真正的强势，是一种无形的影响力，人家不用天天罚款和辞退吓唬你，你听他说的话，就会不由自主的去服从，你如果敢不服从，所有人都视为你为敌人，连你自己都怀疑自己错了，那才是领导人的强势气场。所以这个总经理算不上强势，对你这么要求，其实已经是心虚了。所以面对这样没底气，不敢动老员工，只敢欺负你这个没后台的总经理，你根本不用害怕，兵来将挡水来土掩。
 
1.总经理，如果各部门都服从我管理，不服从您管理，您是不是第一个该把我开了啊？所以，各部门不服从管理，我怎么工作到位啊？您就是把我开了，杀鸡给猴看，需要我这么支持也没关系，反正我也没干几天，您再找一个HR，这个问题解决得了吗？光杀鸡了，猴会害怕吗？领导啊，咱俩都是刚进来的，没仇吧，没仇咱就一起想办法吧。（总经理看你明白，也就不和你绕圈子了，更关键的是，面对这种危机，他实际上是没辙了，所以才会强压你）
2.当前管理方法的风险。
 总经理啊，您刚进来，和我一样，什么都不熟悉，其实他们也是一样，不知道会遇到什么样的上司，人都是规避风险的，您一上来就大刀阔斧，万一砍到董事会（或老板）的关系，那咱们可就捅了马蜂窝，即便没砍到，您这么明着干，谁都清楚这个风险，共同风险下，他们一定会抱团，弄个集体离职等问题，咱两个下去干活啊？我就是重新招人，各部门的人，随便说点什么，人进来也会马上离开。大规模变动，业绩很难向董事会交代啊。（都围着总经理害怕的地方说）
 总经理其实一直等着你的方法，你就故意吊他的胃口，以上两段，可以展开说，白呼5分钟左右就差不多了。（他没辙的时候，只能听你说，你围着他的利益说，为的就是建立心理认同，为下面的意见铺垫，万一他管理失败，至少拿你当自己人，刀也不会砍在你身上。）
3.再用几个策略逐步化解当前危机。
3.1让大家逐步感到安全
 制度虽然已经发出，将处罚权交给各部门权宜执行。（毕竟是总经理的要求，马上废止，总经理面上也下不来，各部门为了稳定人心，一般也是暗自要求而不处罚，其实都在观望，大家谁都不想挨第一刀）
3.2恢复以前的会议制度
 不要早上开早会，晚上开完会，完了还有夜总会，先别这么折腾，一切回归从前。大家没有抵触的理由，至少能坐下来和咱们沟通了。会议上，先把问题扔出来讨论，总经理不做任何决策。
 公开沟通变单独沟通：毕竟是总经理的职位，大家可以都不来，但单独找一个人沟通（找那种随大流的人），他就不得不来。人都不乐意做出头鸟，你单点某人，他就是不情愿，也得过来。采用诚恳式的沟通方式目的是获得支持，虽然被约谈的人，也是观望，但至少直接抵触没有了。
3.4找准问题的关键点，化解内部管理问题。（关键）
 这一步最重要，一般空降总经理这个岗位，一定是管理出了比较大的问题，找不准问题，是不可能获得努力员工的支持的。尤其是重要部门的问题，先易后难，从经营角度来化解内部管理问题，也就是处理问题，得从大方向入手，做到师出有名，只有从大方向入手，别人无法说什么，也不清楚未来会影响什么，所以他们也无法直接抵触，（推行工作，都让下属合理的抵触了，还抵制得师出有名，那就是管理者的失败）另外，人家为什么观望？其实是等待总经理拿出成绩来。这一步，必须做好。（你为企业好没关系，我们也为企业好啊，结果你上来就损失我们的利益，换取你成绩，而且这成绩还反应不到业绩上，怎么让人家心服）。现在大家抵制，这还是好事啊，等大家变成不合理的支持，那有苦果子给咱吃了。
3.5从精神面貌上入手（非常关键）
 很多人说，有钱了就精神好了，可当下酒店确实不好做，指望着钱能改变精神面貌，这是不可取的，而且董事会招总经理，钱还没挣了，就先把钱花了出去，肯定不行的。那精神面貌如何改善，就是从基本管理入手，比如客房设施维修，比如开票效率等，只有基础解决了，员工才不会遇到，顾客因某个设施问题骂员工，不会为了开张票等半天这点小事迁怒员工，员工遇到问题少了，工作才会顺心，精神面貌自然会改善，在当下市场环境，做不到业绩提升，也要做到比同类酒店业绩下降幅度小。这就是总经理的成绩。人心齐了，抵触自然也就没了，其他管理推行，才可以顺利开展下去。
 最后，我们是不是需要严格管理？答案是肯定的，但实施前期，如何让员工接受严格管理。是用强势手腕？还是用持续引导，我认为，两者都要用，才能体现你的能力，单独用一种，只能证明你还不是专业的管理者，做事情，要有道也要有术，心中有道，术才能正向使用。总经理修得是什么“道”，他才会使用什么样的“术”。心中没有“大道”的，其术也偏，所以才无法推行下去。
 现在的中国，缺乏合适的管理者（部门经理都很难招到合格的，更何况总经理），当你不幸遇到只会罚款（给压力）的管理者，你要做好两项工作。
1）凡事合理引导，顺势而为，把自己放在不败之地，将自己变成管理者的伙伴，别人不听话，正好是我的机会。
2）案例中的总经理，失败是必然的，我即便给出上面的方法，他最终也还会按照自己的想法去做，你我都无力纠正，所以你应把握的是，如何从他人失败的经历中，获取自己成长的经验？将自己领悟的“大道”延续下去，才是我们工作中要追求的东西。
 这样稳步推行，至少保证，总经理死了，你也不会死。实施的结点，一定要选择在总经理没有办法的时候，如果选择到总经理刚来，你就这么做，那死的一定是你，李代桃僵其实是一种人生位置的选择，是转移风险的办法。这种位置犹如大道一样，飘忽不定，你要找准，如果处理得好，也能够协助总经理做好工作，皆大欢喜是最好的结局，努力吧。

1.新入职HR主管与总经理 2.行政管理大于人性管理 3.HR主管监督各部门工作 在案例分析之前，我讲一个我经历的故事，我们有一名内勤，她非常为公司着想，严格执行公司的制度，没有人情可讲，没有一点点的偏离相关文件，从公司角度，她是一名好员工，一心一意为公司着想，而客户对她的评价都是：刚正不阿，为人有原则；但是结果我们能够猜想到，她经常让客户生气，很生气，因为原则与实际情况相冲突，没有刚性的沟通，那就形成了直接冲突，最后投诉到总经理那里去了，客户说，如果她不走，那么他走，这么直接的威胁；而总经理做出的决定竟然是让这么员工走，我当时刚刚入职，很好奇，就傻傻的去问我们部门主管为什么会这么做？当时给予的回复是：作为一名服务人员，你都把你的客户都得罪光了，你接下来怎么开展工作？公司将会损失更多，而不是现有的收回了多少；当初一下子恍然，想到了一句话：人事部门，你离开了，人，那么就没有你什么事儿了； 既然我们能从生活的案例中得出经验：以人为本，那么对于案例中的情况，我们该如何切入呢？ 1.总经理背景了解：知己知彼百战不殆，这句话大家都知道，我们还明白一点，换一家公司，我们一开始并不能融入一家新的工作，管理模式，工作模式，工作方式，工作方法都还停留在原来的基础上面，所以，HR人员深入了解总经理的背景，将有助于帮助更加全面认识总经理，能够促进与他的交流与理解； 2.正确认识“新官烧火的举动”：不管是基层管理者还是高层管理者，短期内都是希望出业绩，产成果，所以，必要的举措或者其认为有效的举措将会大力的推行，而实际的效果呢，可能原有的管理人员并不认可，因为，他们已经习惯了原有的模式、结构、流程，所以他们会抗拒；这个时候，作为HR主管，承担协调的角色就显得很有必要了，比如进行惩罚的时候，做好事后安抚与防止二次发生的措施预防，很多时候，我们在处理事情的时候，就是抓一次处罚一次，处罚后就没有之后了，这个是时候，我们应该针对制度不合理的，不规范的进行修正（比如我们的绩效时间节点，如果超期了，那么接受扣分的处罚，可是一开始并没有提到请产假，请其他假期造成了晚期如何处理，如果这次按照制度执行，为了树立制度的权威性，那么下一次，我们就应该修正制度，给上一名处理人员解释，这次的处理是为了下一次的不再重犯）； 由过程到结果的改变：我们单纯从行为上：迟到、分配任务不执行等“额外”行为，分析一个人是否服从管理这么简单、粗暴的方式，让我想起了一个词语：回归到原始的人事管理，靠着监督来执行，而不是主动接受方式，说到底，这个是推动力的缺乏，单靠人员跟踪，不能解决这个根本问题，考虑进行绩效引导、绩效推动+温馨提醒双重的方式进行；这样，每个月月底总结的时候以结果说话，大家即使被“处罚”了，心里上面也更容易接受些； 4. 由凭感觉到数据化：在布置任务时候，单纯的布置任务，很多时候都是一厢情愿，所以凭感觉，到数据化的引导，这个引导就是加强互相了解，对于各个部门、各类资源的配备和相应的时间节点、未完成原因分析需要及时，这样的话，就不会接二连三的处罚，而是不断的温馨提醒、推进工作的进展； 5.人才储备，种子选手的物色与培养，相信我们HR都有这么一个经验，严格执行了制度，制度之后产生的痛苦就是人员异动，而这个时候呢，有一句话形容的很贴心：自讨苦吃，招聘难成了现有的一个共识，所以，我们在推行中，不断与用人部门沟通并完善种子选手的物色与培养，这样的话，对于异动产生的后果，将会减弱很多，具体一点：我们一般从业绩考评、工作态度、客户评价及对应的HR跟踪评价结合在一起，当然，其管理者的评价会涉及到，这个要求了我们平时的绩效数据库的建立与不断完善，在每个月或者季度进行人才盘点的时候，关键时候有据可依； 仍然是那句话：认清地位，支持上司。然而，对于上司的政策大家不支持，上司的为人大家不肯定的情况下，发挥我们中间人的人格魅力与智慧方法就尤为重要。 一、思想上绝对服从上司的领导，与上司保持高度统一： 从角色上来说，楼主是HR主管，而在描述当中，楼主实则要完成HR经理及主管的工作。总经理其实统管着整个公司的行政人力，把握着决策的大方向。这个很重要，通过总经理的一言一行一个会议内容一次谈话，我们会了解总经理这位职业经理人的为人处事方式，了解他将对公司进行的改革与战略方向，将要对人力培训、薪酬与考核进行哪些健全措施与执行什么力度，在沟通渠道上是分阶段分步骤推行不同的方式还是一以贯之高压行事。 了解总经理这些思想后，我们需要摸清公司发展年限与员工工作现状，老板为什么会请一位职业经理人来管理酒店。文中明确说明是内地一家酒店，这就说明在内地的公司人情关系复杂与工作节奏的缓慢，这是沿海或者发达地区的职业经理人所不能适应更是看不习惯的。他们的一贯作风是雷厉风行，法制大于人治，效率优先。这也是酒店老板聘请职业总经理的原因，力求改变原来酒店员工疲沓不紧不慢的工作作风，同时提升工作质量与服务质量来求得企业的生存与发展。 对总经理与公司情况大致掌握以后，我们当坚定地站在总经理一方，接受总经理的思想，力求实现总经理的决策。 在执行过程中，我们HR从业者当以身作则，不仅要严格遵照现有的规章制度进行人员管理，同时我们做好制度的完善以适应总经理的新政。另外，我们要以一位政治思想家的身份进入员工当中，因势利导，引导员工转换思想，步入现有轨道。 1、严格执行现有规章制度，完善执行过程中无法可依的制度规章与流程。 楼主说了，总经理对各部门进行罚款。首先，这个处罚由谁来执行。员工的监督培训与管理由基础管理人员来执行；基础管理人员的督导由部门经理来完成，部门出问题由人力行政部门来考核。这需要层层管理层级督导的。当我们发现总经理越权行事后，我们当看看现有规章制度流程是否满足总经理立刻想改变现有工作状况的目标，我们可以给总经理抽检的机会，但我们不能让督导的事情一直由总经理来牵挂。 所以，我们得主动为总经理的决策方向提供可行性意见，例如考勤上重新修改完善现有制度流程，明确哪一级考哪一级，由人力部监督执行，出现哪一级问题由上两级负责检讨与改进。对于任务的下达与监督执行，我总欣赏表单化管理，一张表单，属明任务内容、目标、下达人、执行人、监督人、时效，各方签字，一目了然，清晰责任明确，利于监督与改进。 2、做好员工的因势利导思想统一工作。 这几天不下一次听朋友感悟毛泽东打天下的政治思想工作的先行重要性。孙子兵法讲作战的五种基础根本：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可(以)与之死，可(以)与之生，而不(畏危)〔诡也〕”。就是要民众与君主同心同德，然后才能一心为主同赴生死。就看老板或者高管是否意识到自己的思想如何灌输到员工当中去。老板与高管没有这方面意识，作为我们中层管理者，要想顺利行事，我们理解了高层目标，则要利用我们的沟通能力与各种机会传达高层的意愿，让员工认清形势，让员工看到公司的发展方向，努力改变固有思想，在此工作一天，就要与公司的大方向保持一致。 我们也是见过世面的人，我们告诉员工，总经理以前带领的队伍是什么样的作战能力，总经理的经营管理能力有多么优秀，现在的酒店行业如何竞争激烈，沿海发达地区的酒店工作人员如何在工作，老板的目标是什么，我们可以从中获取什么。讲总经理的好，讲公司的发展与个人的发展相结合。 3、创造机会带领员工成长。 上周六下午的心理沙龙，同行小丽将酒店的四位主管带来一起听课。小丽上午给员工做了一次沙盘模拟管理培训，接着中午一起吃了饭下午就到了培训现场。这几位主管很用心很珍惜这次培训，课堂上积极主动，待人很是小心翼翼。他们以前没见过这种场面，一群正能量的朋友在一起，给他的绝对是无限能量。 我们HR主管的作用，就象一条鲶鱼在一群鱼中游走，结果是统一鱼儿们的游走方向。而我们这条鱼，则是老总放下去的，身上贴上了老总指令芯片。如何不辞劳苦的带领其他人朝一个方向前进，实则布满了艰辛与智慧。 做人难，做HR更难，做一个合格的优秀的HR真是难上加难啊！ HR的岗位性质决定了，作为HR，具备双重属性，既是领导者，又是劳动者，这就需要具备变脸的功力，有时候是“好人”，有时候是“坏人”，既要扮演好领导的参谋、传声筒的角色，又要扮演好执行力强的下属角色，好纠结、好分裂的人格啊 有句俗话叫做“到什么山上唱什么歌儿”，用到我们HR身上就是“跟什么样的领导唱什么戏”，至于这出戏当事人怎么唱，可以套用一句潮话“你的地盘你做主” 1、上司属性：新入职不久的总经理，非常强势，新官上任就烧火，要求非常严格，动辄教育、罚款，给各部门来下马威； 2、员工反响：员工对强势总经理很反感，怨声载道，老员工不服从管理，任务不执行、不配合等； 3、HR的纠结：总经理授权监督各部门工作，如部门不服从，或当了“好人”，则问责HR；如按照总经理的意愿强势管理，则会落个“坏人”名声； 1、凡事用事实说话：伟大领袖毛主席说过，没有调查就没有发言权，作为HR更是要管好自己嘴还有自己的脑子，没有调查核实的信息不要人云亦云随意发布，既不要对所面临的形势盲目乐观，也不要过分渲染夸大，一定要手、眼、脑并用，用事实说话，才有说服力； 2、快速了解企业现状：用最短的时间了解企业文化、习俗、运行规则、人与人之间的亲疏利害关系、人员特征、核心人员性格特征、大老板的行事风格、企业制度规范、员工执行力等，做到心中有数； 3、对总经理进行深入分析：根据总经理过往的工作经历（也可以从小道消息、论坛等渠道获得）、入职以来背景、性格特征、处事风格、入职公司以来发生的关键事件等方面，分析总经理给各部门进行教育惩罚、要求严格的真正意图，是属于新官上任三把火树立威信，还是属于个人性格使然，希望下属完全臣服，要区别对待； 4、到群众中去：既然加入企业时间不长，那么群众基础想必是不够牢固的，这个时候不能轻举妄动，一定要先搞好群众基础，与老员工们拉拉家常、表表关心，适当的嘘寒问暖，做一个合格的倾听者、垃圾桶，尽快融入到他们当中去，即便不能成为老员工的朋友，至少也不要被认为你HR是他们的敌人；通过看似随意的聊天、拉家常，了解员工对企业目前管理状况的真实想法； 5、搞清楚任务不被执行不被配合的原因：分析任务的可行性及轻重缓急以及员工对任务的态度，是单纯的抵触还是确有困难无法完成，是命令传达不够明确还是员工立即能力不够，如果是属于上级传达方面的问题，那么及时向上级反映，寻求更好的解决方法；如果是员工能力问题，那么及时进行培训提升，以绝后患；如果是因为员工对总经理本人的不认可，那么需要跟员工好好的沟通，讲明下属“执行无理由”的重要性，引导员工改变思维方式，对事不对人，先把事情做好，才能增加跟总经理谈判的筹码； 6、工作执行原则性与灵活性相结合：针对总经理交待的 监督各部门工作的任务，一方面要执行总经理的命令，切实履行监督职责，另一方面，以更加人性化、灵活化的方式对待员工的“不配合”，比如迟到的问题，单纯的去罚款起不到惩戒作用，只会增加员工的抵触情绪，那么可以换一种方式，让经常迟到的人轮流主持早会，并每周进行评比，优秀者给予相应的奖励，落后者不惩罚； 7、淡化个人利益，强化团队利益：常言道“擒贼先擒王”，管理中也是一样，要想管好企业里面的所有人员，首先要管理好各部门的“头领”，充分发挥部门负责人的领导作用，将团队利益捆绑在一起，有好处是大家的，出了问题谁也跑不掉，部门任何一个人受到惩罚，整个部门都将被打上落后的标签，相信谁也不愿意成为 部门的众矢之的，将做“恶人”的机会交给每一个人；