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感觉利丰模式对做外贸的人是很有帮助的，有谁比较了解，可以讲讲如何转型？
全部5个回复
你说的是《百年利丰》这本书？
附豆瓣链接：http://book.douban.com/subject/7161351/
这得让雷神讲。前天刚买了这本书，开始学习。
刚刚用Kindle买了这本书 看看。。
这周去上海刚刚拜访完利丰，其实这类书未必适合你的业务，看看只是了解了解利丰的模式或历史而已。利丰是分三大块业务的，利丰贸易，利和经销还有利丰零售。我们在这里谈的应该就是利丰贸易，说不适合我们的原因是他做的是整个供应链的管理，而不是我们简单意义上的贸易。利丰有时候是会从产品设计，原料采购，安排不同工厂生产（各区域的优势），出运，物流（各个区域间避税的方法），到岸，提货，送货~~~~，整个产业链的控制给了他强大的操作能力与议价权。中小型公司是做不到的。推荐你看一本书吧，最少能帮我们扩展一下思路，书名：精益创业，如果是工厂的朋友也可以看一下日本的精益生产之类的书籍。总之，不才，就这么多了。
利丰做的事是整个供应链的管理，把原本贸易流程跟单的价值向上跟向下延伸，虽然没有自己的工厂，但是做到国外的设计师一提出，可以立刻在不同区域找到原物料的供應商，分配给不同的工厂加工，把供应链优化到极致。另一方面甚至向下游并购下游欧美的零售品牌。虽然整套模式无法完全复制，但思维模式可以学习。
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港荣会计 香港銀行办理 当天拿帐户 Q:
UID 1689572
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有谁跟利丰集团合作过吗？
有谁跟利丰集团合作过吗，那边过来询价，现在谈的是即期O/A，我们可以接受，但那边需要签很多协议，请问有人了解过吗，有人有协议的中文版吗？谢谢
UID 2102869
积分 13939
阅读权限 80
香港利丰吗？？？我们这边有毛绒玩具厂和利丰合作过，做的是迪斯尼的玩具订单。LZ有福了啊，如果真的是利丰的话，订单大大的啊。
UID 1689572
阅读权限 40
回复 #2 skmj9811 的帖子
是杭州那边的，那你之前需要签协议吗？
UID 2177466
阅读权限 25
香港利丰的确是个很牛的贸易商啊，楼主加油
UID 1921501
福步币 100 块
阅读权限 60
一定要好好把握啊，这种大公司想抢的人很多的。
UID 2128236
阅读权限 25
应该有吧，不过我也不是很清楚，我之前的公司是和利丰合作然后生产其下的产品，订单很稳定。。楼主谈下来应该有福了 。
UID 1859855
阅读权限 40
我们去年和利丰合作过一单，是去加拿大HBC的，真的是超级复杂啊，要签的文件也确实很多，提醒楼主仔细阅读之后再签哦，不过，好像不签也是不行的~
这就是大客户的强势啊，木有办法
小菜鸟做外贸~
UID 1795673
阅读权限 40
LI&FUNG 确实是大客户哇 楼主要好好把握噢
他们手上有稳定的客户源和订单，加油！
UID 1689572
阅读权限 40
回复 #7 aliceyang2012 的帖子
那你方便留个qq联系吗
UID 218564
福步币 10 块
阅读权限 40
这类客户能够做的话就做，虽然很麻烦很复杂，但是走下来就稳定
哥什么都懂但什么都不精
UID 1710337
阅读权限 40
呵呵。。。小心陷阱哈。。。利丰看着很美。。。小心做死自己。。。
UID 2098933
积分 43353
福步币 107 块
阅读权限 120
来自 Shenzhen
回复 #1 Raineylin 的帖子
利丰&&？ &&LZ 你走大运了& &很大的贸易公司呢& &
UID 1488459
阅读权限 40
我们公司跟利丰也有合作
楼主可以加我QQ，一起参谋参谋
UID 1689572
阅读权限 40
下面是协议，跪求翻译
Annexure 1
--------------
CONDITIONS OF PURCHASE
----------------------------------------
of Messrs.
MILES FASHION GMBH
Only the conditions of purchase as set out below are applicable to our orders.
Objections against any sales conditions which deviate therefrom shall not be
necessary. The seller recognizes our conditions of purchase at the latest upon
The agreed shipment dates shall be binding upon the seller. The seller shall be
bound by our shipping instructions. The seller shall be liable for all and any
damages arising out of a delayed shipment or delivery. In the event that the
delivery dates are exceeded, we shall have the right after the unsuccessful ex-
piry of a period of grace of two weeks to refuse acceptance of the goods - this
refers also to outstanding part shipments or deliveries - and claim damages due
to non-performance, unless an agreement to the contrary has been made.
We shall have the right to make a claim within four weeks after receipt of the
goods for visible defects and within two weeks after their discovery for hidden
defects. Defects which cannot be detected on the outer packing shall be
deemed to be hidden defects. Inspection certificates issued by our represen-
tative shall not prevent us from bringing claims for defects.
Our duty to examine and object to defects only applies to completely manufac-
tured merchandise delivered to us. Quality cuttings, samples or the like sub-
mitted prior to bulk delivery do not represent the completely manufactured mer-
chandise. We examine such quality cuttings, samples or the like only with re-
gard to the points commented.
The seller guarantees that the goods correspond in quality and way of manu-
facturing the order samples, descriptions and accepted approval samples and
that our packing and shipping instructions are complied with.
The supplied goods shall not be subject to any third-party rights.
The assignment and pledging of claims against us shall not be permitted.
The place of performance for all performances arising out of this agreement
shall be Hamburg, unless other agreements have been made in respect thereof.
In the event of claims - viz. if no amicable agreement has been reached - the
goods shall be inspected by an official surveyor who may e.g. be appointed by
the Chamber of Trade and Commerce in Hamburg. The inspection certificate
issued by the surveyor shall constitute the basis for the settlement of the claim.
Any disputes arising out of this agreement shall be finally decided by a Court of
Arbitration appointed by the Chamber of Trade and Commerce in Hamburg,
any other legal proceedings shall be excluded. German law shall be applicable.
To the extent that a court of law has to decide any questions relating to this
Arbitration Agreement or procedures based on the agreement, the Landgericht
Hamburg shall have exclusive jurisdiction. We are, in a particular case, entitled
in case of controversies to take recourse not to the arbitration court but to such
ordinary Court of Law which would be competent if the arbitration clause would
not have been made.
8) These conditions of purchase have been worded in German and English. In
& &case of contradictions the German wording has priority.
Version: June 2009
(★★试用装 免费顺丰包邮★★)
微信:ZoeChueng Q:
UID 2162605
积分 26095
阅读权限 80
来自 https://poly-baby.taobao.com
好像没定金的
当前时区 GMT+8, 现在时间是
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FOBShanghai.com有没有人知道香港利丰集团啊？_百度知道
有没有人知道香港利丰集团啊？
有没有人知道香港利丰集团？
我有更好的答案
利丰集团利丰业务早於1906年在广州创立。现已发展成为一家跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务分别通过利丰有限公司经营出口业务，利和经销经营经销批发而利亚零售及其他私人全资拥有业务则经营零售业务。利丰集团旗下共有逾26,000名雇员遍布全球40个经济体系2007年集团总营业额接近140亿美元。我们一向关心环境，自去年起积极推行办公室环保运动包括有关废物、能源、和碳等；并致力於鼓励员工促成更环保、健康和更清洁的环境。
世界的十大首富是谁盖茨坐拥510亿美元财产，连续第11年称霸富豪榜，成为美国最有钱的人。 掌控投资旗舰波克夏（Berkshire Hathaway）的“股神”巴菲特一如去年屈居第2位，紧接其后的是微软另一创办人艾伦（3位）、全球最大个人计算机公司戴尔（Dell）董事长戴尔（4位），及美国加州计算机巨擘甲骨文（Oracle）主席埃利森（5位）。打入400大的还有3名华人，去年已入榜的雅虎创办人杨致远及香港上市公司利丰集团主席冯国经今年排名上升，分别进占第93及235位，发明指纹辨识系统的Cogent公司创办人谢明亦占第198位。
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百年贸易公司利丰集团怎样打破企业发展的平原化
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　　利丰集团是香港甚至世界范围内商贸业的一个着名创新者。利丰的当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为&亚洲最有头脑的商人&。利丰独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA 的教学案例。从1906年创办以来的100 年间，特别是20 世纪80 年代以后随着经济全球化的推进，利丰的业务角色，可以说随着全球经济的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变。
　　反观内地，贸易公司往往大而全、小而全，还没有建立起类似利丰这样成熟的组织架构。而扩展到所有行业的范围来看，内地企业在创办4~5 年后普遍会遭遇&平原化&的发展瓶颈，仿佛再无攀登高峰的可能与动力，极易被后来者追上， 或被创新者淘汰。利丰的成功经验实在值得借鉴。
　　20 世纪90 年代以来， 越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入他们的战略议程中，国际上一些着名的大企业， 如惠普、IBM、戴尔电脑等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者之一。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为&香港风格的供应链管理&，具有&快捷、全球化和创业精神&。利丰拥有在一个&平的世界&中管理供应链的独特模式。正是依靠这种有效的&供应链管理&，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益*5化。
　　持续前进的秘密武器：零起点再出发的&三年计划&
　　近年来企业管理的一种*7发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的三年计划就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距，然后利用SWOT 分析方法， 利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。
　　与其他公司相比，利丰集团企业管理的一个最重要特点，就是管理层冯国经、冯国纶兄弟对公司发展实施有目标规定的&三年计划&。
　　2010 年，乐裕民曾这样形容利丰的&三年计划&：&每隔三年我们都会考虑公司革新的问题。我们花一年的时间去审视哪些要做出改变&&我们想推倒一切，从头再来。我们放眼未来，勾画蓝图，预见今后的贸易将如何发展，并考虑公司会遇到经济衰退等等其他问题吗? 我们志存高远，放眼未来，为公司寻找发展的方向。如果我们发现存在缺陷， 便会通过变革来弥补。为此我们形成了一套战略，而此战略一旦形成，我们将会贯彻执行。虽然这个过程非常繁琐，但这恰恰是利丰的成功之道。&
　　自1992 年上市以来， 利丰贸易经历了六个&三年计划&，总体而言取得了成功。其实，利丰的&三年计划&自1989 年私有化时已开始实施。经过三年时间，利丰完成结构重组计划，将集团的贸易业务分拆上市。& 三年计划&为内地企业摆脱&平原化&发展同样提供了借鉴。
　　独特的组织架构：大恐龙变小快灵
　　贸易公司具有不同于其他行业的超级灵活性，100 人规模的公司已算中大型贸易企业，超过5000 人的利丰贸易，如何克服尾大不掉? 利丰寻找到一个真正&以顾客为中心&的解决方案，以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人&人人都想当老板&的企业家精神。从管理学的角度看，这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，这是一种&即插即用型&的组织结构。
　　在企业管理中，冯国经、冯国纶兄弟极为重视以客户主导，高度重视企业家精神。他们的这些管理哲学形成了利丰独特的企业管理架构和管理机制：
　　&建立灵活而以客户为中心的组织营运架构
　　1973 年上市以后，利丰逐渐建立起以客户为中心而不是按地区划分的组织营运架构。目前，利丰拥有超过250&300 个分组专注于特定的客户需求，每个分组的运作就像一个独立企业，分组经理拥有充分的决策权以满足顾客快速变化的需求。尽可能令整个部门集中服务一个客户。把较小但有相同需求的客户集中在一起，并成立一个部门只为他们提供服务。这种围绕客户而建立的组织结构十分重要。(如图1)
　　&建立有利于发挥创业精神的企业营运机制
　　作为一家具有轻型资产特性的大型贸易公司，利丰集团获得迅速发展的关键有两点：其一是在快速多变的国际市场环境中如何能保持灵活、有效的运作;其二是如何吸引人才、留住人才，并充分发挥专业人才的创业精神。因此，利丰在公司组织架构的设计方面，以规模细小的产品部门为基础，并重视创业精神的发挥。每个部门约经营2000 万~5000 万美元的业务，并由一位具有领导才能的企业家来负责管理，这位领导人会像管理自己的公司一样来管理这个部门。
　　&建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度
　　利丰在赋予部门经理独立经营权的同时，亦设计出一套灵活而完善的薪酬福利制度，将公司的业绩与员工的升职和薪酬挂钩。无论是不同等级或是流动员工，利丰都会根据员工当年的工作表现及分组业绩来给予报酬。高收入是留住高层员工的必要条件，利丰庞大的供应商网络、行政的支援和与业绩挂钩的薪酬制度能帮助顶尖的贸易员工赚取比他们自己经营一家小公司更多的收入。
　　&在充分分权的基础上保持严格的中央监控体制
　　利丰的管理体制，实际上是一个严格的中央监控与充分权利下放相结合的体系。所有的产品小组都可充分运用公司所下放的权力自行运作，但有两件事则是必须经过公司总部的，这就是财务控制和信息管理。利丰总部负责财务、信息科技和行政等工作，对从事贸易服务的前线100 多个产品小组给予强有力的支援服务。为了促进全球各个地区跨部门的沟通和协调，利丰的政策委员会定期召开会议，由各区域部门经理商讨重要的决策行动，并负责向其属下部门传递整个集团运作的信息。利丰的这种管理体制，兼具小公司的灵活性，同时又有大公司实力雄厚的财政及信誉支援。
　　全球供应链管理：提供增值服务，转变业务模式
　　为实现有机成长，利丰开始为客户提供增值服务，其代理可口可乐公司宣传产品采购业务的案例，生动体现了利丰在增值服务方面强大的动作能力。为了更贴近地域上相隔遥远的欧美客户，利丰转变了沿袭已久的业务模式，到欧美本土去做批发商，风险更大，收益也更多。为了拓展全球采购网络，利丰奉行&双线收购&政策，战略性的大收购和填补型的小收购两手一起抓，对利丰扩展产品平台及地域覆盖范围产生了莫大帮助。
　　在代理商的业务模式中，利丰作为中介代理人的身份为客户提供一系列增值服务， 而在虚拟生产模式中，利丰作为供应商的角色为客户直接提供所需产品。在应用方面，利丰与可口可乐一起开发了一套网上应用软件，建立采购网站，利用信息系统优化供应链的运作。这个网站促进了两家公司相互间的有效沟通，还成为一个信息传递和资料汇总中心，可口可乐的成员公司可以随时登录网站下订单或者加单采购。
　　登陆美欧的&本土&策略
　　1995 年~2002 年间，利丰贸易的收购对象主要集中在亚洲市场，其中尤以香港采购出口商为主。不过，自从2003 年~2004 年开始，利丰贸易便发生了&静悄悄的革命&，集团将收购的重点转向美国的本土市场，特别是美国市场中拥有庞大销售网络的经销商和着名品牌，实施登陆美国的&本土策略&(Onshore Strategy)。
　　利丰贸易登陆美欧的&本土策略&，其核心是收购美国本土拥有品牌的经销/ 零售商，从中获取各类品牌，包括专卖品牌、自有品牌和特许品牌，发展美国的本土业务，从而巩固和拓展利丰贸易的核心市场。
　　首先，通过为零售客户提供更多服务并提高价值链功能，利丰可以收取更高的服务费并提升边际利润，其次，利丰贸易在香港的总部与其*5的美国客户相距太远，登陆美国的本土策略可使利丰贸易与顾客的距离更接近，关系更密切。再次，业务身处美国会得到最快的信息，利丰贸易可以快速地反应并应对所有可能对业务有影响的变动。最后，利丰登陆美国，可以打入美国的进口市场。利丰贸易注意到美国的进口市场存在巨大的机会。既然如此，利丰贸易只要建立美国的本土业务，便可以直接为零售客户提供包括设计、制造和物流的一站式供应链。
　　利丰美国登陆美国的&本土策略&取得了很大的成功， 业务发展快速。截至2010 年底， 利丰美国代理经销的品牌已多达数百个，产品包括服装、鞋类、童装、小皮具、家纺( 床上用品)等，业务量约占利丰贸易总业务量的四分之一。更重要的是，将利丰贸易经营的供应链从过去的采购环节拓展到经销环节，使利丰贸易的业务进一步迈向高增值领域。
　　&双线收购&拓展全球采购网络
　　2004 年以前，利丰贸易购并策略的主线，是寻求大型或具有战略性的收购，例如收购英之杰采购、太古贸易以及金巴莉公司等，借助这类公司所建立的强大的客户关系来开拓新的市场和业务，进一步加强本业的实力。自2004 年起，利丰贸易开始奉行&双线收购&的策略，在继续寻求大型或具有战略性的收购的同时，开始实施积极的填补式收购，即收购比自己规模小的公司，以拓展新业务范围，获取技术，扩展现有能力，以一年收购3&5 个较小型商贸公司( 每个收入基数约为1 亿美元) 为目标。
　　利丰的最主要客户都在欧美，以前是传统的中间人和采购商。从上世纪90 年代末到21 世纪初，利丰有了一个在岸的策略，就是在欧美建立一支团队专门为这些客户服务，从贸易中间人变成批发商，向零售商和品牌连锁店建议店里应该卖什么商品，给他们很多不同选择，这种模式的利润较高，因为其为客户分担了较多风险，负责为客户解决所有问题。这个模式成功以后，利丰在各个国家都建立了这样的团队去专门服务客户，也做得很顺利。现在利丰也打算在中国和亚洲地区复制欧美市场的成功模式。利丰已经成功把一个别人眼中的&夕阳产业&做成了&日不落帝国&，成为了全球*5的消费品贸易公司。
　　文章来源：www.acc.cn
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