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502 Bad Gateway华为的管理制度是怎样的_百度知道
华为的管理制度是怎样的
在华为上班严不严格的？我在好标上班就是受不了管理层的，太凶了，犯一点小错误就要被罚款还得被臭骂一顿，高标真不是人呆的地方，急需知道华为是怎样的情况？？？谢谢
我有更好的答案
华为企业文化被视为“狼文化”。华为管理制度建立在人性化管理为基础之上，华为上级不会凶人。但华为有严格的绩效考评制度，绩效结果的不好，成绩单就会“凶人”。如果您没能力、没作为在华为上班的日子是难过的。华为每天要写工作总结、心得并汇报给上级。网上也有过报导，有员工不堪工作压力选择轻生的－－－－－！以上华为企业文化的特点、绩效管理是华为管理最突出的地方，所提到的您如果能适应、有抗压能力、能接受挑战，华为是最佳选择！
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华为基本法第一章公司的宗旨.....................................................................................................&1一、核心价值观........................................................................................................&1二、基本目标............................................................................................................&2三、公司的成长........................................................................................................&3四、价值的分配........................................................................................................&3第二章基本经营政策.................................................................................................&4一、经营重心............................................................................................................&4二、研究与开发........................................................................................................&5三、市场营销............................................................................................................&6四、生产方式............................................................................................................&6五、理财与投资........................................................................................................&7第三章基本组织政策.................................................................................................&8一、基本原则............................................................................................................&8二、组织结构............................................................................................................&8三、高层管理组织...................................................................................................&10第四章基本人力资源政策........................................................................................&11一、人力资源管理准则............................................................................................&11二、员工的义务和权利............................................................................................&12三、考核与评价......................................................................................................&13四、人力资源管理的主要规范.................................................................................&13第五章基本控制政策...............................................................................................&14一、管理控制方针...................................................................................................&14二、质量管理和质量保证体系.................................................................................&15三、全面预算控制...................................................................................................&16四、成本控制..........................................................................................................&16五、业务流程重整...................................................................................................&17六、项目管理..........................................................................................................&18七、审计制度..........................................................................................................&18八、事业部的控制...................................................................................................&19九、危机管理..........................................................................................................&19第六章接班人与基本法修改...................................................................................&20（继承与发展）............................................................................................................&20
1、最合适的，就是最好的。企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。
2、招聘思路要因时而变、因地制宜。企业在不同的发展阶段，会有不同的人才需要，为了适应不同发展阶段的需要，就要求采取不同的招聘思路，否则就可能会限制企业人才的成长，甚至是影响企业发展。在华为的发展历史中，早期华为的招聘思路只是在小范围内来寻找需要的人才，而且还是偏向于技术类的人员。随着华为的快速发展，以前的招聘思路远远无法适应当前的发展需要，所以在二十世纪末开始，华为将招聘的思路转向了高校毕业生群体，来引进高学历的专业人才。而到了本世纪初开始，华为的业务开始走向国际化后，华为再次将招聘思路偏重于配备国际化的人才。所以，发展阶段不同的企业，要根据发展阶段的不同，采取相应的招聘思路，这样才可以使企业在不同发展阶段顺利实现企业的目标。
3、主导两种招聘途径。在华为的招聘途径中，主要有校园招聘和社会招聘两个途径。在校园招聘里，华为看重的是大学生的可塑性；而面向社会进行招聘的时候，华为主要看重得是对专业技术的掌握程度和实际操作能力。这两种招聘途径，也为华为的人才招聘可以源源不断地输送。
1、入职培训。华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行了培训。华为的入职培训主要有五个部分，分别是：军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。军事训练的培训理念，与华为创始人任正非有很大的关系，但这种军事训练，可以让刚刚走出校园的大学生改变很多不好的习惯，并快速走上岗位。其他的培训内容，都一定程度上为大学生入职提供的很大的帮助。
2、全员导师制。现在很多企业都有实行“导师制”的培训方式，但这种培训方式有明显效果的却寥寥无几，而华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。
3、企业文化培训。华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。
1、高薪激励。华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为，而这些高素质的人才也为华为的发展创造了源源不断的价值和利润。的确，有付出，才有产出。如果企业过于抠门，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引进，那么企业的发展只能停留在原地，甚至还会被超越。
2、股权激励。在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。不过，实行股权，也要根据企业的发展性质和高层的战略谋划，不可随波逐流，合适的激励模式才会达到最好的激励效果。
3、内部创业。华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。人才流动，是企业发展的重要保障。但在华为里，实行了一种内部的创业机制。允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。
1、轮岗制。在华为里，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。假如轮岗的员工多次无法适应新的岗位，那么公司再好好解决，并提供其他的工作机会，帮助员工继续就业。看得出来，华为是一家十分爱惜人才的企业，会采取多种方式来为员工找到最合适的岗位，来达到双赢的结果。
2、离职面谈。对于华为不想失去的员工，华为会利用一切办法，对想要离职的员工好好进行离职面谈，询问离职的主要原因，并给予关心。直到无法让员工回心转意的时候，华为才会很友好地接受员工的离职。
华为管理也严格，只是管理是人在管理 制度不会打你骂你，骂你打你的都出畜生。来自huaweiz论坛成员的回复。
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我做的是亲戚工！感觉那个主管好像老是针对我！比如我做错一件事，老是那个脾气上来就凶人！
我做的是亲戚工！感觉那个主管好像老是针对我！比如我做错一件事，老是那个脾气上来就凶人！说你整天都在想什么，还说我单纯头脑死板的！我想说我才刚第一次出社会，我头脑本来就单纯幼稚！再加上这些事你都没教我有必要凶人吗？搞得我都想和他顶嘴，但又怕丢...
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建立绩效考核制度同时针对不同人做不同的对策,以下是集中常见的毛病1、心理失衡型。症状即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。药方嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。2、习惯使然型。症状即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。药方对于有恶习，但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工。对于没有潜力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，一个“杀”字了得。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。3、倚老老型。症状有的下级业务员由于做场的时间较长，因此，在业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放在眼里，从而也成为“问题”员工了。药方对于此类员工，需要慎重而为之，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其指标，努力让其做的更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用给团队员工做培训的机会，让其现身说法，既能满足其表现欲，又表示了你对其的尊重与厚望。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。4、有恃无恐型。症状有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。药方此类“问题”员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。5、工作失宠型。症状即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料的某区域经理，由于业绩一直下滑，将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。药方工作失宠，是造成部分“问题”员工产生的关键因素，对于这一类的员工如果“处置”不其“谈心”，即能与其推心置腹地进行交流与沟通。要先指出其以前的“辉煌战绩”，以及给企业带来的贡献，然后适时给其指出其“失宠”的原因，其操作中的失误，最后，帮其修正工作计划，告诉他“从哪里跌倒，就从哪里爬起来”，鼓励他重新树立再创辉煌的勇气。6、家庭变故型。症状个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。药方由于家庭的原因，而使自己的工作受到影响而成为“问题”员工的事情在工作中比比皆是，作为一个好的管理者，一定要能够“体恤民情”，明察秋毫，及时发现员工这细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，真正做他们的“知心人”、“贴心人”，尽其所能地帮助他们。对于自己帮不了的，比如，由于经济等因素而自己无能为力的，可以及时向企业或上司汇报，从而商量出一个好的对策，帮助他们渡过难关，让他们从内心里感激你，从而不仅可以让他们跟着团队走，而且还可以增强他们对企业的凝聚力、向心力，以及对企业的忠诚度。7、压力过大型。症状由于工作目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。药方对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。比如，在日常管理当中，有时目标制定得过高，会导致物极必反的效果，从而让业务员产生逆反心理，而给管理者带来诸多“难题”，比如，“软抵抗”、消极怠工，“破罐子破摔”等。作为好的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给下属“解压”，其方式有二点，一是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此给其缓解压力。其二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞下属信心，缓解其内在的紧迫感与压力。8、以牙还牙型。症状由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。药方由于下属对自己的误解而造成的“问题”员工，作为管理者，一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与包容，一定要能够以“老大哥”的身份，敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的“以牙还牙”，对下属进行“报复”与“疯狂”，作为管理者只有与下属实现了“心与心”的沟通，“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工心理上没有问题。对“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。
该忍的忍不该忍的何必忍 越忍越受伤
是不是心态问题你
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