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民营企业成本管理论文 湖北省经济管理干部学院毕业论文论文题目: 民 营 企 业 成 本 管 理学 号:姓 名: 田 雪 萍函授站名: 目 录摘要······················································1一、 成本管理的基本理论·····································21.1 成本管理的对象·······································21.2 成本管理的目标·······································21.3 成本管理环节·········································4 1.4 成本管理的功能·······································4二、 民营企业成本管理中存在的问题···························42.1 成本管理员的作用·····································42.2 成本管理的理论研究滞后·······························52.3 成本管理观念落后·····································52.4 成本管理方法陈旧·····································62.5 企业内部成本管理主体的确立失误·······················72.6 缺乏事前预防成本，重数量轻质量·······················72.7 成本管理严重弱 化·····································72.8 成本管理持续性改进···································8三、 加强和改善民营企业成本管理的对策·······················83.1 树立企业成本管理的系统观念···························83.2在成本管理中引入战略成本管理思想······················93.3引入先进的成本管理方法和手段·························103.4 加强企业成本控制，提高企业竞争水平··················113.5企业根据自身特点选择适当的成本控制方法···············113.6充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用·············123.7 建立成本管理保障措施································12 3.8 领导和财会人员都应该转变观念，提高自身素质··········13四、 结束语············································14参考文献 ···············································15 摘 要诞生于二十世纪八十年代初的民营企业，经过二十多年的风雨砥砺，以令人惊叹的社会经济效益和全新的运动机制，成为社会经济发展具有强大活力的生力军。随着全球性市场竞争的日益加剧，成本管理成为企业战略管理不可或缺的部分。民营企业作为我国市场经济发展特殊阶段的产物，其成本管理有着其他企业所不具备的特点。长期以来我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少，制约着我国企业实现可持续发展战略。民营企业现有的成本管理系统已不能满足企业市场竞争的需要，必须充分重视成本管理提高全员成本管理意识；将理论探讨与实践需求相结合；突破传统思维模式，在战略层面综合考虑成本管理问题；采用作业成本法等现代化的成本管理手段；根据企业自身特点确定成本管理战略；树立系统的成本控制意识，强化成本控制；充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用；建立成本管理保障措施等。 当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本管理的视角，对民营企业成本管理存在的问题进行分析并提出改善对策。一、 成本管理的基本理论1.1 成本管理的对象成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。1.2 成本管理的目标成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面：（1）成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和 通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。（2）成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控 制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。1.3 成本管理环节成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。1.4 成本管理的功能随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说，成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。二、 民营企业成本管理中存在的问题我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多 问题，主要有以下几点：2.1 成本管理员的作用一般在外企都会对企业原价成本有专门的管理员，当成本出现问题时候，及时对公司成本体系提出预警信息。而一些民营企业恰恰没有做到这一点，即使有的话，也是把他们当做会计在用，一些民营老板会认为，设置一个成本管理员又要多出一笔钱，其实不然，成本管理员在企业里面起到一个预警的作用。相当于电脑的杀毒软件，对你的电脑实行时时的监控。有的民营企业单纯用财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下来的，最终只能使成本管理的结果大打折扣。2.2 成本管理的理论研究滞后我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。 2.3 成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。2.4 成本管理方法陈旧虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，57.1%的
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成本管理 成本 丰田 分析 管理 案例分析 案例 问题 公司导读：从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。首先，丰田在追求快速扩张的过程中，一方面会导致产品开发周期缩短、系统设计和测试与供应商协调不到位；另一方面会使丰田员工工作压力的增大。
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公司成本管理案例分析―丰田成本管理问题分析
中国报告网提示：导读：从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。首先，丰田在追求快速扩张的过程中，一方面会导致产品开发周期缩短、系统设计和测试与供应商协调不到位；另一方面会使丰田员工工作压力的增大。
& & & 导读：从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。首先，丰田在追求快速扩张的过程中，一方面会导致产品开发周期缩短、系统设计和测试与供应商协调不到位；另一方面会使丰田员工工作压力的增大。& & &&参考：。& & &&&2009年4月，广汽丰田因刹车系统缺陷召回26万辆凯美瑞；日，丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全；2009年8月，广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆；日，丰田向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回6款共约46万辆小型汽车，包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止的最高纪录&&近年来，丰田一次次的&召回门&暴露出丰田汽车的质量控制出现了严重的问题，而质量往往和成本是紧密关联的。由此可以推测，丰田在成本管理上出现了问题，从而导致质量不过关。从上文看，丰田的成本管理模式为其成功做出了巨大的贡献，为什么质量问题偏偏在近年来凸显出来？实际上，是丰田的经营战略出现了偏差。& & &&随着世界各国逐渐走出经济危机的阴霾，汽车制造行业的竞争日益激烈：德法汽车的持续稳健，韩国现代的逐渐崛起，美国通用的卷土重来，中国本土汽车行情蒸蒸日上，使得丰田面临前所未有的复杂局面。而在这种需要根据外部环境做出积极调整的时候，丰田非但没有建立有效战略应对，反而连其引以为傲的成本战略也&变了味&。丰田变得日益急功近利，为了进一步扩大市场份额，获取更多的利润，丰田加速扩张，并试图对成本进行进一步的压缩，使得原来以维持产品长期收益和竞争力的成本管理目标逐渐转变为单纯降低成本以提高短期效益的目的，这就成为了导致丰田产品质量问题频发的根本原因。& & &&从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。首先，丰田在追求快速扩张的过程中，一方面会导致产品开发周期缩短、系统设计和测试与供应商协调不到位；另一方面会使丰田员工工作压力的增大。& & &&丰田为了降低采购成本，一味地压迫供应商；而供应商为了满足丰田的需求，不断压缩自己的生产成本，以保证自己不亏损，所以他们为丰田提供的零部件也就存在着质量隐患。& & &&同时，丰田在全球化生产战略中为降低成本，很多零部件委托海外厂商生产，而这些供应商多是通过在丰田的海外工厂周边租用仓库，来满足丰田准时制生产需求，那么这部分仓储、人工成本又会通过提高售价的方式转嫁给丰田，丰田为了控制实际成本到目标成本，就可能降低其他方面的费用，带来质量隐患。对丰田而言，除了需要员工加快生产节奏，为了跟上扩张的脚步，丰田需要招收大量缺乏长期系统的培训的新员工来满足生产需求，这都会导致产品的质量问题。& & &&从本质上看，丰田质量事故频频是由于丰田没有注重成本运筹的结果。产品成本降低确实可以使产品收益提高，增强其竞争力，然而，这也是建立在有一定限度的基础上的。不同成本之间通常会存在一些矛盾的关系，某项成本的降低可能是以另一项成本的增加为代价的，成本运筹可以帮助企业分析成本对象之间的关系，确定总成本是否会降低。同时，成本运筹提倡通过适当增加质量预防成本预算来控制质量故障成本。丰田的质量事故正是由于其在一定程度上忽视了供应链质量成本运筹和质量成本的预算。& & &&结论与建议& & &&站在历史的角度上，丰田的成本管理模式并不存在大的问题，并且给丰田带来了巨大的收益，不论是模式运行还是管理思想都值得借鉴和学习。然而，丰田并没有维持并创新其管理模式和思路，反而盲目追求成本效应以及快速扩张，导致了后来频发的质量事故，这是其他企业值得警醒和思考之处。& & &&丰田在成本控制方面若要做得更好，就要及时准确地洞察成本控制的关键点，不断加强自身的成本控制意识，进一步全面提升其成本控制能力，实现企业持续、健康、稳定的发展。
中国报告网提示：导读：从表面上看，丰田的成本战略偏差导致质量可以从以下几个方面得到解释。首先，丰田在追求快速扩张的过程中，一方面会导致产品开发周期缩短、系统设计和测试与供应商协调不到位；另一方面会使丰田员工工作压力的增大。
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