关键时刻意见不合，高情商的人会怎么做？ - 职业发展 - CIO时代—数字化课堂与资源库
关键时刻意见不合，高情商的人会怎么做？
关键时刻意见不合，高情商的人会怎么做？
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摘要：在每日的生活中，我们经常徘徊在“不说出来把我自己憋死”和“说出来会把你气死”的死结里纠结到底该说还是不该说。
　　有一次我有一个很好的主意，和上司沟通时，却被一巴掌拍死了。当时所有其他的同事都跟着上司一起摇头说行不通。看着上司坚定的眼神和傲然的态度，害怕在众人面前拿出许多数据来会让上司难堪，于是选择了咽下这口气，点头说&你说的有道理&。几个月后，却看到了竞争对手用了我提出的想法实施了一个火遍全城的营销。我很后悔自己没有当时再勇敢和倔强一点，坚持自己的想法。
　　在每日的生活中，我们经常徘徊在&不说出来把我自己憋死&和&说出来会把你气死&的死结里纠结到底该说还是不该说。
　　很多时候我们最后选择做了&国王的新衣&里的臣子：权威和压力之下，明明有自己的想法或知道真相，却不愿说出与相反的真话让对方不高兴，于是选择了曲意逢迎。
　　我们宁可选择100%的安全的说谎，也不愿争取这也许是1%实现的可能。更因为是我们的预期是，心直口快的结果往往达成最后的成功的几率几乎为零，反而更有可能导致我们自己人头不保。
　　除了曲意逢迎或心直口快外，没有一个办法能说出自己不同观点的同时，让两边都同意吗？
　　不止是在职场，生意交涉桌上、还有在日常关系里的夫妻、情侣、朋友间也经常发生。比如和朋友对一事意见不合，结果言语不合以外，吵架到后面已经忘了最初是在吵什么，只记得生气，从此感情雪崩。
　　在意见不合的情况下，高情商的人会怎么做呢？
　　我的一位导师推荐了我一本书叫《Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High》（关键对话：代价高的时候的谈话工具）。书的作者找到了许多在职场上总是能&get things done&（把事儿干成）的高情商人士，分析和归纳了他们的逻辑和特点。这些人看似平常，但却总是能在关键时刻说出别人不敢说的话，却还能把对方说的心服口服。
　　读这本书的时候，我有种醍醐灌顶的感觉，原来提高情商和沟通交流也是有公式可谈的。我自认为与人交涉交谈的技巧或是需要经验才可积累，或是有些人天生擅长，像我这样&情商不高&的人来说，毫无踪迹可循。可是看完了这套模型以后，我总是想：如果我很早就能知道这些沟通模型和技巧的话，从小到大有多少口角和争执、负面的情绪和行为原本可以被解决的。
　　于是我决定用中文总结和归纳这个沟通模型，让它可以受益于被沟通技巧折磨的许多人。此沟通模型可应用于生活中多个&关键对话&场景，情侣吵架、同事关系不和、生意谈不下去的人都适合来看。
　　事先说明，后面信息量非常大，并需要自己配合自己的实例来做思考，如果只是匆忙看的人建议收藏以后晚点再细看。
　　什么叫&关键对话&呢？
　　关键对话之所以关键，在于它由以下几点元素
　　&观点异&：双方观点不同，有分歧。比如你女朋友想结婚，你不想。
　　&情绪高&：过程中双方情绪高涨，都很激动，声音开始上调。
　　&代价高&：交谈结论影响代价高，例如这个对话决定了一个生意是否谈得成，老婆是不是会吹，哥们是不是从此要友尽。
　　如何正确掌控一个关键对话，让双方在不同意见、情绪高涨、且气氛凝固的情况下最后双方圆满和平统一，这本书的作者找了世上许多很擅长与人沟通，并能将这类话题四两拨千斤结束的牛逼沟通人士总结。
　　首先，一个会聊的人会确保在对话里尽可能的获得有效信息最大化、尽可能减少信息不对称，促进开放式对话，获得所有的双方隐藏的真实目的和所有知道的相关信息
　　不说出来的话只会停留在你的脑袋里，永远不会被其他人听到。所以也是所有误解和错误决定的开端。
　　著名歌曲《你不知道的事》就是很典型的例子。请看以下歌词
　　你不知道的事王力宏 - 十八般武艺
　　你不知道我为什么离开你
　　我坚持不能说放任你哭泣
　　你的泪滴像倾盆大雨
　　碎落满地 在心里清晰
　　你看这个歌词：尼玛为什么对方会不知道你为什么会离开他呢？你为什么不告诉他呢？你离开之前有过一个open dialogue（公开对话）让互相把信息都分享吗？你一离开对方泪滴像倾盆大雨，怪谁？怪谁？怪你啊！
　　很多时候对方之所以观点不同，是因为双方掌握的信息是不对称的，且对方有不同的推断和猜想。所以解决不同观点最佳的方式就是互相敞开自己的目的、推断、相关信息。
　　然而，不是每个人都愿意选择开放说出所有感受的，所以还需要做的一点就是察言观色和判断是否在谈话前双方本身就存在着&安全问题&, i.e.有误解、有不信任、有怨气。
　　举个例子：
　　你的女朋友问你愿意不愿意这周六来见她爸妈，而你这周六排好了跟哥们去看球，而双方开始了争执。就算你说的句句都是真理，你的女友也许都不听，蛮横不讲理，或者不愿意分享她的真实目的或苦衷。
　　如果你不停地重复&球赛对我很重要啊&并开始用讲道理，无论你的逻辑如何缜密，你的女朋友都只会哭的更惨，甚至开始语言攻击，例如&你这畜生你完全不爱我&等上升到暴力等级。这时候高情商的人会退一步，抽离聊的话题content(内容）本身，开始察言观色判断两人之间的conditions(状况）。
　　一旦发现是双方的情绪本身已经出了问题，对方有沉默、冷暴力、愤怒的情绪，说明对方已经不再有&安全感&，开始对你本身有排斥和厌恶，这时必须停止在内容本身再做争辩，而改为状态修复。此刻千万不能根据对方说的&你这个畜生&被激怒，也不能把对方说的内容当真，而是根绝内容判断对方处在的conditions，开始对双方的状态做安全感修复。
　　这一点其实很少人能意识到，也是高情商的人可以做到的一大本事。他们可以不顾对方骂的如何攻击性，转而抽离出内容本身开始分析状态。
　　那么怎样做安全感修复呢？所谓安全感：就是让双方都重新建立互相信任，且愿意公开敞开自己的心声
　　我们再说一次，对方在&不安全&的情况下会有各种信号，有些人是开始怒吼一些很过分的话，有些人是开始冷战模式，但是这时候不要对这些他们的自身&保卫模式&做反应，否则只会吵得更凶。而是要根据对方的信号，判断这时的双方状态已经陷入不安全模式。
　　做法很简单，首先恢复对方受伤的心灵，例如道歉、或者做一些肢体上的接触，让对方冷静下来。道歉有可能是最好的方法：如果在对方有怨恨且感觉到被攻击而受伤的情况下，最好的方式就是道歉。道歉不代表着妥协，而是承认自己语言过激，希望重新建立信任。
　　接着澄清自己的立场和观点，否定对方的误解并澄清自己的真正意思和目的。例如&我不是想要拒绝去你见你爸妈&&我不是不爱你，而是...&的语句做解释
　　然后再让对方倾诉，探索解析对方的需求背后的目标，寻找共同的目标或创建一个新共同目标：聆听对方的需求并问对方为什么这么在乎？在这个例子里，问&为什么你一定要我这个周五去见你爸妈？是不是有特殊的原因？& 如果是因为她想要她父母认可你，那就问&可不可以让我准备准备下周带礼物去见他们&？如果是你根本不想见父母觉得太早，那就要往更深一层的目的开始谈论，对方&真正想要的&其实是和你早日稳定结婚，而你还不想，那就得开始跟她讨论这个话题，并共同创建一个新的目标。
　　我吵架的时候已经自己情绪崩溃了，还要我去道歉、澄清和恢复对方的安全感？那我的安全感呢？
　　在这个过程中有一点很重要，就是你必须提前想清楚，从这个关键对话里你真的想要得到的是什么。
　　如果你真的很看中这段关系，并知道你在这次关键对话希望达成的目标。只有想清楚自己真正要什么的人才能忍下一口气，决定放下自己的自尊和脾气，耐心地聆听对方，想办法一起解决问题。很多人在争吵里最后只为了&赢&而忘了自己真的是想得到的是什么，所以才会下不了台。
　　比如对方是你的女朋友，这是一个关键对话，你是想要借此教训对方，还是你真的想要找到一个解决方式？如果是前者，你大可放肆吼叫撕逼。如果是后者，那就冷静下来，想想怎么样才能真正达到你的目的。
　　如果你发现你根本就不在乎，那这根本就不是一个关键对话，因为代价不高，你也没有必要耐心去聆听。如果你也不想解决之间的根本矛盾，那也许你会选择逃避。
　　另外很多时候，人之所以生气都是自己内心写了一出戏，把自己活生生气死的。在无法控制自己情绪的时候，就倒推以下，你是看到了什么，下了什么猜测，然后才有现在的情绪和反应？
　　等双方安全感都稳定了，然后怎么做才能达到一个open dialogue并达到互相同意呢？
　　分享你的逻辑、内心剧场的演变过程和想法，并问对方的推想过程：互相解开许多心结，确保自己不是多想。
　　真心地问对方的想法，重复和重述自己的理解，确保信息理解正确，并适当的抛出不同的假设来引导对方分享自己的信息：根据对方的需求，问出背后对方的真正目的。例如对方想要请你周五见父母，为什么偏是这周五，是不是有特殊原因？如果对方吱吱呜呜不肯说，就抛出各种自己的猜想：&是因为你和父母约了很久好不容易有空吗？&
　　求同存异：在对方分享的赞同的地方表示理解，在这基础上说出自己的不同观点。首先在对方的观点上表示认可和理解，其次抛出自己知道的而别人也许不知道的信息，来补充说明自己的判断的根据和观点。
　　找到双方背后的共同目标或共同创造一个新的目标，让双方都满意，在这个基础上再寻找解决方式可以达成目的：如果自己的球赛其实这周也是总决赛，而对方也是因为父母约了很久很看重，那就倒退一步，各自的真正目的是什么？你想要有自己的兴趣，她想要你被父母认可。也许这两者本身不是矛盾，你们的目的其实是一致的：就是互相希望能更近一步，但同时各有各的兴趣爱好。那就找一个两不矛盾的解决方案，比如这次球赛你去看，但给他父母晚点送上一份礼物。如果本身两者的目标就是相冲的，例如对方想要和你结婚，你还不想结婚，那就需要再倒退一步，发明一个新的共同目的，例如开始聊对感情的目标和期望。
　　最后双方一起决定下一步：如何找到相关信息、谁是决定人、谁会被影响，并一起记录下结论。
　　说那么长，脑子都乱了
　　那么我们来总结概括一下
　　在双方意见不合的时候要想解决问题，必须确保双方投入尽量多的隐藏信息从而双方可以了解到各自真正的目的，并在目的上达到统一。
　　然而双方都要投入隐藏信息，必须要确保两件事
　　1）对方有足够的安全感。如果一旦发现对方有&不安&的信号（愤怒、指责、逃避），则先修复安全感
　　2）你对自己的真实目的唤醒（你是来撕逼的还是你是真的想解决问题）和你自己的情绪稳定控制（控制自己的内心小剧场，并重新开始尊重和理解对方）
　　当前两点满足以后利用你询问、理解、重复+重述、探测、分享自己推断和逻辑等形式获得对方的猜测逻辑以及对方掌握的信息和对方的真实背后目的，从而达到双方信息不对称的最小化，并引起共鸣，并愿意携手起解决问题。共同找到各自的目的，并为了两者的目的找到不矛盾的解决方案。如果本身目的就相反，那就要再倒退一步，发明一个新的共同目的。
　　当然人皆凡人，并不是每次都能这么理性的，只有真正的想要这个关系和结果的时候才可以自己忍下崩溃而继续下去。如果不想要的话，就直接吼叫吧。
　　豆瓣夸父之子在他的书评里写到：极少有人在自己的视野内下了结论之后，会去考虑或许别人的不赞成不理解自有其逻辑。至于对蠢人的说服辩论，更是对自己时间的极大浪费。我原本正是如此想的。这里所谓的会说话，并不是的八面玲珑，而是正确表达出自己内心真正的需求，在沟通中寻求达成对事物的共识，从而能够统一行动，实现双赢，尽量减少把团队的能量浪费在彼此怨怼或者单方妥协之中。
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中国科技博览
高龙++白宝宾[摘 要]随着社会发展的不断推进，信息化已经悄然而至，大量的科学论断都要通过数据信息进行分析、探讨，并且针对反应的问题，提出相应的解决措施，为各企业创造巨大利润。在工程建设方面，面对大数据时代的来临，作为工程的管理者应该如何应对，这是一个难解之题。本人站在工程管理者的立场，结合众多数据信息进行反复思考，给同行提出一些本人的建议，希望有助于互相之间的交流。[关键词]大数据；工程项目； 建议中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：X（0-01引言随着信息化时代的来临，尤其是大数据对各行业的覆盖面积正在不断加大，海量复杂的实时数据正在渐渐的被应用于实践中来。在日常的建设施工中，这些庞大的数据中到底究竟有什么价值，怎样对数据进行挖掘、管理、分析并加以利用，这是管理者在这个时代每天贯穿于工作当中的。由于时下的建设工程规模在逐渐扩大，单位数量呈现递增的趋势，整个工程的工期也会有所延长，成本投入资金巨大，其中所面临的突发状况较多，所以这就使得建筑行业的数据产量变得庞大无比，需要更加专业的工程人员对数据能有一个更加全面的分析。但是在当下的建筑业发展中，大量的有效数据没有被管理者利用，没有意识到数据对企业的重大价值，忽视了其重要性。当然其中不乏客观原因的存在，即计算机网络技术的发展手段还不够完善。不过在21世纪告诉发展的今天，信息技术已经有了突破性的发展，阶段性的胜利。公共服务、航天科技、公共运输等方面已经随处可见大数据，因此，大数据时代已经来临。身为建筑工程的管理者，应该顺应新的时代潮流，新形势新发展，建立一套新的管理模式，有效利用大数据，提高管理水平，实现项目增值。一 大数据的涵义大数据（英语：Big data），也可以称作巨量数据、海量数据、大资料，指的是所涉及的数据量规模巨大到无法通过人工，在合理时间内达到截取、管理、处理、并整理成为人类所能解读的信息。当总数据量相同时，跟个别分析独立的小型数据集（data set）作对比，把各个小型数据集合并之后进行分析可通过其中的关联，得出许多有利的数据，可用来察觉商业趋势、判定研究质量、避免疾病扩散、打击犯罪或测定实时交通路况等，正因为它的用途在建设工程中随处可见，并且可以帮工作人员解决棘手的问题，所以大型数据集在现代工程中盛行，发挥着其不可替代的作用。目前来讲，大数据集具有相对广泛共识的大数据特征，简称4V。第一，快速化（Velocity）：大数据的实时性强。信息就像开着的水龙头一样，源源不断地流出来。第二，价值密度低（Value）：我们处在数据的海洋之中，但与我们企业或个人相关的数据相对说来是很少的，所以是低价值密度的 。第三，多样化（Variety）：大数据意味着多样性、复杂性。第四，大量化（Volume）：大数据意味着超常规模数据。另外，大数据还代表着一种全新的思维方式：1、对随机样本的依赖性大度降低，而是以搜集的整体数据为依据，用数据“说话”。2、由于数据来自于各方面，所以信息量具有繁多的特点，因此对数据的精确性要求就随即降低。3、事物的与事物二者之间在一定程度上会存在关联性，通过大数据的分析可以得出“是什么”的结论，更客观直接的反映出事物的本质，对于其中的原因不会深究，弱化了其中的因果关系。二 深析大数据时代下对建设工程项目管理如今，大数据时代已经来临，计算机网络技术已经得到历史性的发展，大数据思维也在逐步深入社会的每一个角落，医疗、航空等领域已经通过大数据技术取得了让世人瞩目的突破，同时这也给建设工程项目管理的发展带来了良好的发展契机，有利于其将来的进步，提升各自的价值。作为建设工程管理人员，需要制定清晰的工程脉络、同时拥有优秀的才干、谨慎的思维和顺势而为的魄力，勇于创新，为了帮建设工程管理人员从大数据这座大山中挖掘出潜藏的宝藏，我认为要做到以下几点：1.工程管理人员紧跟时代炒楼，多关注与大数据有关的技术，善于观察其相关的发展。建设工程项目的数据纷繁复杂，怎样从建设各方单位对数据进行挖掘、管理、分析都是管理者需要深思熟虑的问题，这些都是需要借由先进的计算机网络等技术的不断完善来支撑的，例如云计算的应用，大大提高了对海量数据处理的能力，因此要做的基本工作就是要掌握先进的数据挖掘、管理、分析的技术，使得建设工程项目管理者有挖掘、管理、分析数据的能力，从数据中体现工程质量的优劣，避免豆腐渣工程的出现，对于发现的问题，管理人员要及时指出并指挥施工人员加以改善，保障工程的优质质量，这是把建设工程中的大数据变“废”为“宝”的第一步。2.工程管理人员深刻剖析大数据的内涵。大数据不仅仅在于数据的海量和复杂，也代表一种新的理念。面对大量的海量数据，我们不再纠结于个别事例所反映的整体问题，对于个别不精确的数据，不再过多追究，而是通过数据反应的主要问题，高效而快捷的解决工程中的关键问题，保证整体质量的提升。所谓的让数据“说话”，就要更注重相关性，减轻对因果关系的追求，这种大数据下的大思维值得建设工程管理人员借鉴。3.建设工程项目管理领导层的影响。建设工程管理人员，尤其是其中的领导层，一定要改变传统的思维方式。在大数据时代下工程管理者应该改变传统的工作思想，不要过于依靠自己的主观经验，应该更重视客观的大数据所贮存的潜在价值，这是一种行业文化的改变。俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，作为建设工程项目管理中的领导人员，应该跟紧时代的步伐，积极主动地拥抱大数据时代，在深刻体现工程问题中，适时的加大投入，制定大数据发展的详细战略规划，真正把大数据的发展提上日程。三 结语随着数据时代的发展，新事物总是如雨后春笋般冒出，其中不乏一些昙花一现，不久之后被人们望诸于脑后，但是也不乏有一些货真价实之品，能够经得起时代的考验，形成一个新纪元。大数据就属于后者，大数据时代既然已经来临，作为数据量庞大的建筑业，理应对大数据张开怀抱，彼此欣赏，达到双方的共赢。作为建设工程项目管理者，更应该做足功课，紧跟时代的步伐，发散思维，从数据、技术、思维三方面努力，加快大数据与建设工程项目管理结合的速度，挖掘建设工程中大数据的潜在价值，让大数据在建设工程领域大放异彩。有利的发展时代给我们提供了更加便利发展向上的机会，这就需要各个管理者有善于发现的眼睛，于细微处抓住发展的契机，不仅对自己的专业技能有一个高度的提升，还可以对行业的发展起到重大的推动作用，相信只要每个工程人员勇于提出问题，解决问题，在大数据时代快速发展的今天，一定能攀上一个更高的高峰。参考文献[1]陈国青，大数据的管理喻意[J].管理学家，2014，（2）[2][英]维克托迈尔-舍恩伯格 肯尼思？库克耶，大数据时代：生活、工作与思维的大变革[M]. 浙江：浙江人民出版社，2013[3]徐子沛，大数据：正在到来的数据革命[M].桂林：广西师范大学出版社，2012.
你该读读这些：一周精选导览朱琦琦：智能制造发展要少纠结多实践|制造业|大数据|智能化_新浪财经_新浪网
西安西电开关有限公司副总经理朱琦琦
　　新浪财经讯 第十四届中国制造业国际论坛于9月27-29日在天津梅江会展中心召开。西安西电开关有限公司副总经理朱琦琦出席致辞。它分享了集团进行精益优化的经验，并表示，智能制造发展要少一些概念式的纠结，多一些实事求是的实践，精益是实干出来的。
　　以下为演讲实录
　　朱琦琦：尊敬的各位朋友、大家上午好。我报告的题目是分成四个方面。
　　精益的推进历程
　　我们叫中国西电集团，是国资委一个央企，主要做输变电装备的，我们是中国西电集团最大的子公司，现在在西安，当时是国家一五计划，在那个基础上建立起来的。
　　我们公司的产品是大型输变电开关装备，在变电站里面用的，它就是典型离散制造模式，客户的定单接受之后，我们开始生产和设计，典型离散的制造，单件小批量，前面几位嘉宾讲到了，每一单产品不一样，每一单都有差异，我们在元件的基础上进行研发。
　　其实在讨论精益的时候，我们对自己有一个诊断，这个是对大型装备制造业，离散制造模式一个跟进，一个是成套性，我们很多零件，我们要保证零件配套。第二是质量问题，对于清洁度和毛刺问题非常敏感。第三，异常响应机制欠缺，第四效率浪费严重。
　　这是表象上的，其实更内部讲，隐藏更多是部门壁垒问题，也就是说我们全价值链，部门壁垒就是全价值链没有打通，大家站在自己的角度出发，把公司整个价值，把客户丢到一边去了，流程不畅、职责不清。问题很多，就像一张网，牵一发动全身，这是我们今天分享第一个重要的观点，把我们一些做法给大家进行分享。
　　我们当时分了三步走，先是示范区打造，成果复制和推广，全面推广与延伸。
　　第一个关键内容，我觉得要有一个很好的顶层设计，其实就是体系标准，我们西电集团公司对这个非常重视，建立了自己标准体系，我们叫“5331”这样的推进的体系或者叫模式。我们有几个五大方案，生产方案、研发、供应链、人才、总部精益管理。其实五大方案它并不是离散的，我们用精益思想串联起来的。还有一个三个标准，三项保障。就是这样一个顶层设计。
　　我们是从什么地方开始的呢，我们从工位制节拍化的连续流生产示范开始的，这里面有很多做大型装备制造业的朋友，我们原来的模式，真实的照片，原来的模式真的是地摊式的生产模式，靠吊车、靠工人，工具非常落后，后面我们在进行了精益改善之后，进行了工位制节拍化的模式，在这个基础上，进行了不断的改善，在2016年的成果。
　　2017年，我们正在实施变成数字化的生产线，在自动化系统检测等等，这是一个路径，这个路径就是我们现在倡导的路径，先进行精益的改善，再进行数字化的实施。
　　2014年这个小组10个人，一天干6台，到2016年这个小组8个人，一天同样的产品干十台，并且不用加班的。这个效率提升非常巨大的。
　　到了2016年，我们开始进行工位制节拍化计划和物流拉动，相当于我这边要想让这个产线运行起来，我们建立了计划体系，现在的运行效果非常好，有一些数据做了支持。
　　这是我们前面说的生产计划，做一些物流的拉动。我们的物流的拉动，其实就是在这里，“一装一配一备”这种模式，让库房和我们超市和我们的产线协同运转起来，这是我们具体的运作的方式和方法。
　　2017年到第三个年头，我们开始做全价值链的一个延伸。重点我们开始放到研发和设计的标准化，这是一些具体的内容，因为时间的关系不再过多讲述了。
　　这是全价值链具体的内容，前面几位专家大咖都说过了，从销售到最后发货服务，这样一个全价值链过程，我们把一些问题缺件的问题、计划变更的问题，质量问题设备问题，保证全价值链流动起来，从全面看导入精益从流动开始，先让它流动起来，不是在目前那里呆着，要把它流动起来，让这个链条全部流动起来，又有很多的问题，怎么办？其实我们把这些问题相应的拉动，生产计划供应链、物流、环境这样的问题，我们一个一个去解决，成立这样一个改善的课题，你像这里有很多薪酬绩效优化把人力资源部门拉进来了。
　　相当于我们这个方式，流动是一个大的我们要保障的东西，大的流动一个价值链，这里面有什么问题呢，有一个问题，我们拉出来一个相应的部门去解决，相当于这个工作朝着一个大的依托开始，后面还会再介绍一下。
　　这是我们三年的历程。
　　第二部分，企业的改变
　　我们整体的数据，这是并也收入，在2013年比2016年增长了18.8%，因为我们做输变电装备的，利润增长这么大，但是精益最大的贡献是什么？如果没有精益，我们那么多定单是干不出来的。原来的效率确实很低，我们生产开关这样一个车间，我们比较了一下，在2014年和2016年相比，他们的产值是翻了一倍，就是出产量翻了一倍，但是人减少了1/3，就是这样一个效率是非常非常快。
　　我个人比较看中这个数据，就是流动性的提高，现在我们有很多的考核，比如说再生资金和我们产值，特别是产值大家对这个考核持怀疑态度，我们对这个数据叫流动性，它是我们产值除上我们在职资金，我们看到我们全价值链，整个公司的流动性提高了12%，和2014年相比，流动性提高带来了工作效率的提高，质量问题的减少，还有对财务成本的降低，这个大家都很清楚了。不多说了。
　　这个地方刚刚说了，全价值链全部是12%，但是我们车间流动性提高的数据远远高于整个公司的，我们把几个核心的车间拉出来，我们可以看一下，它的平均在50%几。为什么我们后面会有一个解释，
　　然后还有一个齐套率，大型装备制造业来说最重要是齐套。不能说我要的东西没有，不要的东西库房一大堆，这是我们一直在做齐套率改善，一个一个改善的课题，把生产部门相关的物流部门拉进来，一个一个解决。比如说我们126KV、252KV产品一系列齐套率改善的成果，这是2014年改善之前的，我们不断在提升，其实现在这个数据在去年年底的时候，有些已经达到了，今年会超过这个数据。解决齐套率的问题，解决了很多程序的问题。很多朋友做大型制造业，吵架的问题主要是这两个。我们相当于把这个问题很好的解决了。
　　生产效率，我们人均产值增加了18%，和2014年相比。加班时间减少了30%，现在一些车间基本上没有加班，得到了工人师傅的支持。不是说不加班了，收入就降低了。
　　还有就是关键质量的指标，我们可以看一下出厂高压输变电缺陷次数降低了63%，这个是我们一直在统计的，我们用户现场高压缺陷次数降低了26%，这个数据对我们是一个很大的欣慰，更加坚定了我们做精益的决心。
　　我把前面我讲的总结一下。我们是一个精益真正实践者，一步一步走过来，我们觉得有三个方面的经验，我跟大家分享一下。
　　第一，要有一个很好的顶层设计+强有力的组织+优秀的咨询顾问团队。
　　干这样的事情还是要一些咨询顾问。我觉得要有一个咨询团队给我们支持，把大方向把握住，顶层设计和领导的支持把它支持好这是最基本的。
　　第二，有一个抓手，从局部的流动改善开始。
　　前面我们说了，产品一个很好的固件连续流，这个做出来以后，效率提升了，工人加班减少了，工人的工资提高了，一下子的示范效率一下子出来了。工位制节拍化的同时又这样的生产模式，通过这种东西流动出来了，它肯定流动不好了，缺件的问题、质量的问题一大堆问题出来了，就是干这个活的，我们就是拉动出来，我们要做计划的改善，物流不是供应不上，我们做物流改善。每个人干什么活，每一个工位很清晰了，人尽其责，把5S开展起来。原来5S开展不起来的是什么原因，它不知道自己干货在哪一个地方。还有就是质量的改善。我这个地方就干这个活，这个地方是可以追溯的。下面重点描述一下标准化和BOM数据的完善，这是第二个有一个抓手。
　　咱们有一杆红旗，现在目前就是流动，精益要素的价值链的流动和拉动，我们从流动做一个红旗。
　　第三，理想信念坚定，实事求是。
　　结合我们自己产品特点，出了问题不可怕，把它干下去，坚持下去，这个是我们实施三个经验。前面是这三年一个小节。
　　第三部分，下一个改善循环
　　红色的曲线怎么去，从这个地方跨到这个地方不能掉下来了，有两个很关键的俗语，我们原来叫打兔子，咨询顾问告诉你这个地方这么做，我们叫打兔子，现在到了另外一个层面的问题，我们就是找兔子，比如说焊接缺陷的问题，我们怎么解决，你找爱波瑞咨询顾问它也不知道，所以我们必须自己解决这个问题，自己应用方法。现在有很多像QC，其实很多东西流于形式，我们想真正把这个东西做起来。
　　原来我们是软柿子，把很好捏的捏完了，现在变成硬柿子。变成很好的标准化，后面我会介绍到。
　　其实以前我在年我们是这样一个架构，大量的培训，然后连续的建设，计划和物流这是我们的核心。我结合下一个三年或者五年的时间改善能力的培养，跟精益的培训不一样了，改善能力的培养。还有就是标准化、模块化，全价值链流动管理，精益和智能制造和数字化质量这样一个示范。我们认为这是我们后面三到五年干的事情。
　　第一个改善能力的培养，为什么要提高员工的改善能力，刚才说了我们拉出了很多的课题，较保证大的流动按照整个课题去做，课题真正完成率很低，真正做好是很低。并且准时完成也很低，我们现在逼着大家做这个事。
　　还有很多改善指标没法做，这是我们最担心的，一定要提高大家主动改善的能力，也就是找兔子的能力，而不是说你让我干啥，我就去打兔子，这个当然有很多的方法。我们也提到了后补充方式。
　　前面提到两个数据，年度资金周转次数提高了12%，但是车间周转次数提高了52%，我们改善主要聚焦在这个环节，生产的环节，其实还没有跟服务，现场发货、现场服务关联起来，前面的设计，其实就是这两个环节，这个是很正常的，我们从局部扩展起来了。
　　下一步解决全价值链事，建立一个有序、流动、更大范围流动的框架，把原来的产线变成产品线，我全价值链像我们长江黄河一样，我们的产品是大的流，我们还有很多的支流，就是那些主要问题等等这是我们在全价值链框架上面有三个标准：产品标准、期量标准和质量的标准。
　　第二个就是标准化和模块化，我们叫做设计3.0，我们看到物料数据近几年不断的增加，标准化怎么做，把客户订单变成标准组建和选间的模式，我们是选配式的设计，不是自己的设计，完整产品功能模块、标准部件、标准零件，越到底下越标准化。
　　当然还有一个，我们刚才说的，要做智能制造，以精益思想为基础推进信息化的提升。这个是我们记忆议程，从2011年开始，这个循环我们叫第四个阶段。
　　最后，我说一下我的感悟，精益改善要关注客户的体验，这个是最重要、最熟知，也是最容易的忽视的。
　　还有关注基础管理、关注人的培养，基础流程、标准作业、标准化、模块化、改善能力的问题。
　　智能制造发展要少一些概念式的纠结，多一些实事求是的实践，精益是实干出来的。
　　最后两个故事分享，富翁钓鱼，用金的预购很好的鱼线去钓，最后没有钓到鱼，应该在于钓鱼的方式。
　　还有兄弟争雁，两个人准备射雁，一个人说烤着吃，一个人要煮着吃，后来找一个裁判说把它分开一半煮着吃，一半烤着吃，但是后来发现雁没有了。
　　更多是实事求是做企业改善的工作，我的分享就是这么多谢谢！
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