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【首期导读】
零售是传统行业中数字转型的先行者。在移动互联网时代，实体零售未必就是弱者。《实体零售突围》用案例说话，在渠道、体验、服务和技术等方面为实体零售转型出谋划策。
「祖辈眼里，金融就是银行，银行在网点里，要存款、要借钱，都得到这里来；父辈眼里，金融是网银、手机银行，方便不说，除了储蓄，还可以投资基金、股票；到了孙子辈，我要购物、我要出行、我要娱乐、我要融资……金融就在这些场景里，默默地为我服务。」在场景化金融的时代，哪些发生了变化？哪些本质未改？创新金融平台应如何建设？请看《场景化金融时代的平台建设》。
敏捷转型已经成为潮流，CIO们在过去的几年都把敏捷转型作为企业技术转型的重中之重。但是，随着数字技术的颠覆式发展，敏捷转型涉及的范围已从技术扩展到业务，不再仅仅追求高效的软件交付，而是更要持续创造真正的市场价值。ThoughtWorks一直是敏捷转型的引领者，《从敏捷转型到精益企业》剖析了敏捷转型在过去八年的发展史，同时，为在数字时代打造精益企业的CIO们提供了最具前瞻性的专业指引。
云和大数据是商业创新的必选项、CIO的必修课。传统企业要如何步上「云」端？如何才能用数据驱动创新？《云和大数据，商业创新的加速杠杆》结合案例讲解业界实践经验。
传统企业全面转型，是战略驱动，还是技术先行？数字技术创新，是从前端「客户」开始，还是首先完善「中后端」流程系统？组织机能、数字技术革新、客户体验，孰轻孰重？如何系统布局、有机发展？《大象转身，一蹶不振还是华丽重生？》讲述大型金融企业十年磨一剑艰难转型的真实经历。
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《ThoughtWorks商业洞见》创刊词
二十三年前，ThoughtWorks的创始人Roy Singham创立这家技术咨询公司的时候，软件技术还只是业务自动化、提升运营效率的工具，不过他却一直把「推动IT变革」作为公司的使命。在这样的核心理念驱动下，ThoughtWorks分布在全球各地的办公室汇集了许多热情而不安于现状的技术精英，跟客户一起实现着模式、产品、体验和流程的创新。
随着移动互联、数据分析、社交媒体、云、物联网、虚拟现实等技术的不断成熟，「数字世界」和「物理世界」的界限越来越模糊，数字化的影响力已从互联网经济侵入到传统经济领域，并在不同程度上影响、改变、甚至颠覆传统经济领域的商业规则。当Michael Porter开始定义我们当前所处的时代是「智能化数字经济时代，技术已经成为产品本身或者产品的一部分」时；当投资了Facebook、Groupon、Twitter、Zynga的著名风险投资家Marc Andreessen，在2011年提出「软件正在吞噬世界」时，ThoughtWorks已经在和众多勇于创新的企业一起，践行着「科技即商业（Technology is Business）」。
从数字化程度较高的零售、金融、航空，到数字化较低的公共事业、医药、制造等行业，我们参与并见证了众多企业，如何应用科技推动着商业创新和变革。「科技即商业」，提升数字化能力，打造「精益企业」，是当前所有企业都不应忽略的战略核心。
在践行「科技即商业」的过程中，我们也一直在思考、研究、学习和总结，期望把最新的思考和最有价值的案例汇集起来分享给业界。由此萌发了一个想法：搭建一个平台，能分享我们的经验，并为这一领域的实践者、作者和读者提供一个交流的纽带。这就是《ThoughtWorks商业洞见》的由来。
相信每一家有远见卓识的企业，都想极力投奔到这场数字化浪潮中，用科技推动创新。我们的经验表明，这既需要战略层面的理念和框架，也需要战术层面的实践和工具。传统的商业刊物，有丰富的理念、模型和框架，也有各种高屋建瓴的战略案例，但却鲜有落地执行的操作细节，尤其在业务和技术之间缺少衔接。我们希望《ThoughtWorks商业洞见》更加落地，建立业务和技术的共通语言，填补商业战略和落地执行之间的空缺，同时触发讨论、激荡出新的思考和观点，成为新一代实干家的指导工具！
《实体零售突围》
《场景化金融时代的平台建设》
《从敏捷转型到精益企业》
《云和大数据，商业创新的加速杠杆》
《大象转身，一蹶不振还是华丽重生？》
【首期导读】
零售是传统行业中数字转型的先行者。在移动互联网时代，实体零售未必就是弱者。《实体零售突围》用案例说话，在渠道、体验、服务和技术等方面为实体零售转型出谋划策。
「祖辈眼里，金融就是银行，银行在网点里，要存款、要借钱，都得到这里来；父辈眼里，金融是网银、手机银行，方便不说，除了储蓄，还可以投资基金、股票；到了孙子辈，我要购物、我要出行、我要娱乐、我要融资……金融就在这些场景里，默默地为我服务。」在场景化金融的时代，哪些发生了变化？哪些本质未改？创新金融平台应如何建设？请看《场景化金融时代的平台建设》。
敏捷转型已经成为潮流，CIO们在过去的几年都把敏捷转型作为企业技术转型的重中之重。但是，随着数字技术的颠覆式发展，敏捷转型涉及的范围已从技术扩展到业务，不再仅仅追求高效的软件交付，而是更要持续创造真正的市场价值。ThoughtWorks一直是敏捷转型的引领者，《从敏捷转型到精益企业》剖析了敏捷转型在过去八年的发展史，同时，为在数字时代打造精益企业的CIO们提供了最具前瞻性的专业指引。
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为什么说中小银行将走上零售转型之路？
王硕 宋佳燕
来源：央行观察
核心提示在中国现有的经济结构和监管格局下，中小银行或早或晚，终将走上零售转型之路。
　　本文转自微信公众号“央行观察”（ID：YANGHANGGUANCHA），作者：王硕、宋佳燕。
　　中小银行熟知本地小微企业的软信息，自身决策链条精短，反应灵活高效，在小微和零售客户的竞争中，相较于大行可以更好地发挥乡土优势，施展拳脚，采用零售转型将帮助中小银行在客户竞争方面获取更大的舞台。
　　近期，关于中小银行零售转型的话题引发市场热议。就拿《央行观察》举例，有的专家说该快速转型，有的说不应该都转。在笔者看来，在中国现有的经济结构和监管格局下，中小银行或早或晚，终将走上零售转型之路。当然，这里指的零售是国际上通用大零售的概念，既包含个人银行业务，也包含小微银行业务。
　　一、中小银行为什么要推动零售转型？
　　1. 零售转型是顺应中国经济转型的必然选择
　　经济决定金融，金融重心与经济机构密切相关。建国以来，无论是早期的大炼钢铁，再到后来制造业快速发展，工业一直是经济增长的引擎。银行业基于“三表”等传统信贷流程，扶持工业企业发展，并通过规模增长做大更是常用模式。然而，经历了20多年的高速增长之后，国内经济正在面临“量变”到“质变”。
　　自2010年开始，第二产业对GDP增长的贡献率从57.4%持续下降至37.2%，第三产业GDP占比从39%上升至58.4%。与此同时，经济增长动力从投资和出口，逐渐向消费过度。今年前三季度，消费对中国经济增长贡献率已超过六成，成为经济发展新引擎，迫切需要中小金融机构转变服务重心和方式。
　　如果说，过去二十年，银行是要守着大中型企业来过日子。那么，面对经济和产业结构的变化，银行业务结构必须要做出相应的调整，作为消费主体的个人和小微企业重要性必然大大提升。拓展零售业务，是中小银行在经济转型时期突围的必然选择。
　　2. 零售转型是应对中小银行客户服务能力短板的无奈之举
　　客户是商业银行赖以生存的基础，但由于中小银行在人才、产品、技术上的匮乏，特别是高附加值、高客户粘性、可以组合的产品少，除了地方政府及关联企业，普遍面临“大客户留不住、抢不来、抓不牢”的尴尬境地。对于优质大客户，中小银行的品牌认知、产品服务和定价能力远不及国有大行和股份行，虽然关系很密切，但深度合作往往有心无力。笔者10年前在基层行锻炼时，对此深有体会。别说世界500强，国内500强、1000强有几个在城商行和农商行开基本户的？有的也只是结算户那一点点存款和流贷合作而已。
　　成长中的当地龙头企业，应该是中小银行传统的重点优质客户。然而，当龙头企业逐渐壮大，中小银行跨区渠道不足、产品单一和服务能力不足的短板缺陷将被放大，“大壮还是村里的大壮，但在北上广工作过的翠花已经不再是村里那个翠花了”。虽然当初关系好，但最终不得不面临客户流失或者合作业务量占比下降的窘境。与之相对应，中小银行熟知本地小微企业的软信息，自身决策链条精短，反应灵活高效，在小微和零售客户的竞争中，相较于大行可以更好地发挥乡土优势，施展拳脚，采用零售转型将帮助中小银行在客户竞争方面获取更大的舞台。
　　3. 零售转型是中小银行发展差异化模式的市场需要
　　当前，银行正走在避免同质化、谋求差异化的发展道路上。纵观大中型银行的转型选择，目前主要有两个方向，一是国际化，二是综合化。作为国际化转型的先行者，四大行和大型股份行围绕中资企业“走出去”，提供跨境、跨业、跨市场的全方位联动服务。而在综合化经营路上，信贷以外的投行、信托、保险、资产管理、融资租赁等服务，要求银行完成全产业链牌照经营的布局。
　　对实力和牌照有限的中小银行而言，与其追求全能型银行布局，莫不如建立细分市场下的专业化优势，更具战略价值和现实意义。从国际经验看，银行的专业化道路按业务类型可分为同业专业化、小微专业化、零售专业化等。结合当前监管特点，国内很难存在像国外同业业务占比超过8成以上的专业银行，与此相对应，小微专业化和零售专业化都契合国家监管导向，又可以降低经济资本消耗，可作为中小银行破解市场困境与牌照短板、实现自身可持续发展的新思路。
　　二、中小银行的零售转型的痛点
　　同为中小银行，但城商行和农商行零售处境各不相同。很多城商行零售存款占总存款比重仅在10%-20%左右，且面临大行、互联网平台和农商行的三重挤压，压力较大；而农商行目前根基较稳，部分农商行零售存款占比超过7成，互联网金融冲击效果还未完全显现。总体来说，在零售转型的新征程上，中小银行面临诸多挑战。
　　1. 客户基础薄弱，获客活客双重难题
　　相比大中型银行，中小银行的零售业务起步较晚，不少城商行的信用卡资质近几年才获批。加上经营地域受限，中小银行难以构建面向全国的渠道服务体系，因而零售客户存量较小，基础薄弱。同时，面对互联网金融的迅猛攻势，中小银行依然以线下渠道为主要获客方式，线上能力十分孱弱。
　　此外，年轻客户大幅流失，客户老龄化问题日益严峻，必须引起中小银行、特别是农商行的重视。就如同前不久与某位农商行行长交流所言，现在的客户基础五年内我不担心，还可以舒服待上几年，但五年之后、十年之后互联网一代客户起来了，客户在哪里？这是作为一名负责任的领导者必须考虑的。
　　2. 创新能力不足，产品单一服务滞后
　　产品上线慢、种类单一是中小银行普遍面临的困境。在产品研发、运营效率和服务能力上，中小银行难以满足差异化、特色化经营的需求。尤其是规模偏小的中小银行，通过产品吸引客户的能力偏弱，即便吸引到客户，付出的成本也高出同行不少。同时，面对互联网金融的发展浪潮，大部分中小银行创新能力明显不足。
　　今年下半年，笔者调研了部分城商行，发现居然个别城商行连手机银行都没有，而且还不准备开发，差距可见一斑。互联网时代，最大的特点就是平台经济，寡头垄断，市场只认领跑者，连过去高大上的工农中建都俯下身子，与BATJ联盟合作，广大中小银行如果不能更好的赶上金融科技这波浪潮，处境堪忧。
　　3. 风险管理粗放，盈利空间待提升
　　在风险管理方面，中小银行面临客户数据匮乏、缺乏实时风控决策机制、线下人工管理流程效率低等问题。究其根源，是许多中小银行对风险的认知和把握水平，与大中型银行差距较大。在市场竞争中，无法实现对客户各类成本的科学计量，资金运作效率低。与之相伴的是，中小银行在利率市场化推进后存贷利差迅猛收窄，不良贷款率居高不下。因此，能否提高资产负债精细化管理能力，将极大程度影响中小银行零售转型的成效。
　　三、中小银行应如何进行零售转型？
　　由于不同中小银行的组织架构、资源禀赋以及自身定位存在较大差异，使得零售转型的实施路径是个仁者见仁智者见智的问题，难以找到相对统一的方案。但可以预见的是，只有以客户为导向，具备差异化竞争能力的新型银行，才能成为未来零售银行业的赢家。从实践来看，中小银行可重点关注以下几个领域。
　　1. 依托网点资源，推动智能化转型
　　尽管物理网点热闹不再，但作为零售业务的基础经营单元，网点依然是中小银行开展零售业务的重要立足点。要顺应客户行为习惯的变化，推动网点由人工操作型向智能服务型转型。要将标准流程化的业务逐步向自助渠道、线上渠道进行迁移，达到提升业务效率、降低人工成本的效果。
　　另外，依托网点打造全渠道的服务体系也迫在眉睫。以银行卡、信用卡为零售获客的传统手段，随着移动支付技术的成熟快速丧失竞争力。因此，引入直销银行、微信银行等线上渠道，在弥补中小银行物理网点布局不足的同时，将提升中小银行线上线下一体化的服务能力。
　　2. 做精本地化服务，在差异化下足文章
　　对本地零售客户的深度了解，是中小银行无可比拟的优势。中小银行不应过于追求产品全，而应该在“专”上下文章。通过深挖本地服务“强粘性”的优势，利用“移动互联网+”打造本地“流量入口”，形成本地业务生态系统。围绕当地客户特点，通过拓展生活场景、调整信贷投向额度、优化利率风险定价策略等方式，快速响应市场需求，做好客户服务，实现资金融通。
　　为适应客户行为的变迁，中小银行应充分利用各方资源，为当地个人客户和小微客户提供一站式、专业化的服务，从而在细分零售业务领域，构筑起具有区域特色的差异化经营优势。
　　3. 借力金融科技，构建开放共赢生态
　　零售银行的竞争对手已不再局限于银行同业，真正的颠覆性挑战来自跨界竞争。未来新金融的服务模式，将包含产品服务、应用场景、智能渠道三大要素，而金融科技是银行迈向金融新时代的重要支柱。中小银行应保持开放的心态，主动加大信息科技的投入，内部抱团取暖，加强外部合作。
　　借助金融科技的力量，全面提升产品定价、资源配置、数据安全和风险管理能力。中小银行可以不生产那么多的产品，但一定要搭建一套开放的数字化服务体系，要有“银行搭台、各方唱戏”的眼力、能力和魅力。共享金融的时代，做精自己的微生态，就是一种成功。
　　作者：王硕（平安金融壹账通董办兼高级研究总监、央行观察专栏作者）、宋佳燕（平安金融壹账通研究员）备注：本文仅代表个人观点
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