怎样才能招到最合适的员工？
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怎样才能招到最合适的员工？
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激励因素是能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。激励因素是调动员工其积极性的因素，它代表被激励者最本质的需求，只有当设定的激励活动或目标能够满足某种激励因素时，才会是被激励者产生满意感，从而产生效用价值。根据“马斯洛需求理论”，我们知道，不同的人需求是不一样的。那么，根据员工需求类型的变化，不同的激励因素也会发挥不同的作用。根据需求类型不同，员工可以划分为以下六种：1. 理论导向型这类人比较关注持续教育机会，寻求发现真理。喜欢做科学研究方面的工作，他们期待成为某些领域有高精尖技术专利的科学家。——当他们没办法通过客观的科学数据去支撑自己时，或没有办法找到客观规律和事实的时候会感到很大的压力。2. 经济实用型这类人除了关注钱，还很关注事情的实用价值如何。是否对更大更长远的目标有所帮助，而不是简单画饼聊梦想。他们会很重视底线，这个导向有很多企业家、实业家。他们在生意的谈判过程中以及重大决策中，会比较多考虑自己的底线和对方的底线。——他们会寻找自我保护，当抓不到实际东西时会感到不安全，投资收不到回报时会感到很大压力。3.唯美导向型这类候选人比较关注个人发展，字面上喜欢美好事物，这是浅显理解。其实他们是喜欢艺术相关的表现形式，关注内心体验的一群人，喜欢和谐的美，平衡的生活，——当你不带情感地跟他们说话，或者特别不在意他们的感受，干扰和谐形式的冲突，会让他们有压力。4.社会导向型这类候选人非常在意做的事能不能帮到别人，不喜欢极度英雄主义的人，他们更愿意给予和付出。——当他们发现自己帮助不了他人时会感到压力。5.个人导向型这类候选人比较关注个人的权利、管理他人的机会。还关注对事情的控制，特别在意成功和对事情的决策权。——当他们感到要失去权力或控制权时会感到压力。6.传统导向型这类候选人通常会有自己的宗教信仰。他们对传统文化、权威观念、主流社会价值观会比较遵循，一生都在寻找自己的使命。——当他们遇到较大的负面的信念或价值观时会感到压力。知道了员工需求类型之后，再做激励分析就很简单了：理论导向型：该导向型候选人通常比较关注公司在培训方面的投入，我是否能够获得比较好的学习机会或者在行业里面进行分享或参加论坛，工作当中是否能获得持续挑战去完成我的自我完善，创业公司比较愿意吸纳这类人才，他们愿意进行探索。经济实用型：该导向型候选人在谈offer过程中会特别在意薪资方面的具体数据，甚至是细微到报销限额等问题。面对这类型候选人，当我们在薪资预算上无法立刻满足他们的时候，不要轻易用虚无缥缈的点去给他们画饼，而是要在有时间范围限定内用实际的回报来满足他们的要求。唯美导向型：该导向型候选人喜欢挑比较优美的环境谈offer，这样能让他们放松下来。并能在享受环境的情况下去谈，这也会让offer成功的几率大大提升，实用型导向的候选人看起来不重要的东西，其实恰好是唯美导向型候选人所重视的。社会导向型：该导向型候选人很希望获得服务他人的机会，通常在企业CSR相关职位的人比较符合这类导向型。个人导向型：该导向型候选人比较在意管理权限，希望老板是授权型老板，自己能有相应的决策权。传统导向型：该导向型候选人是比较正能量的人，他们没有太多负面的抱怨，通常会给予周围的人很多激励。他们期待价值观和愿景相同的团队。说完了不同类型员工的职业发展和需求方向，让我们来看一下某全球知名咖啡连锁店的测评案例吧：【案例背景】该连锁门店员工绝大多数为新生代员工，心态、思维、沟通方式和对职业发展的观念等方面都有别于传统的一代，除了金钱驱动以外，在工作中也包含了很多这一代群体上的特殊需求。门店经理在日常工作中除了需要管理门店的日常运营意外，还需要关注新生代员工的工作状态和情绪，需要营造文化，激励和发展每一个小伙伴，发挥他们的潜能，创造完美的客户体验。这些工作无疑为门店经理们带来了新的管理挑战。【解决方案】1.课前采访，了解并总结该连锁门店的新生代员工的特征，门店遇到的实际案例和管理挑战采访门店经理以及新生代员工，了解双方在日常管理工作中存在的冲突，双方对工作的期许，内心诉求等，撰写实际案例。个人激励：针对不同新生代的持续激励方式情绪管理：帮助新生代情绪梳理，摆脱挫败感、浮躁等情绪团队营造：持续创造有凝聚力的合作氛围频繁沟通：以新生代思维做沟通，了解他们的真实想法2. 门店经理完成在线激励因子测评，了解成功洞悉激励因子门店经理在线完成15分钟的激励因子测评，了解自己的激励因子。【结果与评价】总结访谈及课程，门店经理最具挑战的地方在于对新生代的情绪疏通及激励方式，从而在此基础上展开个人的有效沟通方式、绩效辅导等。这也是为什么经理会对职场激励因子和给力技巧觉得非常有价值和实用性，可以帮助他们有针对性地鉴别新生代的不同的需求，以及日常运用的实际方法。本身处于新生代80后的经理们，同样拥有新生代的特质，如右图，前两项激励因子，有72%是理论导向，67%是实用经济导向，他们同样有快速学习的渴望，也同样需要明确的价值体现。每个经理都有自己更鲜明的领导风格，通过体验式活动，我们发现经理们还是习惯性地跳入“事件”本身，故给Li策略侧重从给“礼”开始。故对于门店经理的新生代管理的培训，要更明确的注重于新生代对其的意义，给到实际易用的方案，让他们明确听到新生代的声音。最后，值得注意的是，当我们知道了员工需求类型以及解决办法的时候，我们将会面对最大的一个难点：如何精准地区分员工是哪一类型的呢？
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喜欢该文的人也喜欢自从经济进入萧条期以来，人事主管们一直都在为企业的空缺职位发愁。美国劳工统计局的数据显示，从2007年夏季开始，空缺职位数量在今年五月份时达到最高点，而雇佣率却一直徘徊不前。尽管人事主管们把结构性问题，比如技术断层当做主要原因，但他们招聘时的策略失误却也不容忽视。我们先后采访了2000位人事主管，并把他们的问题总结成以下七个例子来供大家参考。1. 只谈工作，不谈薪水。我们在调查中发现，46%的雇主不会在工作要求中提及薪资状况，有些公司甚至认为，如果应聘者在面试之前就&暴露&了自己的预期薪水，那他就休想求职成功。而且，雇主们并不想让薪水问题挑起办公室内斗。然而，薪资透明其实是雇主招聘成功的一大优势!求职者看到招聘要求上的薪资范围，不仅极有可能前来申请工作，而且也会觉得，这个雇主够直率，是真心实意地想要和自己交流。2. 无视受众，招聘要求千篇一律。53%的雇主不顾求职者的年龄层，盲目使用一成不变的招聘要求。结果可想而知，&观众们&不会买账!如果一家医院想要找一位经验丰富的专业护理人员，那么符合要求的求职者一定比刚毕业的护士更能全面地考量这份工作。凯业必达(CareerBuilder)求职公司CEO马特&弗格森在自己与别人合著的《人才方程式》一书中也做了相关调查。结果显示，年轻一代的求职者青睐工作平衡度和发展机遇，而老一代的求职者则更重视工作保障和公司声誉。3. 求职者的应聘职位与公司空缺职位不一致就被刷掉。47%的雇主喜欢挑那些拥有工作职位与自己公司空缺职位一致的求职者。这样做虽然是条捷径，但求职者的质量却大打折扣。你以职位名称做标准来筛选简历无疑会漏掉很多技术、能力俱佳，但申请职位并不符合要求的求职者。比如说，一位接受过良好数据处理训练的社会学家也许以前并未做过市场调查的相关工作，但他具备的素质能力却非常适合这份工作，只要稍加指导，你还愁找不到满意的人吗?4. 招聘时不考虑就业市场的供需状况。83%的雇主在招聘时不会使用数据智能来了解当地就业市场的供需状况。这样做就好比一个推销员站在一个空置的房子前等着有人来为自己开门一样，Too young, too simple!!!!!尤其是那些地处都市圈之外的公司，更不能傻傻地以为，只要招聘广告一发出去就会有足够的求职者送上门来。人事主管们在招聘时要把眼光投向其它大城市，为了吸引更多人才来你们公司，提高薪水，加强福利也是必不可少的。5. 没有完善的&人才备用库&。62%的雇主并没有给自己的公司建立一个&人才备用库&。殊不知，在公司职位出现空缺时，你随时都可以联系这些人。一些流动性高的职位出现空缺会影响团队的工作效率和斗志，很多大企业对此早有预警，通常会提前做准备。而那些没有意识到这一问题的公司却只能在频繁的招聘中耗费精力。6. 为求职者设置技术障碍。69%的雇主表示，求职者如果使用的是移动设备，就无法在自己的招聘网站上直接申请工作。表面上看，这似乎不是什么大问题，但仔细观察不难发现，智能手机、平板电脑已经快速成为了人们上网的主要工具，而凯业必达(CareerBuilder)求职网站50%的访问流量都被移动设备用户占去了。那些雇主眼中的完美申请人&&经验丰富，能力出众&&却往往已经是别人盘里的菜。这些人在自己的手机上看到招聘信息后，是不大可能再回到笨重的电脑面前，打开你们的招聘网站重新投递自己简历的，所以&&7. 不懂得如何留住员工。超过37%的人事主管表示，自己公司并未做出任何努力来避免人员流失。留住员工显然很重要，但这又跟人才招聘有什么关系呢?第一，降低员工流失率会减轻招聘人员的负担，从而让他们有精力去干自己最擅长的事情：与求职者有效沟通，达成一致，而不是为不断冒出的空缺职位头疼。第二，公司努力留住员工会让整个团队幸福感大增，也会更加团结。人们有时就是愿意为那些真诚对待员工的公司卖力，通常情况下，这一点比薪水和职位头衔还重要。现在知道你的公司为什么招不到人了吧?无论身处哪个行业，公司规模如何，都请你有则改之，无则加勉，这样优秀人才才能源源不断。via
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