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薪酬体系应该这样建立
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你是不是还在为公司薪酬管理混乱而烦恼？是不是对薪酬激励无效果而苦恼？是不是想对薪酬重新设计不知道如何下手？没有关系，象飞田手把手教你如何设计薪酬体系。一、薪酬体系设计的原则：二、薪酬体系设计的步骤：三、薪酬体系设计中的关键点：1、薪酬类别：目前大部分中小企业薪酬管理中类别单一，要想设计出符合企业实际情况和未来发展战略要求的薪酬体系，就应对不同类型岗位的人员应当采取不同的薪酬类别，例如:企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。2、薪酬的构成：薪酬构成应包括哪些？目前很多企业里大部分包含底薪酬、岗位工资、提成、绩效工资、工龄工资、全勤奖、电话补贴、住房补贴、交通补贴、福利、特殊津贴等。在这里谈谈象飞田的看法，工龄工资不建议设置，不设工龄工资理由是：所有的薪酬是根据员工贡献而来，不是论资排辈的。全勤奖要根据企业所处行业来定，所以不是所有企业都要设置。其他福利、补贴要根据企业实际情况来定，一定要考虑企业可承受能力和支付一致性。3、薪酬比例划分：4、薪酬级差：薪酬级差分为同一岗位不同级别的级差和上下级岗位的级差。有的企业涨薪酬很有意思，由原来工资2500涨到2550，象飞田认为这样的涨薪对企业只能增加成本，不能带来激励，因为人对涨薪有个最小感觉差和最小忽略差，涨薪幅度如果低于最小忽略差，这些钱员工可以忽略不计，涨工资如果低于最小感觉差，员工没有感觉。欢迎大家在文章下方留言互动，沟通交流。河南象飞田企业管理咨询有限公司使命：传播管理思想，助力企业管理升级，为企业增值。愿景：成为河南省落地式管理咨询第一品牌价值观：专业、高效、务实、共赢后语：很多粉丝还没有养成阅读后点赞的习惯，希望大家阅读后顺便点赞，以示鼓励！分享是一种美德，坚持是一种信仰。更多交流互动请加孔老师微信
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管理价值导向决定绩效管理方式
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这两天，本已休年假提前回老家过春节的我，仍然被突如其来的临危授命折腾得不亦乐乎。这不？昨晚我就熬夜到今早凌晨3点半，做完了2018年的利润预算表。再往前的8号、9号两天又是被一个跨区域支持兄弟单位的咨询合同拟定和磋商的狗血剧情弄得哭笑不得。折腾归折腾，好几天没写东西了，我想趁这个热乎劲儿说一些我对团队管理的看法。其实早在2012年，我就曾经以管理者角色出现在另一个部门，所以我对团队的“选用育留”这些基本的管理工作并不陌生。时至今日，我对管理的价值认知越多、越深，就对管理的价值观念越发正向、清晰。因此，现在看团队管理自然与五、六年前有了不一样的视角。昨晚熬夜倒腾的利润预算表，内容包括了“1.合同模块明细”、“2.收入利润预测”、“3.顾问薪酬预算”、“4.项目工作铺排”这样四个页签，各自的内容为：1.合同模块明细：理款项、盘家底，即盘点2018年已知项目（含已签约或已明确商机的咨询项目）咨询模块和对应签约的款项金额；2.收入利润预测：预收入、测利润，即根据合同模块明细页签中的模块签约金额、项目进度状态、款项回款条件等因素考虑2018年合并交付工作包的款项金额，以及回款预算（按款项金额的80%预测。严格来说，应该根据合同模块明细页签中各款项回款条件来做精确预测，但由于合同并未都过我的手，只能粗略估算，并针对预计能全额回款的和不能回款的款项回款预算做了修正）来完成年度的收入预测、成本预测（含顾问薪酬预算数据）和利润预测；3.顾问薪酬预算：配薪酬、促激励，结合前期的顾问认证结果，以及现有顾问的级别、薪档、年薪、实发年薪，规划2018年的晋级、对应年薪、绩效/提成模式，这个过程主要是做不同的薪酬固浮比、不同的绩效/提成收入的计提模式等，审视浮动收入对顾问的经济激励幅度到底哪种更优；4.项目工作铺排：排资源、划交付，这个过程是综合性的铺排，要综合考虑各项目大致的资源衔接时点、各顾问能力水平、对各顾问项目交付提成等浮动收入的影响幅度等，过程甚是纠结，最后都是大量采用了“舍我”精神，才能在既定项目、资源前提下，让各顾问浮动收入部分相对平衡，但也仅是一种预期和假设。也就上述这四项内容，我足足倒腾了八个小时，所谓“管理本身就是平衡的艺术”，此话一点也不假，在我这煎熬的八个小时时间里表现得淋漓尽致。可能你会说为啥要熬夜做？没办法，我也是在做平衡。工作上的临危授命的我没有前期的信息预热，我只能按自己的快速理解消化并转化成思路和行动；但生活上家人也需要我的陪伴，毕竟我是休假中，今天要和家人一起去走亲戚，我不可能背着个电脑过去，不能让亲戚、家人感受到我“身在曹营心在汉”，老是把工作带回家。于是，偷偷背着老婆熬夜就顺理成章了，但不料今天凌晨3点50分左右，我正准备悄悄溜上床时，老婆却突然惊醒意识到我还在加班，嘀咕了几句既心疼又气愤的话：你不是答应我不熬夜了吗？身体还要不要了？……睡了5个小时后，我还是拖着沉重、乏力、冰凉的身子醒了，只因对家人有一些“偷偷熬夜加班伤身”的抱歉，还有的就是对“管理价值导向决定了绩效管理方式”这一念头的执着。回想昨晚那八个小时的倒腾，我内心沸腾的只有这三条执念：1、顾问不能老是背靠组织的大树“悠然自得”吃大锅饭，必须要提倡“多劳多得”走赛马制我知道有人会担心，如果一旦提出“多劳多得”，顾问的心术可能会被带偏，容易走“不择手段”达成交付结果的路数，最后项目成果质量、顾问个人成长都将受到负面影响。但我认为这些正是管理者在过程中要作为的地方，如果只看结果，不问过程，你就难保在产出结果的过程中是否有伤害到客户利益？有影响到客户价值的兑现？所以，我作为管理者必须要跳出“咨询顾问”、“项目经理”交付项目的视角，若自己深陷项目交付的泥潭，我就无法真正有效地管理项目集（群），也无法站在经营视角关注整个团队中长短期的利益制衡和顾问这个核心的生产要素的持续成长。2、顾问的绩效结果好坏不是管理者“谈出来的”，而是顾问比着标准自己都能“算出来的”之前自己也是作为团队中的一员，所以也经常提到同事们提及到内部的歪风邪气、政治氛围等灰色讯息和负面批判，我仅将其看作是管理者是否有自己更高追求的一种选择。具体详见之前的文章《茶杯达理｜今天，你被“贴标签”了吗？》，不同的选择既铸就了团队和业绩的结果，也成就了管理者自身的信条和心法的境界。所以如若管理者将绩效面谈当作是一种“对原本不好的绩效结果追加感情分进行弥补”的机会，那这个就不是在谈绩效了，而是在搞“利益输送”，这也是一种变相的“贴标签”，意味着这一段“亲缘政治立场”将会对团队里的其他成员非常不公平。管理者自身的“平衡感”就这样丧失掉了！所以，我主张把游戏规则制定好，顾问领了多少任务并漂亮完成，你就能拿到相应的酬劳，绩效结果评价的目的就是明确地给顾问说明组织“要提倡哪种行为和结果？要杜绝哪种行为和结果？”。绩效结果应该由规则和标准会告诉顾问，而不是管理者来告诉顾问。我估计带着点评判思维的人看到这里又会说，管理者只是一个优秀的规则制定者也不对啊？管理中最重要的日常手段就是要通过沟通来解决很多讯息同频的问题，未同频就不能达成共识，未共识就无法正确行动。这话有理，但也值得商榷。我并不否定管理沟通的重要性，但我认为沟通的切入点不是在绩效面谈那个点上，而是要贯穿到顾问的关键行动步骤这条线上。比如我们公司的项目方法论中，管理内训、高层调研、调研汇报、方案汇报就是在项目前期规划的关键高层触点动作，管理者就需要在这几个点上去关注顾问的准备是否充分？导向和策略是否清晰？相关项目干系人的关联影响是否考虑周全？演绎逻辑是否合理？如果这些点踩偏了，线自然就串不起来，这才是管理者最需要沟通的业务关键控制点，喜欢揪术语的人可能喜欢用“关键控制点（Key Control Points）”来为其命名。但不管怎样，管理者若能踩好能让顾问串成线的点，比起提交绩效报告时踩个事后算账的点更有价值，更利于顾问成长。我一直认为，真正对顾问有价值的工作辅导不在于绩效评定那一时，而在于平时，虽然管理者不能像项目经理那样全方位、全天候地帮助顾问思考完整的行动路线，但若有相对正确的日常穿透和牵引导向，顾问的收获和成长也会比“谈出来的绩效”更明显。诚然，管理者在谈绩效时更需要做的是 ―― 能针对顾问的成长问题和能力短板给予足够的关注和辅导，尽可能地为其提供资源帮助顾问更快地成长、成就其每一步的打怪升级！3、团队活力需要被激发，即便是“带着镣铐跳舞”也要让每个人能自由选择带什么样的镣铐今年我们团队的主要重担有三个：一是提产能：如何让本已釜底抽薪的6人团队干出原来10人团队的产能出来，并且这个是历年10人团队都未能完成的重任，特别是在今年还有这么多历史项目和新商机的情况下；二是赋能力：剩下这6人团队中如何让每个人都能发挥出“咨询顾问”甚至是“项目经理”的超常工作水平？而不是拿着顾问的薪酬，干着助理的事情，甚至还散发着打字员的体味儿；三是建团队：如何能为团队输送新的血液和养分，原来靠着自己的一点直觉悟性和钻研精神能一马平川地开疆辟土，万一掉进坑里大不了重来，现在带着兄弟姐妹们上战场若还是如此野蛮，可不能担保所有人都能像自己这样还能站得起来。估计你会偷笑：大哥？你不是玩儿我的吧？你说的三点其实只有一点：团队！没错！是团队协同作战，不是个人英雄主义。所以，貌似我又需要尝试一些创新了！原来只需要管业务创新，成就客户是我的目标和梦想；现在更需要做管理创新，成就团队是我的目标和梦想！所以，顾问要带着脑袋做事，不能做打字员，不能甘愿一直做助理，不能止步于做顾问……要对自己职业生涯、未来发展、人生价值有所追求和矜持！我也会尽我所能给大家创造有利于顾问能力成长和长处发挥的“真空环境”，让大家能感受到在这样的团队中共事是不虚此行！相信大家都能为自己的未来“时刻准备着”，抓住更好的明天！2018年的前方，任重而道远！- [不修边幅！若未说明，图片均来自网络！] -
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薪酬制度如何让人满意
&&经济与管理
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你可能喜欢薪水涨不上去？收入可以-学路网-学习路上 有我相伴
薪水涨不上去？收入可以
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朋友在机场干活，这两天一直加班。双11以后，他就广泛地告诉熟人朋友，年底吃饭、约玩不要找他。几年前，他大放厥词说：“谁说中国人穷，一个个大包小包的回国。”2017年和他碰面时，他再次喷饭：“中国经济我看好，出国的人越来越多，全世界最好的东西都是中国人买走了。”搞得我立马股票加仓，“机场”大概也是个经济窗口。对此深有同感的还是海外同胞，发达国家――中国人常去的零售店、集市甚至菜市场都招聘留学生和华人，有中国人的地方就有买卖，而且一般还不是小买卖。哈哈哈。同感并对感到痛苦的还有老板Smith。他为中国公司向法国总部申请加薪7% 被拒绝，因为公司全球的生意增加不足10%，利润增加可能更低些。他可以肯定今年离职的中国员工会超过去年，他的亚太区老板反问他――如果加薪10%，离职的人会少吗？两位外国老板耸耸肩，天知道。现实很骨感吗？中国还是发展中国家的定位，如果看数据，中国的薪酬水平排在全球100个国家之后，关于薪酬在社交平台上的留言一律是愤愤不平。但是马路的另一边，中国人的买买买让Smith这样的老板总是看不懂。这两天，员工此起彼伏的休假――出国旅游，不少还举家外出。同样的“盛况”还出现在7、8月份的暑假。抱怨工资低的员工们不少人背着名牌、穿着潮牌，对当红的美食和电影一清二楚。Smith一直觉得苹果手机太贵，贵得夸张，但是他的手下有好几个人都在用“iPhone X”。中国人穷吗？他拿着花钱买来的薪酬调查报告，看着人事部给的离职率表格和离职谈话的记录，他说，在数据和他眼见的“实景”之间，他找不到北，越来越不知道北方在哪里。涨薪，这个实在很难工资涨10%，老板已经咬牙切齿了，但是对大多数人来说，没有什么感觉。我接触的数据显示，国有企业10年不加薪水的绝不在少数，知名度越大的国企越是如此。涨薪为什么总是没感觉呢？薪酬水平是企业收益水平的反映，薪酬增幅反映了企业收益增长的能力。如果企业的收入和利润涨不了10%，员工的薪酬水平如果不是特别低，很难上涨10%。从2017年国内上市的企业业绩报告看，收入和利润的增长高于2016的同期，但是对于未来市场的不确定变化，营收增长面临较大的压力下，2018年多数企业仍然是运营成本从紧，薪酬的涨幅不会比2017年有明显提高。另一个残酷的现实是，薪酬水平和增幅是一个平均的概念，管理者给出一个定量和平均增长率，在定量下进行差异化分配。企业内的小部分员工，比如核心技术人才、销售骨干和企业高管等对企业的影响力越来越大，这使得企业对一小撮员工更愿意提供”竞争力“的薪酬。据说，全球名校和实验室产出的数据科学家不超过3000人，大公司门为抢夺这些人才已经不计代价，不折手段，不少科学家还不屑，自愿创业。而对大多数员工的薪酬采取”追随市场水平“的策略，很多人抱怨“被平均”是真的。但是，企业内部的薪酬差距越拉越大，这个不会改变。其实，在技术帮衬下，少数人掌控经济的大局已经形成。话说回来，薪资涨得慢，不见得薪资水平低。这两年企业的薪酬越来越接近市场平均，民营、国企和外资企业之间的薪资差异不明显，行业之间的薪酬水平也不明显，只有金融和房地产行业的整体薪酬水平较高，但绝对高薪多出现在互联网和房地产企业内。为高收入努力吧好了，放弃对加薪一根筋的期盼吧。薪酬和收入现在是两个概念，大多数情况下收入并不是 “薪酬× 12：”。一方面，绩效收入比重加大，绝大多数企业与员工合同约定的薪酬为月薪，年收入13薪、14薪的情况非常普遍，在营销类、生产类、工程类和研发类的岗位中，绩效奖金甚至超过了雇主承诺的月薪，股权激励带来的收益更是无法衡量，所以月薪增长不明显，而年收入提高却相对容易。在当下，如果业绩出色，企业更愿意给几个月薪酬的奖励，而不愿意拉抬薪酬，这是因为现在的技能太容易过气，薪酬这个东西又是只能加，不能减的。企业加大员工收入的弹性，无疑是把握加薪的主动。另一方面，“技能共享“使得握有一技之长的人才，甚至有空闲的个人在薪酬之外可以获得更多的劳动报酬。另一方面，“技能共享“使得握有一技之长的人才，甚至有空闲的个人在薪酬之外可以获得更多的劳动报酬，一份工资是很难明显增加的，抱着一个老板的大腿过上体面、舒适的生活越来越不可能的。淘宝愿意35万-40万年薪招聘60岁的大爷大妈当产品体验师，咋一看觉得自己的收入太低了，但是再想想什么样的人有市场，有了被需要的能力和资源，收入增长变得容易了，否则只能越来越悲伤地感到自己的收入停滞不前。同样，在人才使用上雇主也有着多种的选择，随着临时雇佣和业务外派的日趋增加，2018 职场人的创收将丰富，也将更忙碌。
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