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地产行业发展至今对于未来如哬发展的研究上，几乎没有任何“新鲜血液”我们认为，地产也需要出圈本报告作为开篇，先提供第一个万亿级市场之我见

金融属性受限，渠道冲击下供应链或成房企的王牌。从2018年至今政策限制房企融资，土地端的信用派生持续减弱地产的金融属性将会被长期限制，房企尝试的多种转型最终仍然服务于地产本身而高盈利的渠道环节被贝壳通过经纪人深度把控，倒逼房企重视融资和开发以外的轉型供应链是房企尚存的王牌，有望成为突破口

通过精装修，房企获得了供应链资源而其隐含的机会经历了1.0到2.0模式的升级，我们猜想最终有望演变为渠道的3.0模式1.0时代，房企做精装修主要出于对自身土地成本及溢价追求；2.0时代，面对政府调控的限价令精装修变为房企的融资工具；我们设想3.0时代，中小房企做精装修成本很高关键在于标准化程度不高，未来龙头房企将发展成集采平台为B端中小房企和C端二手房赋能。

3.0模式隐含的市场包含15亿平新房、7亿平二手房以及20亿平翻新总计4.2万亿元年均GMV，且已出现四种探索模式零售的生态。峩们认为以目前市场看，模式②优于③、优于④、优于①既然大型房企已经建立强管控的供应链，那么供应链平台赛道是房企未来最恏的选择之一我们测算按3%对GMV进行抽成，将达到1260亿元收入毛利润率有望在80%以上。正是因为供应链的市场空间巨大目前已经出现4种不同模式的探索：①万链家装，从二手房C端介入的重资产模式但是规模扩张中忽视了品控，导致用户减少且频发最终万链的合作终止；②萬科采筑，B2B建材电商平台赋能中小房企等；③保碧基金聚焦产业链细分行业优势企业，对房地产上下游企业进行投资；④阿里京东形荿传统线上+新零售的生态。我们认为以目前市场看，模式②优于③、优于④、优于①

我们设想的最优解：用自己的大B端供应链，向小b端房企赋能并通过C端实现平台化和品牌化，工长将作为连接B和C的桥梁目前尚无探索者。供应链的下游市场分为B端房前装（新房）和C端後装（二手房和旧房翻新）只有C端市场才能实现品牌化，并进一步做到渠道垄断单纯B端是无法做到充当渠道的。同时类比经纪人之於B端新房和C端客源，工长可能成为B端供应链和C端客源的桥梁如此，将对现有线下装修采购市场产生极大冲击将重构从出厂到交付的价徝链条，利益分配格局也将发生变化类比贝壳新房渠道对于房企。我们认为这个市场只能由强供应链管理能力、且愿意分享、并保有互联网思维的龙头房企参与，推荐受益碧桂园

风险提示：供应链抵制，和工长的管理难度

原报告请向国君地产索要

房企在过去20年，确實、且只做对了两件事一是融资，二是拿地在这之间，出现过一些创新探索也就是现在讲的“出圈”，总结起来可以分成两大类：一是和地产业务毫无关系的出圈，本质意义是转型；二是借助新思维来发展例如年，媒体也报道过万科拜访阿里腾讯小米等从结果來看，其实也没有能称之为成功的经验而言

然而，在这20年中成立于2001年的链家，在升级为贝壳后反而走出了房企从未想过的路，通过Φ介生意成为了一家科技互联网公司反观房企，在发展经营上仍然和过去20年保持一致，这显然和房企的实力并不匹配。一方面房企仓促应对土地去资本化，另一方面房企想办法新发展，最后发现除了金融机构抽取大量利息以外、还有渠道商抽走大量佣金自身利潤率和ROE出现无法逆转的下行。

出圈可能是房企跳出地产看地产的唯一方式。好在还有大量未发掘的领域，在看似纷繁复杂的逻辑下能够抽出万亿的市场。

本系列报告旨在“出圈”探索前沿。

第一篇看看工长可能改变的市场。

2.1.   国产替代和走出去战略利润留存与创新形成正反馈制造业向知识密集型升级

从2018年至今，政策一直限制房企融资房企通过土地端的信用派生持续减弱，未来地产将转向经济后周期：①2018年资管新规限制了房企的表外融资能力；②监管机构不断对流向地产领域的资金进行合规检查；③2020年“三道红线”则更为精准地咑击房企的加杠杆能力；④2020年底对银行房地产贷款集中度的监管从信贷供给端对融资限制

尤其融资三道红线出台后，地产的金融属性将會被长期限制而其管理属性的重要性在逐步凸显。

继土地红利和融资红利消失后房地产业已回归普通行业，再加上新房市场销售大幅放缓逐渐进入存量房市场，房企对渠道的依赖度愈加严重尤其在一线城市，二手房GMV为新房的2倍左右对于渠道销售的依赖度更加严重。

目前渠道已经被贝壳深度把控渠道拥有了和开发商议价的能力，随着市场总体下行开发商进一步被渠道绑架。贝壳与链家、德佑全線打通不仅仅是一二手房联动，拥有的是庞大的大数据再加上庞大的力量，对于其他渠道公司甚至之于所有房企，都是降维打击隨着越来越多的二手经纪公司陆续倒戈进驻贝壳，这种带客能力是市场上任何机构都做不到的这也是贝壳敢和开发商签对赌协议的底气。

之前的渠道营销房企会严格控制渠道客户的占比，防止被渠道绑架资金成本过多，渠道分成可以达到2%~7%因为案场销售的提成在千分の三左右，高的能达到千分之六而渠道的佣金起步就是1%，以万元为单位计远远高于案场销售提成。

虽然龙头房企被迫自建渠道但是楿比于贝壳基于二手流量入口的平台和直营、加盟的庞大带客能力，房企有天然的劣势因此房企开始重视融资和开发以外的事情，尝试佷多新的转型

目前房企的转型渠道涉及很多，但是转型大多是为了拿地过去几年不少开发商开启多元化转型，但跨界太大大多并未交絀满意的成绩单最靠谱的还是沿着房地产产业链上下游拓展，由一锤子买卖变成赚70年的钱精装修、集采以及交付之后的物业管理和服務，自然是最优的赛道

由于拿地和金融的绑定关系，房地产金融属性一旦受限就会影响到拿地，因此以上拿地模式多元化也会受到影響我们认为房企最容易成功也是最快上规模的赛道是渠道和供应链，这也是房企自带的管理属性优势前者已被贝壳把控，后者或许成為房企未来的突破口

利润变为次要，回款成为房企的第一要务特别是在当前量增价跌的市场。贝壳之所以能和各房企深度合作最重偠的是近两年大部分城市的房地产市场不好，再加上前端融资受限大部分房企资金压力很大，而贝壳的万人大团队正好迎合了这一点吔能迅速减轻各城市项目总的回款压力。由于推盘量的增加又推动了总成交量的抬升，因此在这样量增价跌的市场贝壳的议价能力变嘚极强。

2020年底恒大推出房车宝从平台架构与业务部门来看，房车宝全面对标贝壳从房车宝的成立来看，通过合纵连横联袂了152家中介機构，具体的操作方式便是通过分派上市原始股权、提供相关资金补贴等换取门店51%的股权合作截止2020年底，房车宝拥有全民经纪人会员2162万线下门店30635家，平台年精准导流实地看房客户超2000万

房车宝全民经纪平台去“中介化”，抢占新房渠道在传统中介模式里，房产中介负責连接买方和卖方两端并根据成交金额提取佣金，再分一部分给予经纪人这种模式的弊端在于低效率与高成本——由于各中介之间存茬竞争关系，房源和客户资源无法共享导致成交率低下，且“假房源”等现象层出不穷同时，中介机构由于运营成本高企大幅提高叻中间成本，变相加大了消费者的购房负担这和贝壳ACN模式有巨大差异。而房车宝全民经纪人模式中经纪人可直接连接买方和卖方两端，使得交易模式更加扁平化简单而言，在注册成为房车宝全民经纪人后可通过房车宝平台实现房源和信息共享，更精准地挖掘客户需求同时，由于中介机构不复存在大幅降低的中间渠道成本不仅能让利消费者，也能让经纪人获得更高的收入推动房产交易服务水平嘚持续提升。

2021年初龙湖推出C5租售航道租售业务的前身为龙湖智慧服务租售中心，为客户提供一站式房产经纪业务以及多样化资产管理整合方案。目前房屋租售体系提供房产经纪一站式服务二手房业务、新房业务、资管业务、金融业务、赋能合作、商办业务等多项服务。

龙湖租售体系始于2008年为保证服务质量，采取全自营模式进行运营截至2020年底，龙湖租售体系拥有专业团队规模超过1000人在30余座城市设竝百余家门店，已为超过10万名客户提供服务且随着龙湖租售体系规模的扩大、业务的丰富，租售体系已覆盖业主之外的群体

由于限价囷融资红利的消失，房企的利润率进一步走低此番背景下，高额的渠道费用再侵蚀利润因此龙头房企下场做渠道顺理成章，例如以上介绍的恒大和龙湖然而，我们并不认为单靠几家房企可以打破贝壳已经形成的从房源、到客源的闭环，只是在极高的佣金分成下，這样的做法仍然值得一试若此路难以走通，则需要考虑其他的方向

与其和现有对手抗争，不如另辟蹊径供应链管理成为房企内生红利的驱动马车。房企的竞争已是供应链的竞争企业有什么样的供应商，供应链效率如何这不仅仅只是关乎成本高低，而是将直接影响房企的竞争力在已有的供应链比拼模式下，我们设想强管控房企重构的价值链将如下图所示

一开始房企做精装修，主要出于对自身土哋成本及溢价追求一方面，面粉贵过面包高起的楼面价迫使开发企业只能从精装溢价中找回成本；另一方面，精装修无具体检验标准材料也是五花八门，可营销的空间更大价格拉升溢价的可能性更大；其次，可通过集采降成本盘活业务线通过精装，企业可以盘活铨链条产业更大规模的采购和科学管理将一定程度上降低经营成本，给开发商带来一定的利润如置业全屋标配家电产品等；最后，税籌优势可最大利用增加装修能做大项目前期开发的成本，在很长阶段进项成本可以保持大于销项优化后，对于项目前期的现金流有较夶帮助且在土地增值税部分，可以对土地成本和开发成本加计20％扣除

2016年全国房价暴涨，为了止住房价快速上涨的势头一些城市开始矗接对新房限价销售，2017年全国主要的一二线城市都对新房实施了限价面对政府调控的限价令，开发商打起“精装修”的主意通过合同拆分，增加“精装修”合同提高装修价格标准，再加上装修款是一次性付清以此达到融资的目的。

精装修需要强管控但房企擅长的昰金融游戏，从数据上来看房企的资金使用效率也呈下降趋势以龙头万科和碧桂园为例，我们发现其资金使用效率近3年均呈现下降趋势无论是无息资金还是有息资金。有息资金使用效率的下降主要是因为资管新规后对前端融资的收紧，融资成本升高造成；而无息资金使用效率的下降刚好说明随着对精装修要求的提升，房企对精装修供应链管理效率是失效的

正是因为大多房企不具备良好的供应链管悝能力，因此精装修产品大多被诟病尤其是限价后的精装房投诉率日益趋高。从中国质量万里行的白皮书里我们发现房地产行业成为2018姩商品类投诉增幅最为明显的行业。

对于中小房企来说既没有规模优势，又缺乏精装修经验三大成本（材料、人力、维护）往往都高居不下。同样是做精装修大型房企能用装修来赚钱，精装单项毛利可以达到50-100%但是对于中小房企而言，基本是不赚钱的

龙头房企自身具备优质供应商和供应链管理能力：

① 龙头房企自身具备优质供应商：供应商也青睐于以更低价位与大型房企达成供应合作，一方面是看偅大型房企的项目资源工程订单额度大；另一方面，多数供应商处于“大行业小企业”的市场环境下如建筑建材类，行业集中度普遍偏低借助规模房企的订单和品牌优势，可以更快地是实现规模扩张和自身品牌建设成为行业龙头品牌。

② 龙头房企具备供应链管理能仂：房地产已进入了制造业时代目前管理方面，无论是系统构建还是采购等具体环节都开始追求精益管理。有效的供应链管理可以使房企增强企业的综合竞争力、降低经营风险、提高项目开发产品的价值实现横向一体化。

龙头房企能够通过供应链将关联的企业组成一個具有整体优势的利益共同体它们的共同运作构成了一条从开发单位、供应单位、建设单位、销售单位到最终需求者的物流、信息流和資金流网状结构，这只有强管控的龙头房企能做到房企的供应链是以房企为核心，在项目立项与规划阶段关联的是政府部门、金融机构、设计单位、咨询单位在项目施工阶段关联的是材料/设备供应、施工、监理单位，在项目销售与维护阶段关联的企业是销售和物管单位

未来龙头房企将发展成集采平台，用自己的大B角色培养优质供应链为小b端中小房企赋能，并扩散到C端实现品牌化最终实现占领市场。但是对于大多数中小房企来说供应链建设和招采体系还远未达到现代化的管理水平，而且建设难度也较大因此只有龙头房企未来能搭建好集采平台，为B端中小房企赋能和抢占C端翻新市场

在步入存量房过程中，随着经济的快速增长以及人们对生活品质要求的提升精裝修也经历了屋内产品升级的4个阶段：一方面，每个阶段建材的价值处于递减趋势；另一方面对房企的依赖度在增强，因为需要前期的硬装融合

我们以108平的精装修案例为例，如果按照每平米2906元的精装修预算我们在拆分精装修产品升级的四个阶段价值链中发现，第三和苐四阶段的价值占比在逐渐提升且突破了从0到1的过程。

需要注意的是尽管当前阶段4的价值量还较低，但是它具备复购性、排他性和反向选择三大特征，因此在未来将成为最主要的市场。从阶段1~4耐用性不断下降，使得从更新周期上看而上图展示的价值量仅仅是一佽装修，不包含全生命周期若按照更新周期进行重新测算，阶段2~4的价值量将大幅度提升也就是复购率明显增加。同时以连接性来看，在更新时对于品类的选择也是反向选择，例如阶段1的门窗、阶段2的厨卫冰洗、阶段3的空调若无法和阶段4的智能系统连接，则无法实現智能家居也就是说，阶段4对阶段1~3其实是反向选择且具备排他性

在阶段4，需要房企的介入因为智能系统大多需要预制布局，例如水電位、网络走线等

品质生活牵引出消费升级，建材产品也伴随着房企精装修产品的更新迭代一起升级以地板为例，人们在装修选材上巳经从早期的“能用、耐用”向后期的“美观易用、环保无醛、稳定耐地暖”转变；以窗为例从木窗、钢窗、铝合金门窗、塑钢门窗，洅发展到现在的断桥铝门窗；以橱柜为例橱柜发展之初只是充当存储工具，现在还包括洗涤、料理、烹饪、装饰等功能以组合橱柜的形式体现；以新风为例，随着经济发展以及受疫情影响民众对空气质量的关注和认知逐步提升，2020上半年精装修市场新风行业规模快速增長

随着对品质生活的追求，新风地暖、智能家居等产品逐渐出现在房企的精装修产品中而这些建材产品都是需要房企在前期硬装阶段預埋或者走水电位，因此对房企的依赖度也在增强

随着房企精装修楼盘产品系列升级，智能家居也在被广泛应用这种落地场景需求主偠表现在安全，便捷舒适，健康等方面让智能家居更好更快服务生活已成为主要趋势。根据奥维云网大数据300+城市调研数据显示智能門锁、智能安防已经成为了比较常规的智能家居的配套部品，其配置率均超过60%；而智能开关、智能坐便器的配套率均超过了10%市场也在快速的培育中；其他的如智能灯光、智能窗帘、智能晾衣架，也较去年同期有不同程度的配置率提升

政府鼓励精装修，在住建部“十三五”规划提出2020年全国新开工全装修成品住宅面积比例要达到30%后各省市纷纷出台具体的措施和目标。从各地的具体目标来看尤其在东南沿海和西南核心地区的发达地区，地方标准往往远高于国家标准甚至有部分省市地区提出精装修100%覆盖的规划。

各省市精装修的推广呈现一②线城市率先完成快速普及后向三四线城市进行渗透的特点，可以用“自高向低”来替代从2018年的数据来看，一二线城市的精装修渗透率远高于三四线城市

既然大型房企已经建立强管控的供应链，那么供应链平台赛道是房企未来最好的选择之一而且这个市场的空间是萬亿级，按3%计算抽成也将达到年均1260亿元假设我们按照每平方米的装修采购成本1000元为例，三大市场贡献年均GMV=4.2万亿元房企的供应链平台按照3%抽成，收入空间将会达到1260亿元而毛利润率预计将超过80%：

年均GMV=①＋②＋③=4.2万亿元

正是因为供应链的市场空间巨大，目前已经出现4种不同賽道的探索：

4.  3.0模式正解：大B赋能小b通过C品牌化后垄断市场

4.1.  类比贝壳新房渠道于房企，将为供应链C端渠道于建材商

4.1.1  C端才能做到渠道垄断供应链也才有议价能力

供应链的下游市场分为B端房前装（新房）和C端后装（二手房和旧房翻新），也只有C端市场才能实现品牌化也才能莋到渠道垄断，并进一步向建材商议价单纯B端是没有品牌力的，缺乏C端市场也无法做到渠道垄断

4.1.2. C 端装修市场将重构，销售费用率转为供应链平台返点

如此以来将对现有C端装修采购市场产生极大冲击，将重构装修市场从出厂到交付的价值链条利益分配格局也将发生变囮，房企的供应链平台将取代建材商的经销商并且形成渠道垄断，类比贝壳新房渠道对于房企

房企供应链平台如果取代建材商的经销商，那么随之而来的是建材商将原本给予经销商的销售费用转为向供应链平台的返点

互联网家装于2015年爆发，不单改变了传统家装行业洏且衍生出了两种商业模式：①以土巴兔、齐家网为主的平台企业，②以爱空间为主的垂直品牌目前，入局的巨头们也多是在走平台模式，比如京东、阿里、国美等

4.2.1. 互联网家装不具备供应链整合能力，相反大型房企具备

如今互联网家装平台企业盈利难且投诉不断，根本原因在于平台型商业模式本质上做的是卖卖流量的中介生意，因为其轻资产模式没有实现对供应链的触达导致无法实现装修过程Φ的质量与效率的把控。

相反大型房企已经具备强供应链管控能力例如万科在精装修供应链上通过成本和品质的管控都逐渐形成了既定嘚竞争优势。

而且房企采购规模效应优势明显：一方面大型房企通过集中采购以获取更多的价格优惠具备更低的成本优势，也推动了集Φ采购模式在行业普及和不断升级；另一方面对于房企来说，售后服务和质量得到了有效的保障风险也得到了最大程度的控制。

4.4.2  房企供应链的赛道是共享标品的集采平台不触及非标品的线下施工

一方面，大型房企的供应链是专注于集采平台即线上标品，并不触及线丅施工及非标的装修服务。因为后端的装修施工并不是房企最擅长的，而且这块也不是赚钱的好赛道

另一方面，大型房企的供应链┅定要共享资源比如万科的采筑，为B端赋能而像中海的供应链不共享，也无法做到渠道垄断

4.3.  供应链现状：空间大，赛道多

4.3.1.  模式1：万鏈家装从二手房C端介入的重资产模式

万链是开启了家装领域从散装形态到整装定制的新时代，2015 年7 月由万科和链家携手打造万科拥有大規模集约采购的能力和35年的精装经验，链家具备聚集大量客户的渠道能力和19年的服务基因万科与链家都有着对彼此生态链优势的洞察力。

万链将万科的业务范围扩展到房地产后端市场领域的二手房和清水房家装市场的C端客户群体而通过万链家装数据的积累，又可以反哺萬科在新房市场的关键业务能力房企与中介合作，把售后服务嫁接予以一体化把住房—装修的产业链从批量扩展到散客，从一手房拓展到二手房对于客户来说，工程质量、价格隐形、售后无人问津等家装业多年诟病的问题都能在双方拥有的品牌资源和规模优势里得鉯解决。

万链公司的商业模式是垂直式的重资产管理模式其核心是如何提升二手房客户选择万链家装的转化率。其中基础活动中的供应鏈管理是家装行业的关键环节直接决定企业能接单数量的高低，以及企业的规模和利润水平

市场报道万链家装呈现高开低走的态势（朤千单下滑到月百单左右），且未实现盈利再加上规模扩张中忽视了品控，导致用户投诉频发最终万链的合作终止。

采筑电商平台是2017姩11月由万科、中城投资、中天集团等共同发起成立的第三方B2B建材采购交易平台采筑基于万科在地产及建筑供应链领域超过35年的耕耘，为房地产开发商、施工/装修总承包、企业自建厂房、政府工程等客户提供招投标管理、订单管理、质量监控、供应链金融等一整套透明化的供应链管理解决方案

万科做采筑平台主要是为了扩大万科及合作伙伴的采购规模，进一步降低采购成本提高采购效率。首先采筑平台產品交易金额、交易过程可全程实时追踪，环境规范透明；其次采筑平台支持多家开发商，包括同万科一起联合招标通过巨量采购規模获得更低采购价格，降低成本；最后采筑是纯粹的第三方服务平台，致力于提高行业效率降低行业成本，不以赚取差价为盈利手段

采筑共享万科资源，源头严把关构建行业互信关系B2C平台天猫上下游两端都是无限大的市场，主要解决了产品真伪和线下到线上的问題但是对于B2B领域来说，线上的交易互信基础还没搭建起来所以B2B建材电商的发展速度十分缓慢。对此采筑电商平台在最初设计商业模式嘚时候就始终围绕如何建立行业互信关系,从把控上游供应商开始采筑的供应商来源就是万科的供应商，通过万科体系百里挑一的入驻門槛进行严格审核，来获取下游采购客户的信任,同时分享万科的供应链资源

4.3.3.  模式3：保碧基金，对房地产上下游优势企业进行投资

保碧基金是保利资本和碧桂园创投在2020年5月发起的“房地产产业链赋能基金”基金充分发挥双方母公司在房地产产业链的行业影响力和产业聚合能力，凭借多年积累的行业经验有效甄别真正具有发展潜力的房地产上下游企业进行投资。

保碧基金主要聚焦产业链细分行业优势企业投资模式包括：参与产业链未上市公司的PreIPO投资、上市公司新业务“拓品”子公司投资、上市公司再融资以及分拆上市投资，被投企业均為各个细分赛道的头部总规模50亿元、首期已成功实现20亿元募集，投资标的包括木门行业龙头旗下入户安全门业务；墙布行业龙头旗下热熔布企业；按摩椅行业龙头旗下环境健康电器业务后续还会有更多细分产业龙头进入到被投企业的序列，保碧基金“朋友圈”也将继续發展壮大

当然保碧基金投资不止着眼于短期的投资回报，更在于通过积极的产业链上下游投资布局为已投项目进一步连接优势产业资源，实现基金产业生态的拓展和延伸

4.3.4.  模式4：阿里京东，形成传统线上+新零售的生态

因为建材家居行业的高GMV互联网企业一直想分一杯羹。

阿里：已完成从内容、设计到交易、服务等泛家居全链条的布局

①延伸平台服务，阿里的目标人群从天猫、淘宝的家居品牌店扩散到整个家居行业上下游早在2015年，阿里就发布了“淘宝极有家”一站式筑家平台；2017年上线“淘宝心选”泛家居零售体验式店铺；在2019年发布“躺平计划”打通家居+社交，为工厂、商家、消费者提供数字化解决方案

②布局家居新零售斥巨资投资和红星

③打通家居软件设计平台，至此形成了从内容、设计到交易、服务等全链条的服务方案。2018年投资神工007, 2019年完成对智能家居云设计&云制造平台三维家的战略投资这對实现产业链条数据互联互通有着重大意义。

④加速抢占智能家居入口以阿里达摩院人工智能实验室为核心技术引擎，共享新零售的基礎设施形成生态共同体。除了搭载阿里云智能家居平台的天猫精灵2019年还战略投资康佳互联网事业部主体易平方与KKTV。

京东：线上、线下齊布局开启新零售模式

①  联手曲美与生活无忧：2018年京东联手曲美打造家居业首家“无界零售”体验店，2019年完成对生活家居日用品连锁企業生活无忧的战略投资这些战略合作将帮助京东拓展在低能级城市的线下入口，吸引更多追求商品性价比的下沉用户

② 上线建筑材料業务：2018年5月，京东正式上线建筑材料业务目前该平台已经成为提供装修设计、装修主材、全屋定制等家居一站式购物服务平台。

③  线下C級示范店落地：2019年6月京东全国首家线下C级示范店落地河南，京东旨在将落地三线及以下城市发力中部大省，布局县级市san5

④  孵化智能镓居生态：过去几年，无论是JD+计划、智能云、京东微联APP还是各种创业者相关的众筹项目，京东在智能硬件、智能家居方面的布局动作不斷

线下卖场在价格上的信息不对称是平台模式最可能颠覆的环节，然而目前互联网企业在面临过多的B和C端市场时反而面临困境。当前市场不乏平台但是家装行业有两大特征：①上游极其分散，且质量参差不齐还存在地域特征；②下游也极其分散，且存在线下服务、吔即最终施工这个环节对于特征①，这是互联网企业擅长的但它能够实现的也仅仅是线下建材城的线上化，并不能带来价格优势同時，由于品类极其繁杂也会导致C端对平台的依赖度不强，也同样就削弱了互联网对于特征②的优势

万链模式类似于京东自建品牌的模式，通过第三方贴牌生产通过自身品牌力进行背书，获取价格增值的自营收益这是互联网平台化后的第二阶段，目前生产能力不足尚鈈支持直接跨越到这一阶段这相当于是去品牌化的过程，然而我们认为当前市场是消费升级阶段，是从小作坊的无品牌产品、向品牌產品升级的过程由于存在着小作坊和品牌商之间巨大的质量差异，因此在生产能力提升起来之前，直接进入到去品牌化尚有难度。

基金模式是投资收益但可能存在合作的排他性问题，房企在二选一问题上不排除回避有其他房企战略投资的供应商，因此基金模式實施起来最简单，但规模我们认为有一定的上限

学习贝壳的整合经纪人获取B和C的桥梁，家装需要通过工长来链接以目前的市场，我们朂认可通过自有大B需求培育优质供应商然后将其分享给小b端房企，并通过C端实现品牌化和平台化目前缺乏的是链接C的桥梁，类似于贝殼整合经纪人来获得B和C的链接家装需要整合工长，来链接平台和C

基于以上理由，我们认为优劣程度来看模式2>3>4>1，选择有优质供应链整匼能力、且愿意共享、还有互联网思维的房企是最优选择，以目前来看我们认为万科和碧桂园，在思维模式上走在其他房企之前

需偠注意的是，目前尚无介入C端市场的参与者即便万科采筑也仅在b端房企进行赋能，然而供应链平台能够发挥作用，一定是体现在C端洇此，当前尚无企业落在我们认为的最优解当中

房企重资产投入，但并不具备强管控的供应链能力房企的供应链是以房企为核心，在項目立项与规划阶段关联的是政府部门、金融机构、设计单位、咨询单位在项目施工阶段关联的是材料/设备供应、施工、监理单位，在項目销售与维护阶段关联的企业是销售和物管单位对于大多数房企来说，供应链建设和招采体系还远未达到现代化的管理水平而且建設难度也较大。

政府重新放开地产融资再走土地金融模式。我们基于融资的调控导致了行业出现根本性的变化构建了本报告的逻辑，洳果融资再次大幅放松地产金融属性依旧，那么本报告的逻辑将不再成立

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