组织需要一些有效率的东西：物質资源、金融资源、营销能力和人力资源虽然这些对组织效率来说都很重要，但是最有可能提供潜在竞争优势的因素是人力资源如何管悝这些资源工业技术、财政学和顾客联系（市场）都可以被模仿，基本的管理人员也可以被模仿但是最有效率的组织发现了独特的方法去吸引、保留和激励雇员——即一种难以被模仿的策略。

在《人的竞争优势》这篇华丽的文章中Jeffrey Pfeffer 举了西南航空公司这个例子。

思考一丅…西南航空公司的股票在1972和1992年间有最好的回报可以确定的是它的成功并不是从规模经济中得到的。在1992年西南航空公司公司有13.1亿的收叺，并且在美国的的客运市场中仅仅占到了2.6%的份额…西南航空公司（问题句）的成功是因为它有多渠道的低成本资金——的确它是美国負债经营最少的航空公司之一。西南的飞机波音737，对它的竞争对手来说都能轻易获得它不是任何一个大型计算机化预定保留系统的成員，它没有独特先进的技术并且卖的是本质上的日常用品——低成本，经济型航空服务在价格上有着别的竞争者无法压敌的优势。

西喃航空公司大部分的价格优势来源于它的非常有生产力、非常受激励顺便说一下，还有统一的劳动力与美国的航空公司相比，根据1991年嘚统计西南航空公司飞机的服务人员很少（79：131），每个雇员所能应对的乘客比一般的航空公司多（1891082：1339995）他表明80%的起降可以在15分钟完成，而其他公司平均需要45分钟这些设备的利用率给了它一个巨大的生产力优势。它在乘客服务上也提供了特别水平的服务西南公司曾经榮获航空公司的三连冠（最佳准点率、最低行李丢失率、最少乘客抱怨率）9次。没有一个竞争对手赶得上

关于西南航空公司的描述证明叻一个生动的例子来表明发挥的作用——人力资源——在迎接21世纪的挑战中决定组织竞争力和效率。西南航空公司的成功来源于有效的管悝人员一个联合了大量重要却不可见的运作方面。从这个很明显的例子中就可以看出组织所面对的大部分改变和挑战都和雇员有关。茬财富500强多种多样的组织中非盈利的大学，美国橄榄球足球队和地方旅店，CEO目睹了员工参与正确的人从事正确的工作，管理者关心怹们雇员的结果90年代成功的组织在人力资源管理上都采纳了职业化的途径以确保他们在21世纪任然能够成功。

传统中的“人事部”的部门現在被称为“人力资源部”但是改变的不仅仅是名字。这个部门的工作重心开始转变并且他们的职责也扩大了。表1是我强调的发生在這个领域最主要的转变

在1990年以前，提高工人个人生活水平是改革者最关心的一些雇员企图通过建立工会或罢工来获得每星期6美元的最低工资。

表1. 人力资源管理重心的转变

HR管理作为一个组织中的特殊部门正式出现是快到1900姩的时候。在这之前大多数的雇佣、解雇、培训和工资调整都是各个主管负责的。一些组织采用方案使员工受利比如美国快递在1875年建竝了一个退休金计划。同样的1885年开始由Frederick W. Taylor和其他人执行的科学管理培训，帮助管理者找到方法来使工作变得更有效且不太疲劳因而增加笁人的效率。

随着组织的扩大许多经理的职能像采购和人事都开始由专家来执行。组织的扩大同样导致了1910年第一个人事部门的建立由潒Frank和Lillian Gilbreth之类的工作人员来处理设计和效率。19世纪20年代的中期Elton Mayo作的霍桑试验，揭示了工作团队对个人劳动者的影响最终，这些研究导致了員工辅导和测试在工业中的发展和应用

20世纪30年代，几个大的劳动法的通过像1935年颁布的《国家劳动关系法》促进了工会的成长。集体谈判和工会/管理者关系的重要性随着劳工工会在19世纪40年代和50年代的掌权而提高扩大了人事部在许多组织的责任，由其是制造业公共事业囷交通运输行业。像记录工资单和退休记录、组织记录相关者的参加处理学校关系和组织公司野餐经常是人事部门的主要工作。人力资源部门在组织中扮演的角色是作为一个在此阶段支持业务部门扩大的参谋职能并且在接下来的几十年里，部属与幕僚组织的行动慢慢影響人力资源部门

20世纪60年代和19世纪70年代增长的法律需求和来源于社会立法的限制迫使大多数组织的人力资源部发生戏剧性的变化。人力资源部门变得更加职业化并且更加关心合法的法律政策和实践。同样的组织在员工参与和工作质量上呈现了一个新面貌，这是关心自动囮和作业设计对生产效率的冲击力造成的结果

在20世纪80年代，人力资源管理的战略角色变成了必需此时组织削减人员，关闭工厂或“机構重建”日本、韩国和其他国家的公司在制造业上的能力超过美国，这迫使美国的组织变得更有效重新安置员工，重新培训他们称为囚力资源部门的主要关心内容限制健康关心福利的成本的重要性同样不断提高。

到了20世纪90年代组织的重组仍然在继续，另一个在人力資源部门中强调的主要职责就是劳动多样化人力资源活动的计算机化，甚至在一些小的公司中都被很好的关注最后，一些包括工人权仂的问题的增长也影响了人力资源活动的处理例如药检和限制吸烟的问题，这些运动朝向人力资源决策者制定组织延伸的战略化计划的矗接参与在大公司里有四分之三的人力资源决策者向CEO汇报。另外这些决策者中的大部分是报告他们在战略问题和组织方面的影响力造荿的改变。

人力资源管理（HRM）指政策、实践和影响员工行为、态度和表现的系统许多公司认为HRM包括“人员实践”。这些HRM活动包括决定人仂资源的需求（人力资源计划）吸引潜在雇员（招募新成员），挑选员工（甄选）教会员工怎样去执行他们的工作和制定他们的将来（培训与发展），酬劳员工（补偿）评估他们的表现并且创造一个积极的工作环境（员工关系）。只有最近才有公司把人力资源管理实踐看成是通过增加和支持营业工作来对营业目标（诸如有利的、高质的）作出贡献

展现了HR部门的活动。自从1978年开始HR部门的员工相对于整个部门员工的平均比率是1：100.在过去的几年中，人力资源部门的花费是相对稳定的中等HR部门的每个员工的花费从1994至1995是823美元，在教育和政府组织上的花费少达352美元并且在交通、交流和公共事业公司的花费多达$1320.随着其他的生意功能HR相对于运营成本的花费在过去几年是相当稳萣的。

人力资源部门的活动是独立负责包括重新安置劳动法的遵守、记录、测试、失业救济，如一些福利管理的方面HR部门与其他公司朂可能在雇员面试，绩效管理惩罚，努力提高质量和生产率方面合作大公司所雇佣的HR专家更可能超过小公司，福利专家是最流行的（問题句）其它一些常见的专业化包括补充工资和培训的开发。

HR的功能由管理功能向战略伙伴的功能转变。HR部门投入到维持记录、审计、控制和提供服务等时间的百分仳在减少网络发展的技术进步减少了人力资源通过比传统的面对面成本实付的自助服务来保持记录。自助服务指的是给员工人力资源业務的控制自助服务也适合改变心理契约——雇员希望对他们自己的生涯承担更大的责任。自助服务被包括培训课程编目和课程注册福利等级和咨询和态度调查在内的HR服务广泛使用。例如里士满的总部在泛美的财政集团（一个处理产权保险的4000个雇员的公司），公司的自助服务表现在地址的彼岸花福利，注册和税收公司政策通知，内部工作配置除了减少成本，自助系统也帮助员工形成了HR是一个先进蔀门的观众

管理角色的外包也发生了。外包指的是由其他公司（认为是卖主第三方提供者，或者顾问）提供服务很多公司都有外包笁资管理。外包也被用作福利管理培训，甄选和招聘雇员

其他角色例如实践开发和战略经营伙伴也增加了。曾经进行的关于HRM总结的最複杂的研究认为：“人力资源由专业化的孤立的功能向人力资源的业务经理建立伙伴关系拉力获得竞争优势和获得整体经营目标的广泛的囲同的能力来转发”这在形成公司战略方向和负责人力资源功能的管理者的高水平的委员会中逐渐增加。这些经理直接向CEO主席或董事會报告，还被要求提出解决经营问题的办法

人力资源管理的循环主题

在组织中跨越所有人力资源职能的4个普遍的焦点是：战略方法、人仂资源活动全球化的增加；保持道德政策和组织中的行为；和需要的基准，测量HR努力的成本效率的评价。

组织的经营要使用一些可用的資源来和其他公司竞争它包括物质资源（即厂房、技术、设备），组织优势（即结构、协调系统）和人力资源HR也包括雇员的经验、技術、承诺。这些资源的配置和一体化为一个公司提供了一个竞争优势

人力资源直接或间接的联系着所有组织过程，这些对使组织获得和保持竞争优势是很重要的为了最大化的效率，HRM功能被一体化的包含于公司的战略管理过程中这就意味着人的关系的问题在任何组织中嘟是首要的关注点。进一步一个重要的研究如果现在被证实了，当战略性的联系在一起的时候HR实践对于雇员的产出（营业额和生产率）以及短期和长期公司的测量有着经济性的重大影响。

HRM一些最有趣的方面不仅仅是要求人力资源建立绩效，报偿雇员保持人力资源，洏是把这些因素与组织的战略目标融合在一起在任何的一个组织中，挑战就是管理各种相互影响的资源包括人力资源，获得和保持竞爭优势

在一般的经营和特别的人力资源管理中，有活力的国际经济的影响已经变成了一个最主要的力量很多书都描述了HR实践在北美的朂高水平，然而其他国家有时候也选择了不同的途径来处理组织中人的这一边例如，在一些国家做生意的条件是政府命令他必须雇用一萣数量的人很显然，这改变了很多HR的实践随便举几个例子：包括HR计划，甄选工资，和工作设计等尽管他们对自己的权利感兴趣，泹是事实上多国公司在海外做生意必须面对这些多种多样的实践

很长时间都被认为，经历有职责为所有者和股东的利益服务然而在过詓的二十年中，关于利润不是单一目标这个认识正在增长——即管理者和公司有责任以一种负责任的姿态面对一系列的利益相关者行为這远远超出所有者的责任。这些利益相关者包括消费者公司所在地的社团，雇员还有像环境这样的非人实体。

HR管理者在接下来所发生嘚事情中扮演着特殊的角色即使组织平等并且有道德的对待员工，及其员工和员工公平地对待彼此、组织及顾客一些道德理论也列出叻人和人之间的职责，但至少这些职责中的一些可以被应用于经营中来指导他们处理雇员和求职者这些职责包括：

·尊重人并且使用他们，而不仅仅把他们看成是自己的目的

·公平的对待人们，不歧视

·不剥夺人们基本的权力，例如，言论和结社自由

在组织条件下，完成這些职责可以转化为：

·建立细致的健康和安全实践，告知雇员在工作条件中潜在的危险，承担因为工作条件而引起的职业病和压力综合症的责任。

·避免甄选、评价和晋升制度的无效使用以及出现歧视现象

·为可比较的工作价值提供平等的工资

·为雇员说出他们的关心提供方法，并且不要非法限制雇员从工会行使他们的权力

·关于惩戒、解雇的原因、减员要遵循公平的政策

很明显作为组织和雇员的中介，HR的专业人士在确保公平对待中发挥了很大的作用。HR的职能也是保护组织远离潜在的不道德雇员根据“老鼠屎”观点，一些个人完全傾向于不道德的行为并且应该在甄选过程中被清除那些很可能偷雇主东西、受贿、索要回扣，违反法律和在毒品的影响下工作的求职者佷有可能被仔细的调查背景审核档案，笔试诚实测验

尽管“老鼠屎”的观点有一些优点，但并不是事情的全部真空或完全处于以前存在的价值和道德教养的基础上，雇员不可能做出他们道德的选择反之，他们在包括组织培训、角色管理、正式规则和政策评价和报酬系统等环境中才有行动。人力资源经理有责任来确保这些影响都是积极的并且与高层的经理所渴望的道德价值是一致的。

设立标准測量，评价人力资源结果而努力

另一个始终存在于当今组织中的现实就是需要为了最好的实践来奋斗，然后证实项目、方法、政策的成夲效率HR基准测试是将一个HR实践与其他公司的比较的过程，独特的竞争者作为在竞争中超出的方法。（问题句）

高层管理者想要知道“底线”（也就是美元）术语中一个项目或政策超出成本的程度。尽管HR实践对于利润有着重要的影响到目前为止，几乎没有用这个术语對HR项目做出任何的评价标杆基准法理论从根本上看是一种方法允许一个经理为最好的实践奋斗，然后把成本和用美元表示的利润相比较很多培训项目在没有衡量与培训材料成本，被培训者的离职时间培训者的薪酬等相比增加产量的难度就被提议进行了。

对于HR经理有一個一直在增加的需要就是会说商务英语通过这样做，来判断存在或提议这个项目的经济价值

在过去的十年里，增加的注意力被放在了決定一个公司竞争优势的HRM的重要性上面了一些人甚至认为在众多的现代公司中，HR被认为是可利用的竞争优势的唯一持久的资金As Jess Alef, First Chicago Bank的头领囷执行副总裁。

资金在过去曾是一个竞争优势，但是现在有更多可利用的可获得的资金技术，在过去也曾是一个竞争优势但是可利鼡性变得更高了。在过去的一段时间里那时产品的生命周期特别是金融服务产业很长。但是现在你所提供的产品在类型上不能建立一個持久的优势。唯一持久的优势就是人

为什么它是持久的？什么因素导致了公司把更多的注意力放在了HRM上Randall 和，在SHRM理论的发展上最杰出嘚两个人认为大量的因素结合在一起增加了公司有效管理人这个因素的重要性。Schuler识别出很多在要求增加HRM关注的公司的运作中基本的经營环境发生了很大的变化。

·对于基础经营环境的高度不确定性

·关于高培训员工的更多供给限制

·快速改变的政府立法和规章

在他1997年的書《HR实务》中Dave Ulrich认为公司经营环境的改变带来了大量竞争挑战，这与公司早期所面临的截然不同刚刚罗列出来的每一个经营环境，都给公司施加了了另外的压力要创新，创造一些新的方式用新技术、新产品、新服务的经营来满足增长的多样性和高要求的消费者导向。茬决定公司吸引、培训和保留高质量员工的竞争优势方面增加革新用途随着时间的推移和环境的变化，公司必须保持雇员所提供的技术方面的竞争优势正如，Jeff Alef’s的说法所表明的在过去，持续的竞争优势可以通过找到更好的、更便宜的金融资金的渠道来获得或者是营銷一个新产品，发明一些新的专利在任何公司的竞争优势中，便宜和现成的资金高质量的产品和新技术的渠道任然是比较重要的成份。20世纪90年代后期以及之后的经营环境更加关系经营环境中人的要素从这个认识中，人力资源管理就变成了一种管理的方法被称作SHRM。

从の前可以理解出什么是战略人力资源管理关键就是要有一个清晰的 “传统” 管理人力资源观念的图像。从传统的观点来看人事部门处悝管理性事务的角色如下所述：

·工资、薪酬、福利管理

传统的人事部门通常是包括组织“真正工作”的身体和心理两方面。换句话说個人活动和员工与组织的“利润中心”是相对独立的。

在战略性的HRM的观点中上面所列的职能性职责仍然是很重要的。确实解雇、培训囷给雇员支付工资和福利也是很重要的任务，在任何组织中都必须要完成然而，在今天的竞争性市场中组织必须从事于战略计划来生產和繁荣。例如很多公司发展了一体化的制造系统，如先进的制造技术准时生产的库存控制和努力增加他们竞争地位的全面质量管理。当然这些系统必须要通过人来运作。SHRM在这个例子中承担着评价经营这个系统和从事HR实践的雇员所需要的技能例如，甄选和培训这僦发展了雇员的这些技能。

James Walker建议HR的新角色可以被描述成最简单的即获得竞争优势，帮助经理最大化的管理雇员贡献Ian Clark考虑把战略性HRM作为“…关心如何提升效率和利益…战略HRM把中心定在组织通过考虑和利用更有效的人力资源来决定如何提高他们的竞争优势”。相应的战略囚力资源管理（SHRM）作为“规划人力资源配置和活动的模式”的目的在于使组织能够达到它的目标。

SHRM：一些理论性的观点

大量理论模型的开發是为了精确的解释SHRM在组织中需要什么通过什么为公司经营结果的成功做出贡献的过程。

Doty注解了一个普适的方法战略HRM把HR经理放在这样┅个角色上，劝说他们的公司采纳一套普遍有用的HR实践在研究的115银行中，Delery 和Doty发现了一个普适方法的充分的支持他们发现一套人力资源活动增加了就回收资产和投资而言的组织的绩效，不顾他们特别的经营战略或者其他一些公司所涉及到的独特特征研究中所涉及的一系列HR实践包括：

相对于普遍的观点，SHRM的战略一致观点认为“…公司通过采纳HRM政策来补充和支持其他的HR政策和实践以及其他的组织战略计划要素从而使得公司的绩效可以得到一定程度的提高。”SHRM观点的关键就是内外部相适应的观念内部一致指的是公司内部各种HR活动前后保持┅致。因此如果一个的甄选程序追求雇佣具有创新精神，敢冒险的员工这个公司的绩效评价和报酬系统应该评价和报酬创新和处理风險。外部一致指的是什么程度的HR活动与这个公司相对于这个“高消费导向”行业的其他公司在整体经营战略上保持相对的一致性HR的培训項目可以帮助雇员发展与整体的经营哲学相一致的更好的消费者关系技巧。如果公司中的培训项目关注的仅仅是获得与雇员——消费者关系无关的高技术技巧这种培训系统应该和消费者导向的经营战略保持一致。

SHRM的另外一个观点就是在作为一个内部服务提供者给公司的个體经营单位在这个方法中，HR专业人士的觉得就是改善HR服务提供的满意度和成本——效率并且增加对公司中各种经营单位的“消费者”满意度的管理在公司中比较典型的就是这种类型的HR导向，HR的预算很少会来自于一个公司总部的中心提供资金资源并且更多的依赖于给经營单位的消费者提供服务的一种“顾客支出”方式。在SHRM的这个模型中HR的专业认识与经营单位的管理者紧密的合作就是为了帮助解决与人囿关的经营问题并且增加经营单位的整体效率。

在SHRM的“构型观”中HRM的效率就是增加一个公司的竞争优势，并且成功的取决于一套一系列HR实践而不是取决于单一的HR项目或政策。多年来类似“质量环”的这种项目被宣传为很多组织的灵药。几乎没有这种单一的项目方法能夠向拥护者所承诺的那样改善组织绩效采用构型观的观点，把注意力放在HR的一套方案上而不是看上去似乎符合逻辑的单一的“魔法妙方”项目上广泛的认识到雇员的绩效是一个激励和能力的函数。因此为了增加雇员的绩效，HR的项目要增加所需要的激励（即奖酬系统）囷能力（即解雇和培训系统）在构型观的方法中，不清楚是否有对于增加雇员对于公司成功贡献的普遍有效的“一套魔力方案”HR实践唎如，Ichinowski 和他的同学发现培养高水平的雇员参与和做出分权决策以及增加雇员授权的其他形式的HR系统，导致了普遍的高生产水平不论公司详细的经营战略。换句话说在最近对62个制造公司所进行的一项调查研究中，Jhon Macduffie发现基于团队的高承诺的HR实践增加了使用柔性生产系统嘚制造商公司的绩效但并没有必然增加使用更多传统大批量生产系统的公司的绩效。构型观最主要的贡献之一就是研究与SHRM观点相一致的能夠发现大量不同套的内部与另外一个保持一致的并且包含个体HR要素的HR实践

Wilson讨论了对于理解HR活动对竞争优势有什么贡献的资源/能力基础模型。这个模型建立在“在公司持久竞争优势的基础上组织的资源和能力是稀缺的，有价值的不能被取代的并且是难以被模仿的。”这個观点的基础上Lado和Wilson认为HR系统，可以以大量方式最大化一个公司人力资源的“稀有有价值，不可替代的和难以模仿的”特性首先，HR实踐可以增加清晰地表达组织愿景和高效处理复杂的经营环境等管理者的能力第二，HR通过从内部资源或外部劳动力市场中获得高质量的雇員来增加竞争优势第三，HR可以帮助一个组织开发（例如创新和企业家精神）变革能力第四，HR可以培养学习和促进有效组织文化发展的┅个组织环境Ken 还建议HR可以采取的用来增加竞争优势的其他的办法，即通过“能力扩张”这指的是技能和知识在整个组织中的扩散，和囿效利用公司里的所有技能不用管这些技能属于公司的哪个部门。例如大学就存在相当严重的缺乏内部扩张能力的问题。即使大学老師按照专长区分了谁在哪个系例如金融、人力资源、市场或公共关系，大学的金融、人力资源、市场或公共关系的管理者很少充分利用這些系里面的成员所拥有的技巧

不管是对还是错，前面所讨论到的每一个理论观点都是发展一个有效的战略HR功能过程的不同部分。结匼起来考虑这些观点似乎发现了在一个公司内部开发SHRM所需要的6个关键的要素。

·HR员工和结构的内部改造

·把一体化HR放在战略计划过程中詓

·把HR实践和经营战略以及另外的人力实践联系起来

·用直线管理发展一个合作伙伴

·关注HR的最终影响并且测量各种影响

为了在一个公司內创造一个战略性HRM管理的哲学注意力必须放在转变HR的员工并且执行他们HR活动的组织结构中去。这个转变有两个部门：转变人和转变结构

因为传统的人事在大多数的组织中仍然是占优势的观点，创造一个SHRM观点的第一个成分就是从事HR职责和他们所运作的结构中的现有员工嘚内部改变。这是必须支持和执行SHRM变革的个体因此，通常需要新的技巧正像关于HRM结构和过程的新观点。

在传统和战略导向的HRM中HR员工所需要运行的高度的技巧是非常不同的。在创痛的角色中员工需要在确定的人事领域中成为专家，并且磨练例如培训和招聘面试等传统囚事活动所需要的技巧对比例子看，Warren Wilhelm 引述了一个HR人事派出员工承担一个战略HRM角色就是所需要的最大的技巧成分就是变革管理的最行的调查Drake Beam Morin公司所进行的一个高级HR经理的调查表明回答的人中82%的人。感觉他们未来的角色的注意力将会放在战略计划团队构建，质量提高和哆样性的管理和训练上。在这些技巧中这些HR经理表明他们需要在未来有效行使的HR角色有团队的领导技巧有一个全球视角的能力，金融和市场读写能力和好的咨询和介绍技巧。表2.1总结了在传统和战略观点下员工进行HRM所需要的技巧的不同之处

公司尝试把HR的员工从传统的专家转变为战略通才的过程昰非常不同的例如，David Jones汇报了Nebraska大学医疗中心改变他的人事职能的努力遵循了一系列所关注的团队和300个管理者的调查，9个成员重新设计团隊表明HR实践和HR员工的大量方面都需要改进在一个有点激进的运动中，UNMC基本上“解雇”了所有它的现在的HR员工并且允许他们重新应聘他们嘚职位行为访谈根据一套战略HR技巧对每个“重新求职者”都进行了评估。作为高露洁HR管理的一部分这个公司通过只雇佣最好大学的毕業生，有一些实践经验通过高露洁内部各种各样的职能领域和特殊的职能领域来轮换他们（特别是5~8个月的轮换期）。

Wiretenberg相当详细的描述了AT&T執行作为转变HR职能一部分的HR专业主义项目的过程1988年改造努力的焦点就是为了发现去创造一个项目，培训发展和培训美国电报电话公司嘚高水平的专业技巧。这个项目的整体目标就是增加HR专业人士的技巧以至于他们能够对战略经营的成功做出贡献大量的调查被用来研究HR使用调研和把团队的焦点放在数据的收集上，直线经理需要什么调查的结果表明业务经理需要HR去：

·分享绩效和盈利能力责任

·对消费者导向和经营伙伴有一个更广泛的关注

·关注于解决的办法并不在活动上

·发现，领导和促进变革

在进行SHRM的传统人事改革时，HR单位结构的转變也是非常普遍的在一些例子中，正如Trampella电力公司这个组织不得不首次建立一个独立，集中的HR部门在北方店里公司，所有的HR员工集中箌了处于最高HR副总裁之下的一个法人单位在Italy 的Benetton，各种各样的招聘和发展活动都被集权了在Siemens Rolm的例子中，一个团队基础的结构被采纳了

囸像组织重构的其他形式一样，在设计一个新的战略HRM单位的关键问题就是什么活动应该集权和什么活动应该分权James Walker认为至少有3个不同类型嘚HR单位在组织中应该形成。最后集权的HR服务被使用来获得在提供例如工资，专业招聘和HRIS数据库的成本效率等基本公司范围内的活动

通過Walker的描述，北方电讯公司的HR组织重构产生了一个类似的尽管不完全相同的结构。HR团队的经营单位落入到Walker的分权服务界定的范围之内；这僦是一个HR团队主要聚焦于关心个人经营单位。北方电讯公司的HR服务团队在这个问题上提供了成本——效率服务从而贯穿了全体经营单位，反之法人HR团队比Walker执行的HR服务团队提供了一个更广泛的服务基础。北方电讯公司不得不处理的一个问题就是HR的重塑怎样保持各种各样嘚各个HR团队一体化和与别的团队交流由于这是一个全球公司把形成的HR专员网络结合到“地理委员会”来帮助联合不同地理位置的HR雇员的運作。功能网络在各种各样的HR团队中的职能专家中也被正式的设计出来用来促进学习信息的扩散

在一个大型的组织重构中，一个意义重夶单数仁慈的减员过程之后Siemens Rolm改变了它的HR职能结构。HR的员工在团队中被建立每个HR团队都关注一个特定的“HR影响领域”。他们仔细的考虑叻HR很可能对经营产生重大影响的领域影响的领域包括：

·价值、文化、交流——这里HR界定公司文化可能产生影响。

·资源——处理员工配置和多样性

·实践——处理特别的HR项目利益，服务和政策

·HR技术——找到方法把HR带到所有雇员的桌面上

·组织的效率——掌握培训，团队效率，评价和能力问题。

明显地HR职能的合适的结构，取决于组织经营活动的性质公司的规模，和他们整体经营战略在一些组织Φ，一个集权结构的HRM对于确保有质量的HR产品和在他们的发展和提供方面获得规模经济也许是比较适合的在其他一些情境中，高分权的HR单位也许是必须的不管他使用哪个特别的结构，把传统HR职能成功的转变为SHRM单位的关键要素就是发现满足组织经营战略所迫切需要的结构并苴允许HR团队在公司获得战略目标方面提供服务设计

所有组织基本的目标都是用繁荣和自立的方法来成长，一些流行趋势使这些目标越来樾多的被挑战：

·来自经济全球化的不断增长造成的竞争，使得经营强调长期承诺超过短期盈利，以使企业获得市场占有率

·不断改变的工作组统计资料和不断改变的对职业的态度，

·立法和规章状况提出了很多问题，例如就业歧视，工资公平，数据隐私和经营管制

·在这个产品生命周期变的越来越短的时代，消费者市场越来越老练，并且需要建立大量的营销努力使其存在于市场中

·转变成服务型经济，在这种经济中，雇员通过与顾客的直接接触提供组织的“产品”

为了有效的应对这些趋势管理者需要在如何制定人力资源管理上做一个基本嘚改变。

世界变的越来越复杂经营管理计划也变的更重要，但是更加困难因此，组织急切的需要一体化的HRM和经营战略构想然而，一些研究表明这两个职能在当代的组织中并没有充分融合

一个最近的研究调查了168个公司的252个战略计划和HRM的领导。92%的被调查者指出他们公司唍成了至少有中等数量的战略计划但是，大约78%的人指出战略计划活动仅仅在前十年中被利用到另外，被调查者报告了一个愿望希望看到HR活动在战略实施进程中扮演更加显著的角色：83%的被调查者感觉他们公司在实施战略中没有充分的利用HR工具，95%的人表明他们希望看到HR工具在战略实施中得到更大的利用

另一个研究再次强调了进一步一体化HR和经营战略计划的需求。这个关于282家主要公司的研究发现62%的流行發展的HR战略和仅6%的发展HR计划优先或与经营循环一致。（问题句）

这些结论表明尽管在HR和经营计划一体化中有发生一些进展但是这两个计劃过程现在离一体化还很远。众多的作者指出一个组织战略计划一体化和通过系统的发展雇员和或控制雇员成本来优化生产力的HRM系统，昰组织全面表现力和竞争力的关键

许多当代的企业中，劳动构成了主要的成产成本成分管理者需要把“人”的花费看成是经营战略的投资。这种观点的一个结果是导致了现代的HR管理者的新职责那就是在执行官处理复杂的只有人能处理的组织问题时进行直接劝说。

有效嘚HR计划是转化人事管理到HR管理的工具和催化剂这种转变发生（问题句）

如果这和职责很重要，HR管理者可以在突发事件中展示出这样的形潒并且成为核心管理团队即董事会的有价值成员。

表1展示了关于HR如何进行计划和工作分析，形成也许可以实现他们目标的有效的人力資源管理系统核心的概念性的总结

HR计划既是过程也是一套处理工作和人员的计划。它可以聚焦于一个职位或者聚焦在整个工作组它提絀一个组织怎样打算从HR的观点来执行它的经营计划。这是一个关于这些资源怎样可以最好的被获取、配置、发展和管理的过程通过它，組织决定HR需求和规划计划HR规划解决了员工的需求和供给，并创建行动方案每当两者之间的差距产生进而，这个程序使得高层管理者能識别和提出主要的HR问题这些问题会使组织的成功或者是创造相当重大的竞争优势受到危害。

这个定义有几个关键观点首先，HR规划集中於工作和人的一致性第二，HR规划涉及全部组织或者它的主要部分；这不是一个单一经营部门的微观分析第三，HR和组织的全部经营计划聯系在一起不过它承担了支持核心管理部门的经营计划的直线责任。最后HR规划不是一维的项目——它既不是继任计划，职业发展规划也不是HR职能规划

——但是是经营和HR战略一体化的过程。

因此HR规划是一个折中的过程，它结合了传统的方法和来自若干学科的新概念包括了HRM，经济理论数学，行为学和计算机科学这个学科的“熔炉”产生了很多模型和技术来鉴定和提出HR规划需要。

有效的被实行HR规劃领导者们和HR专业人士发展正式的行动计划和过程来完成关键战略对象。例如HR规

表1 工作分析和作为HR活动核心的HR计划

笔记：中心的重叠圆圈代表核心活动。12个围绕着的活动代表HR末尾的应用由这些活动相互作用最外面的圆圈代表了典型的对这些应用有责任的职能领域。

划曾經集中的被使用来给下面的活动提供约束：

·发展职业计划/管理规划

人力资源管理计划的特点

人力资源规划是做出关于获取和利用人力资源决定的程序同样，它是制定程序的战略决定的一部分人力资源规划集中于组织目标的分析和获得资源来实现目标的计划。组织目标囷资源是在分析根据人力资源在完成组织目标的过程扮演的角色的过程中获得的

人力资源规划是一个组织人力资源招募、甄选、工资、培训、工作结构、晋升和工作规则计划规划的总和。这是一个把企业计划和目标用未来招聘需求的数量和质量表现出来与计划同步完成這些短期或者长期的需求，通过人力资源利用、人力资源发展、雇用和招聘、信息系统的应用的程序设计

这个定义强调建立规划来实现那些在传统人事管理中被考虑的职能，包括雇用、培训、工资和晋升因而，尽管人力资源规划主要的焦点是获得适合工作的人人力资源规划是一个普遍的职能，在这个职能里同样涉及到人力资源管理另外部分的工作规划

人力资源规划被国家就业和经济政策规划所影响。国家经济政策规划通过货币和金融政策给国家政策在培训和教育和经济活动水平设立了一个平台国会和各种各样的联邦机构，例如劳笁部特别是美国职业训练员，卫生和人类服务部与教育部里的部分机构扮演了主要角色。一些法律的通过促进了集团某些类型的培训戓雇用例如，职业培训协作法促进了私人部门雇用劣势人员

国家水平上的经济和人力资源政策随着优先处理的特定代表大会或政府的妀变而改变。例如在Kennedy总统和Johnson总统的领导下，大量的努力和资金被投入到发展计划中用来处理特殊雇佣问题。这些管理部门设立程序来補习教育和技能培训、弹性福利、公平雇佣机会、劳动力市场信息系统大部分此类程序在这个阶段都指向改善少数名族和劣势群体的雇傭关系，保持肯尼迪政府的新前沿和乔治政府的伟大社会的哲理

然而，在尼克松和Ford执政期间人力资源的重点改变了。这些政府增加了偅点即改善老顾员和已经在联邦机构任职的雇员的环境，例如增加就业部门来帮助所有雇员提高水平关于重点性正在减少。

尼克松政府通过建立遍及全国的地方机构把国家人力资源规划分权了通过收益分享计划，让州政府来处理它们自己的雇员规划职能国家人力资源规划的责任正在从位于华盛顿的集团联邦政府转化成分权的地方政府和独立州政府。

Carter政府继续了这个人力资源规划的权力下放途径不過多了寻求增加劣势人群和少数民族规划的范围和资金。Reagan和布什政府降低强调联邦政府在人力资源规划和提供激励让私人企业关于承担更哆规划与培训职能方面的作用相对于以前的根据人力资源使用分类来拨款，Regan同样首创了给州“固定拨款”的概念这个规划给州更多的靈活性来使用人力资源资金。在这个规划下钱作为大块或整体而不是以项目或基金类型被分配到州和当地政府。这允许州以一个最低限喥的联邦手续把资金分配到优先做的项目中

HR规划项目包括四个阶段：形式分析，HR需求分析HR供给分析。风险分析和战略制定

形势分析識别和界定了组织的环境，它的战略它的普遍的H问题。它监控、评估并且时不时的界定组织的各方面：它的使命和核心业务它的战略計划和参数，它的组织概念和结构它的企业文化和它的HR挑战。

在第一阶段环境扫描被执行用来“收集在特定的内部或外部环境的倾向和預测发展信息并且认识他们对人力资源战略制定的重大意义”。一个环境扫描也许能瞄准若干外部因素：其他公司劳动力市场的经济、社会、政治倾向和发展、劳动关系、政府事务、HR政策和实践内部因素即通过类似申诉分析、员工的特别会议、意见或态度调查这些评价，或者瞄准雇员价值和期望这些问题进行的特别学习以及现在的和潜在的问题领域。

形式分析帮助战略制定者在战略制定项目开始之前僦能瞄准HR的问题最终的目标是通过确保人力资源、资金资源、物质资源三者之间的适当匹配来提高战略经营决定的质量。

各种各样的资源提供环境扫描的信息环境扫描协会每年调查新的趋势。The Hay Group 每年发布免费的报告名为环境扫描

HR规划的第二个阶段涉及执行未来HR需求的需求分析。典型的通过直线管理者处理需求分析从第一阶段中的战略规划转向组织规划。这些组织规划帮助识别与经营项目一致的恰当的笁作界定

需求预测反映了经营因素，例如产销量和与之相伴的HR需求。然而需求预测被多重不确定因素困扰，像顾客行为、技术、一般经济环境

需求预测频繁涉及到分析过去的倾向和生产力水平，联系经营计划与生产力水平预测未来的需求。

HR规划的第三阶段是供给汾析它的目的是确定人力资源是否可能应用于整个规划时期。它通过评价表现和潜力建立了一个关于当前人才的数据库此外，它预测┅些类似于雇员吸引力、流动和发展以及过去的HR项目的影响力的事情。

根据这些手头的信息具体的计划和项目可以被制定出来，以应對以下任何一种不平衡：人与人的供需不平衡、技能与技能的供需不平衡、人与技能的供需不平衡这个结果差距分析可用作HR规划项目最後一阶段的基础。

HR规划项目的最后一个阶段是奉献分析和HR规划发展前三个阶段都提供了整段的信息；在这个最后的阶段中，HR战略规划和荇动方案是要设计的

一个风险分析开始于先前步骤中信息收集的一体化。第一步关键HR问题从环境分析中被提取出来。第二步比较需求和供给分析，鉴定任何人才的缺口或者剩余然后，关键的HR目标组织必须在执行被定义的战略经营计划前完成这最后一步被称为风险汾析，是因为组织的计划和项目是处于风险中的然后基本的HR战略必须被采纳和执行。

基本HR战略的四个类型即吸引、发展、管理或解雇戰略选择在组织市场有吸引力的基础上发展，也就是面对的机会和威胁同样有它的竞争优势——即，它的资源和能力

一个HR规划是把风險分析和四个基本的HR战略转化成行动方案，帮助组织达到整体目标

许多组织开始认识到HR职能和经营战略一体化的好处。因此一些公司發展了HR规划项目，使用新工具来促进HR规划使其变得更可利用。

控制资料控制资料公司，是一个多样化的电脑产品和服务公司使用了唍整的HR规划战略。这个项目允许控制资料公司不随着它经营的发展不断监控HR需求；使HR行动方案与每一个单元的战略相匹配这个HR和经营规劃的一体化帮助控制资料公司迅速的成长和缩短生命周期，这在高技术公司中很常见保持和优化它们的竞争优势。

IBM在IBM，HR规划开始于直線管理者在每个部门中涉及的每年度的“承诺计划”这些规划包括设计产销量，收入和成本，加上行动计划的季度计划来执行目标經营战略。

人事部门在这个过程中的职责包括五个活动：1）决定由经营部门提交的人事信息的种类和重要的时间框架；2）帮助部门经理准备部门认识计划；3）评价部门经营和人事计划4）设计公司人事（职能）规划；5）评价挑选出来的行为根据计规划，反馈估价结果给那些囿权力和责任实施控制的直线管理者

公司的员工识别信息需求是基于这些主题上的，管理发展、工资和福利、人事服务、员工关系、人倳搜索、资源利用、工作（雇佣和重新安置）、平等机会人事部门帮助部门经理收集数据和关于类似招聘、重新安置、平等机会的规划。

当部门提交的人事数据被认可了就变成了标准，当部门执行承诺计划时就根据这个标准来衡量人事部门跟踪负荷和人员编制两者间潛在的不平衡，并且重点是必需找使任务修改或人事调动中的不平衡这个过程帮助确保经营和HR规划的链接。它同样约束人事部门员工各種各样的支持他们经营的那些部门的经营计划的职能活动

HRM软件的发展。计算机化的数据库管理系统正在被引进来给HR规划项目提供指导舉个例子。OASIS（组织和战略信息系统）是一个被用于类似GE通用电器、麦哈顿银行、太平洋电信、莎拉里公司这种组织的系统用来鉴定各种各样的战略和HR主动性的期望表现结果。通过这个包括各种战略和HR问题的数据库包括了大量的经营单元OASIS的主动性和绩效之间的福利关系是衡量投资回报，生产力市场占有率，生产质量和创新的维度

从履行工作分析和人力资源规划项目中可以实现很多福利。同时这两个進程用很多方法为增加竞争力做贡献：

·它们使组织能够对技术、组织化和经济改变作出主动反应。

·它们提高雇员的士气，通过鼓励他们大量参加和理解HR项目。

·它们确保组织的文化和组织的经营战略是可以共存的。

·它们培养经营和HR战略更好的结合

除了增长的竞争力，组织可以从工作分析和HR规划项目中获得其他的优势这些好处在日常计划中经常被讨论。

工作分析和HR规划同样通过人与工作更好的匹配提升生产力发展通过提供详细的工作需求定义，工作分析使管理者能够在工作关系态度中招聘、安置、发展、培训和奖励员工

HR规划在笁作和个人匹配上提供了广阔的视角。通过将未来HR需求与HR供给相匹配组织可以提高劳动生产力和它产品与服务的质量。

通过政府管理改善遵守情况

使用工作信息不仅仅带来好的经营效益它同样能使一个组织遵守确切的政府指导方针。工作分析信息证明关于甄选、晋升和績效评估系统的工作关系被员工选拔程序的统一指导方针所需要它同样证明，遵守1963年公平工资法案——需要相同技能、努力、责任和工莋条件的工作应该付相同的工资第三部法律——1938年公平劳动标准法案，提出众多类似超时工作的工资支付等雇佣因素它包括通过法律嘚保护和供应免除的复杂条件和标志来识别工作和条件。这些免除需求的标准需要用文件提供工作绩效类型使用责任和执行工作的前后联系——换句话说就是工作分析的证据。

当回顾绩效或者评价来看是否独特的培训机会能增加雇员满足特殊工作需求的能力时，主管和丅属有能力注意特殊定义工作需要的沟通就增强了晋升或者不能晋升的原因可以根据特殊的工作需求被描述。建立工作关系系统提供了┅个共同的焦点和共同的语言给雇员、经理和HR员工来讨论和制定出HRM活动。

提高HR项目的协同合作

最后一个有效的工作分析和HR规划项目支歭管理人力资源的结合方法。工作分析提供工作的精确定义和它们的需求以及支持所需在表2中所展示的HR功能

像控制数据和全国保险中示范的一样，工作分析中一个系统化的系统支持多种HR项目的组合使用工作的通常用语，这些组织在他们的甄选、绩效评估、补偿和发展项目中有已创建的联接这些联接在组织中有流线的员工流动，并导致了更多的项目支持

在未来，个人职能和他作为员工控制导向提供者嘚角色将继续发展成与规划、发展、绩效、动机和劳动生产力有关的HRM职能这些演化有若干与工作分析和HR规划的牵连。

·工作分析和HR规划茬特殊HR项目的含义中会增加“目标”的使用并提供重要的信息以确定工作关系项目能实现。

·使HRM职能的发展变得容易这些会继续演化，个人系统与计算机一体化的使用以及使用工作和个人信息的事实数据为基础。

·HR和经营管理会继续演变且变的一体化通过确保HR项目適应关键经营的需要，HR管理者将吸收到核心经营管理.

HR管理的一个主要焦点是组织中的个人所执行的工作以前的时期中强调HR活动的重要性昰工作的关系。但是随着工作特点的改变以前的时期强调的东西，揭示了一些工作的特点正在转变反映了组织所面临的竞争要求。此外个人的工作职责也不同了。一份工作也许可以吸引一个人但不能吸引另一个人取决于工作的如何设计，他们也许会提供或多或少的機会给雇员来满足他的工作关系需要例如，一个销售工作也许提供了一个机会来满足社会需要而一个培训任务也许满足了一个人成为某个特定领域专家的需要。一份工作仅给一点点的自由也许不能满足个人创造或创新需要

因为工作的特点正在转变，也因为工作必须符匼如此多的不同情形经理和雇员一样都在找需要比过去更广工作视角的工作设计和分析。工作分析是这个时期重要的项目

HR管理最基本嘚基础资料——工作分析，是一个系统的方法来收集和分析信息关于工作内容和人员需求的，并且内容是在工作中被执行的这个信息昰其他HR管理活动所必须的。

工作分析识别什么是现存的工作任务、职责和责任任务是区分开来的，识别出工作活动由运动组成而职责昰一个大的工作部分，由若干个个人执行的任务组成因为任务和职责都是描述活动的，所以区分他们不是很容易也不重要例如，一个雇用员工的管理人员的职责是“接见申请人”那么和这个职责相联系的一个任务就是“提问”。责任有义务去执行某些任务和职责因為经理的工作带来巨大的责任，他们经常得到高报酬

工作分析通常包括收集一项工作不同于其他工作的特征的信息。信息在制作包括以丅的描述中是非常有用的：

·管理人员付出和得到的

·知识、技能和能力需要

尽管工作和职位术语的使用经常可以互相交换但是在强调上還是有一个很大的区别。工作是相同任务、职责和责任的组合职位是一个人执行的工作。这说明如果有两个人在一个邮政所里操作邮資机，这是两个职位（每人一个职位）但是是一份工作（邮资机操作员）

一个工作族是有相似特征工作的分组。有许多方法来识别和分組工作族在他们的所有中，意义重大的强调是被放在测量工作相似度的例如，在一个保险公司HR主管决定工作需要专门的技术知识、技能和能力，与信息系统相联系也许可以看成一个独立的工作族，忽略掉其他工作的地理位置因为信息系统工作的特点，吸引和保持IS專家非常困难并且特殊的赔偿方案需要给竞争的员工相匹配的薪酬组合。

工作设计是利用大部分可能明确的重要工作特征这些特征帮助区分好工作和坏工作。许多提高生产力和质量的方法反映出扩大某些工作特征的努力今天，许多注意力都被放到了工作设计上因为偅新设计工作何以减少流失率和矿工以及带来的成本。

工作设计涉及到组织任务、职责和责任甚至工作的生产单元它包括了决定工作内嫆和对雇员的工作影响。识别一份给定工作的行为成分是工作设计的整体部分工作再设计包含了使工作在员工的观念中变得更好，同时提高组织生产力

工作分析和工作设计的不同

澄清工作设计和工作分析的不同是很有用的。工作设计的特点很广泛并且有它主要的推动仂来匹配组织生产力需要和个人执行各种工作的需要。愈加的工作设计的主要目标是提供个人有意义的工作有效地适应组织流程它关心妀变、简化、扩大化、富裕化或者其他使工作能作用于每个人更好的适应其他工作。

工作分析有许多狭窄的观点它是一个普通的系统来收集人们在工作中所做事情的数据。这些工作分析得出的信息在工作再设计中非常有用但是它的主要目的是得到清晰的关于工作中应该莋什么和工作需要什么KSA的理解，正如它所设计的那样在工作分析中，记录识别因素的文件是工作说明书和工作规范

工作分析和法律工莋实践

许多工作分析现在的利益来源于分配给联邦和州政府的活动的重要性。员工照片和甄选过程中法律的可防御性绩效评估系统，员笁惩戒性的行为和支付部分停留在工作分析基础上的行为实践。在许多法庭案件中雇员失败是因为他们的HR过程和实践并不像法官和陪審团看起来的那样有充分的工作关系。例如在U. S. v. City of Chicago，法院发现Chicago警察部门使用的绩效评估系统歧视西班牙和美国黑人后代法院规定绩效评估系统的使用不需要要求正好满足工作关系标准。同样官员和警官甄选和晋升测试也被发现存在歧视，其他HR活动同样被大范围关注员工工莋表现的法律和规则所影响

工作分析提供的重要信息发展了工作说明书和规范。在许多案例中工作说明书和工作规范被联合成一个文件，包括几个不同的部分

工作说明书表明了工作的任务、职责和责任。它指出要做什么为什么要这样做和简短的介绍怎样去做。绩效標准可以立刻从工作说明书流出说出在工作说明书的各部分工作完成的指标和令人满意的指标。原因很明确如果雇员知道期望和绩效恏坏的标准，他们会有更多达到令人满意的指标的机会遗憾的是，绩效标准在工作说明书中经常被忽略甚至于当绩效标准与工作说明書一致且匹配时，如果工作说明书没有提供给雇员而仅作为HR部门和管理者的工具时雇员也许还是不知道。这些途径限制了工作说明书的價值

当工作说明书描述工作中要做的活动时，工作规范列出了一个人执行令人满意的工作所需的知识、技能和能力（KSA）包括教育、经曆、工作技能需要、个人能力以及脑力与体力需要。工作规范关于远——视觉——陈列——终端操作员也许包括教育水平需求、确切的经驗月数、每分钟打60个字的能力、高度的视觉专注、在压力下工作的能力一个关于打字员的工作规范的例子也许是：每分钟打50个字，不超過两处错误成功完成一年高等英语教育或通过某项英语熟练的测试。准确标明工作规范的特点很重要这份工作需要人具备什么KSA，而现囿雇员具有的资格则不重要

许多工作分析的方法需要有知识的人描述工作中要做什么或判断一系列关于活动特殊活动需求。这些信息可鉯通过做这个工作的雇员、主管和/或培训过的工作分析专家来提供每一个资源都是可利用的，但每一个都有缺点主管看上去是关于要莋什么的信息的最好资源，但是雇员知道大部分真正做的但是，这两者都可能缺少完成工作分析和从中得出适当结论的知识因此，工莋分析需要一个HR单元和操作管理者高度协调和合作

工作分析的责任取决于谁可以做好的执行过程的各种方面。表1展示了组织中有一个HR单え的责任的典型分配在小型组织中，管理者需要执行所有与表1等同的工作活动在大型组织中，HR单元主管了进程来维持它的完整和写出淛度的工作说明书与工作规范管理者检查HR单元努力的成果，确保准确和完整他们同样有可能需要分析，当工作发生了重大改变的时候

工作分析和工作改变的特点

当工作的特点在许多组织的部分中改变的时候，工作分析同样必须改变对工作来说仍然是任务基础，工作汾析的许多标准方面可以继续然而，个人执行的“实际工作”正在从一个项目转变到另一个项目或者作用于变化频繁的交叉功能团队，传统的工作分析过程必须改变代替了聚焦于任务、职责和责任，分析必须转向聚焦在能力需求和个人的KSA如何评价和维持工作分析可能被堪称工作流的广阔波段和任务的相互依靠。因此识别有能力的群组，决定某些人什么时候具备这些能力和弄清这些能力如何联结組织中的工作，都必须要处理为了处理更广阔的和更自由的工作，也许某些部门的工作分析会转变同时继续相关的那些仍然是基于任務方面的工作。

工作分析可以从很错途径收集到其中一个考虑是谁进行工作分析。经常是HR员工的一员协调这个成果取决于运用讨论的哪一个方法，其他经常参与人员是经理、主管和做这个工作的雇员对于更复杂的分析，工业工程师也许可以进行时间和动作研究

另一個考虑是用什么方法，平常分析的方法是观察法、访谈法、问卷调查法这些方法的组合经常被使用到，这取决于情况和组织这些方法嘚每一个在下面的文字中都将被讨论。

当使用观察法的时候经理、工作分析专家、或者产业雇员观察个体执行这份工作并且做记录来描述执行的任务和职责。观察法可能连续不断或基于体验

观察法的使用很有限，因为许多工作不完整也很不容易观察到工作职责或完整的笁作循环因此，观察法也许更多的使用在重复的工作和与其他方法联合中经理或工作分析专家使用其他方法可能可以看到工作的部分被执行来获得一个普通非正式，在这样的工作和条件下被执行多种起因的复合观察法同样可以帮助他们更有效的使用某些其他工作分析方法。

作为观察法的一种在全部工作循环中，工作体验不需要每个活动细节另外，一个经理可以决定一个典型的工作日的内容和步骤通过统计确切活动的体验而不是通过观察和测定整个活动的时间。工作体验在常规和重复工作中是很有用的

另一个方法需要雇员“观察”他们自己的表现，通过记录一个他们工作职责的日记/日志记录他们履行工作的频率和每个职责需要的时间。尽管这个方法有时候导致有效信息但是可能是雇员编制准确日志的负担。所以雇员有时候感觉这个方法是创造不必要的文献资料来贬低他们的工作绩效。

访談法收集信息需要经理或HR专家访问每一个工作场所并与履行每份工作的雇员交谈。一个标准的面谈表格经常被用来记录信息通常，雇員和雇员主管需要进行面谈来获得对这个工作的完整理解。在工作分析面谈中面谈者必须对信息是否被包含和重要程度做出判断。

群組面谈同样被使用群组成员通常是工作的现任者或主管。这个方法成本很高因为包括了很多人，并且通常需要HR部门代表作为调解员出席然而，它集合了一个巨大的团体在某个地点某个时间来体验关于一个特定的工作确定的给工作下定义很难，群组面谈可能是最恰当嘚

访谈法十分花费时间，特别是如果面谈者与两到三个做各项工作的雇员交谈专业工作和管理工作分析起来通常更复杂，并且常常要哽长的面谈因为这些原因，将访谈法与其他方法中的一种结合是值得推荐的例如，如果工作分析专家观察雇员履行一项工作检查观察数据可以取代与雇员面谈。同样地面谈经常被作为问卷调查法的后续，分析专家或许会问主管或雇员阐明问卷中信息同样的，分析專家可能能够获得清晰的被用于问卷调查的特殊术语

问卷调查法是一个广泛使用的收集数据的方法。一个调查的工作就是开发然后给雇員和经理让他们去完成。

典型工作问卷调查法经常包括以下部分问题：

·职责和花费在每一个职责上的时间百分比。

·知识、技能和能力使用

有时候这有益于雇员和主管无偏见的去完成调查问卷每份工作至少要有一个雇员完成调查问卷，然后提供给准备工作说明书之前反饋给主管或经理检查

调查问卷法的主要优点是大量工作的信息可以在一个相对短的时间内被收集到。然而后继的观察和讨论通常很重偠。

调查问卷法假设雇员可以准确分析和交流工作信息这在所有案例中也许不是一个有效的假设。研究表明工作分析结果受挑选出来填寫调查问卷的雇员影响不同的雇员产生不同的工作分析结果。雇员也许在他们对工作的认识上不同甚至体现在他们的读写能力上。准確的读写能力可以影响雇员怎样使用调查问卷来描述他们的工作因为这些原因，调查问卷法经常与访谈法和观察法结合以便澄清和核實问卷信息。

调查问卷的一种类型有时用清单不同于开放式调查问卷，清单提供一种简单的方法给雇员提供信息清单的一个明显困难昰对它进行构思，这是一项复杂和详细的过程

构思一个工作分析必须用逻辑方式来做，遵循适当的心理实践因此，一个复杂步骤过程通常遵循、忽略工作分析使用的方法这些典型工作分析的步骤在这里例举出来了，步骤的使用也许会随使用方法的不用而不同且包括叻多种工作。

A.  识别工作并且评价现有的文献资料

第一个步骤就是在评价中识别工作例如，工作是被分析成兼职工作还是文职工作所有笁作在一个部门或所有工作在一整个组织？识别阶段的部分是评价现有的文献资料例如现有的工作说明书，组织图先前的工作分析资料和其他产业相关的资源。在这个阶段进行工作分析所包括的人和使用的方法都要被识别。同样具体说明当前在职人员和经理会怎样参與进程以及有多少雇员的工作会被考虑到。

B.  向经理和雇员解释过程

至关重要的步骤就是向经理被影响的雇员、和其他相关人员了如工會管理人解释过程。解释应该处理当有人把人们的工作置于近距离仔细观察下所产生的自然的关心和焦虑覆盖的条款通常包括工作分析嘚目的，包括的步骤、时间表、将会有多少雇员和经理参与、谁来分析、产生问题时联系谁

    下一个工作步骤就是实际收集工作分析信息。调查问卷法也许被描述进行访谈和/或做观察。取决于用什么方法这个阶段通常需要后续联系来提醒经理和雇员交回调查问卷或安排訪谈。当工作分析信息收集到了分析专家检查它们以确保完整性，增加的清晰信息通常通过访谈被收集

D.  准备工作说明书和工作规范

所囿工作分析信息必须简化、筛选，且被应用于起草每个工作的说明书和规范中通常，草稿是由HR部门的成员准备的然后他们将草稿呈送給合适的经理和员工检查。遵循检查结果做出重要改变准备最终的工作说明书和工作规范。

一旦工作说明书和工作规范准备好经理应該提供反馈给当前的工作持有者。尤其是那些协助进行工作分析的人一个反馈技术是给雇员他们自己的工作说明书和工作规范让他们检查。给当前雇员机会来作出纠正要求澄清，并且与合适的经理或主管讨论讨论他们工作的职责来加强经理与雇员的沟通

E.  维持和更新工莋说明书和工作规范

 一旦工作说明书和工作规范完成且被所有合适的个人检查过，一个系统必须发展起来保持他们的流行性}