安踏如何超越李宁成为第一本土运动品牌？ - 耐消品
安踏如何超越李宁成为第一本土运动品牌？
商业价值 | 杨钊
【导读】安踏想要挑战耐克和阿迪达斯，但是这并不意味着要以对手的模式打败他们。市场部网分享《商业价值》这篇原题为《安踏的“实用至上”方法论》的文章，旨在介绍安踏“实用至上”方法论对与营销的深刻意义。谁是今天排名第一的本土运动品牌？李宁还是安踏？用不着纠结，以财务指标作为判定标准的话，那么这个问题的答案是——安踏。2012年，安踏全年营收76.2亿元人民币，超过李宁的67.4亿元，第一次坐上了本土运动品牌的头把交椅。今年上半年，安踏以33.7亿元的成绩再次保持对李宁的领先，继续领跑行业。在中国体育用品市场过去3年的衰退期里，安踏这个曾经的“小弟”完成了对“老大哥”李宁的弯道超车。另一个颇具标志性的事实是，截至今年11月21日，安踏的市值为280.97亿港元，比李宁、特步、匹克、361度这四家同在香港上市的本土运动品牌市值的总和还要多16亿港元。在香港媒体近日主办的“2013年香港上市公司100强评选”中，安踏还入选了“综合实力100强”以及“股息回报率10强”榜单。这样的结果在许多一线城市的消费者看来，显得有些不可思议，因为安踏从来就不是他们购买运动装备时的首选。在他们眼中，以安踏为代表的晋江系运动品牌往往是一副“土豪”的形象——产品设计不够“高端、大气、上档次”，但是却财大气粗地占据了央视体育频道广告的半壁江山。不过，安踏崛起所代表的，是与被外界广为推崇的“耐克模式”截然不同的另一种流派。安踏用20年的时间积累下来一套充满本土特色并且适合自身发展的“实用至上”方法论，并且，在这套方法论的指导下，逐步从偏安一隅的区域品牌成长为新的行业领袖。安踏崛起的背后，有着许多值得本土企业玩味和借鉴的东西。399元的卡位每年9、10月份，是各大运动品牌集中推广篮球系列产品的时间。一方面，因为进入11月，新赛季的NBA常规赛就将打响，球迷们压抑了5个月之久的热情将被再次点燃；另一方面，运动鞋产品的消费主力军学生群体将重返校园，新学年、新气象，一双新鞋自然必不可少。所以，没有比这个时候更适合向消费者们推销篮球鞋的了。不过，今年的市场与往年相比有些不同，因为安踏的“搅局”。9月4日，安踏在北京召开发布会，为旗下代言人、NBA球星凯文·加内特推出其个人专属的第四代签名篮球鞋——KG4。最大的亮点不在于产品本身，而是它的价格——399元。熟悉体育用品行业的人应该清楚，对于一款专业级别的篮球鞋，这是一个足以让用户尖叫的冰点价格，要知道，从KG1到KG3，之前的三代产品都被定在了699元的高端价位。而国外品牌的球星代言产品动辄也要上千元。KG4发布仅一个月后，安踏又在美国宣布签约新的篮球产品代言人，来自波士顿凯尔特人队的当家球星拉简·隆多，并且为其推出了首款签名球篮球鞋RR1，产品价格再次定在了399元的低位；此外，安踏还将在12月签约一位新的NBA球星，产品价格同样会继续保持在这一水平。在国内外的一线运动品牌当中，敢把明星代言的旗舰产品卖成“白菜价”，安踏还是第一个。不过，虽然产品价格大幅下调，但是产品的性能和质量并未受到影响，因为安踏的代言球星们也是穿着同款的产品在场上比赛的。为了更好地推广自己的平价篮球鞋，安踏为这批399元的旗舰产品包装了一个“国民球鞋”的概念并且在营销上启用了全新的“实力无价”理念，意在强调球鞋的高性价比，防止消费者误认为低价等于低端。一般情况下，行业内大品牌明星签名产品的平均销量每年在3～8万双左右，然而安踏的“国民球鞋”推出后，仅今年第3季度的销量就超过5万双，第4季度的订货量亦有5万双，明年一季度的订货量更是远超公司预期，安踏方面的目标是明年“国民球鞋”系列的销量突破100万双。做个类比的话，安踏眼下的打法与当年小米的做法异曲同工。3年前，小米通过1999元的高性价比手机横扫市场，一举在2000元价位段上站稳了脚跟。眼下，安踏则通过399元的篮球鞋，迅速击败同价位段的对手，巩固了自己在中低价位市场的领导地位。低价背后的“务实”逻辑在体育用品行业，签约明星运动员为其推出专属运动鞋，是各大厂商的惯用手段，而球星代言的专属签名产品往往价格不菲。为什么这次安踏能够将自己的旗舰产品价格降到如此低的程度？其实背后的基本逻辑并不复杂：通过降价提升销量。在外界看来，这是个简单得不能再简单的逻辑了，但是具体到体育用品行业，这样的做法并非表面看到的那样直白，它实际上是对行业规则的一次颠覆。对于一线品牌来说，旗舰产品所承担的最重要的使命是帮助品牌树立高端和专业的形象，而并非是达到多大的销量。因此，球星签名球鞋的价格本身就不能太低，以国外品牌为例，球星签名鞋的价格通常价格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言产品贵上20%左右。过去3年，安踏也在遵循同样的玩法。然而，这么做的结果却是产品的销量“惨淡”，前三代加内特代言的签名球鞋，每代能够突破一万的销量就已经很不错了，安踏方面透露，前三代的KG篮球鞋，销售总量不到10万双。造成这种结果的原因在于，一方面，对于本土品牌的消费人群来说，相对高昂的价格将不少用户拒之门外，另一方面，国际品牌的用户出于消费习惯的原因，短时间内也很难突然转向购买本土品牌的产品。所以，在很长一段时间里，本土品牌的旗舰产品都处在一个非常尴尬的位置。不过，虽然旗舰产品销量不会很高，但是对于大部分运动品牌来说，这也并不是什么大问题，以安踏为例，每年推出的篮球鞋产品大约在80～100款，单款产品的销售情况并不足以左右篮球品类产品整体的销售情况。抛开旗舰产品，剩下90%以上的产品才是盈利的真正主力。旗舰产品只要能够帮助品牌赚到口碑就足够了。但是，这却并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的结果，加内特代言的前三代产品的销量让他感到相当不满。在丁世忠的价值观里，一款产品如果不能从销量上证明自己，那么就是不折不扣的失败。在3年的试水过后，他开始重新反思安踏在篮球策略上的思路，并且得出了这样的结论：“我们过去做的事情是很失败的，为什么请球星卖不到1万双球鞋？这是有问题的。”丁世忠在接受《商业价值》采访时直言不讳地说，“任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如说阿迪达斯在欧洲投入走足球，它的足球投入和销售是形成正比的，耐克投入篮球一定也是成正比的。投入跟销售不成正比是不合理的。”为了改变现状，丁世忠决定转换思路，从过去做出一双高端的篮球鞋，变为怎么才能把一款球星代言的篮球鞋卖出更多。“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起，我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球，这个就是我们的战略。”在确立了新目标后，安踏开始着手对自己的篮球策略进行调整。第一步，就是要了解消费者的真实需求和产品使用习惯。在第三方的调研公司为安踏所做的用户消费习惯调研中，可以发现一些有趣的现象。在学生群体中，不乏拥有国际品牌篮球鞋的人，但是他们中有相当部分的人只有在重要的场合，比如班级或者院系间的比赛时才会穿着这些国际品牌的产品，在平时私下打球时，他们通常会穿着本土品牌的产品。“大家也知道，一双国际品牌的著名运动员的签名鞋基本上是在人民币之间，消费者当然也有人买，但大部分是买了以后他作为日常生活中的炫耀。当他有这样一种心态的时候，基本上这双鞋就很难在户外篮球场出现，一般只在室内篮球场或者大街上出现。”安踏品牌总裁郑捷分析说。对于安踏来说，如果用户不穿着自己的产品上场打球，那么品牌的高端也就变得毫无意义。安踏并不想让自己的产品成为被用户束之高阁的“藏品”。“我们希望消费者在他负担得起的状态下，能够用到我们的装备去真正地参与篮球运动。”郑捷这样阐释安踏新的篮球策略。过去几年，阻碍安踏篮球旗舰产品销量的“罪魁祸首”就是价格，想要扭转局势，首先要在价格上做文章。于是就有了399元的系列产品。安踏想要向自己的用户证明，一双专业篮球鞋并不一定要像国外品牌卖到那样高的价格，低价位的产品同样也能做到这一点。就在几个月前，丁世忠率领安踏的高管们去美国考察，他发现即便是在耐克的大本营美国市场上，依旧有相对低价位的品牌能够生存得很好，这更坚定了他调整安踏篮球策略玩法的决心。仍有很多人担心平价篮球鞋会影响安踏产品的毛利率，但是丁世忠却并不在乎这一点。“安踏牺牲了一两个SKU的毛利率，但是销量上去了，企业也没损失。”“我是谁”和品牌的边界安踏能够在过去10年里迅速崛起，并且即便在行业衰退期里依旧屹立不倒的根本原因在于，这家公司一直十分清楚自己是谁。安踏的高层们在接受《商业价值》采访时，对于品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一个定位大众的运动品牌。“每个品牌想要活下去必须要做的事情就是知道自己是谁，贵的东西谁都会做，又好又便宜质量还不错，这就不是所有人都会做的了。”安踏篮球品类负责人孙聚辰对记者表示。高性价比的产品，正是今天安踏的核心竞争力所在。中国各地并不均衡的经济发展水平决定了没有任何一家运动品牌可以实现对市场的通吃。由于不同地区居民间收入水平存在较大差异，国际品牌或许可以在一线城市占据主导地位，但是在二线城市以下的市场，就是另外一番光景了。价格是一道天然的壁垒，对于国际品牌来说，一方面，轻资产的模式使他们并不直接掌握工厂资源，所以在供应链成本上会比安踏这样的制造型企业要高。另一方面，出于对于品牌形象的维护，国际品牌的产品价格也会维持在一个相对高位，高收入人群显然不愿意同低收入人群穿着同样的品牌。而这就为本土品牌留下了生存的空间和机会。“说句实在的话，高端的篮球鞋我们目前没办法跟耐克竞争，我能做你的鞋，能做的跟你一模一样，甚至比你还好，但消费者却不认可。过去几年，我们感觉请了明星，花了那么多钱，请一个明星要几百万美元，一年卖的鞋还不够付他的广告费。”丁世忠坦言，“其实每一个企业都没办法照搬另一个企业的模式，如果搬了那就太简单了，所以我们的模式，我们的定位，就是安踏自己的模式和定位。”对于任何一家企业，想要弄清楚自己是谁，首先要搞明白自己的消费者是谁。安踏的市场调研显示，其主要用户群体大致分为三类。第一类是16～22岁的学生群体，这些也是安踏的消费主力。这些学生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，并不是很富裕，主要集中在二三四线城市；第2类是22～25岁、毕业不久的的年轻白领，收入不高，但是依旧有运动的习惯，这些群体主要在二三四线为多；第三类是蓝领消费者，比如工厂的工人群体等等。正是这些消费者支撑起了安踏这个品牌，安踏眼下所做的一切，都是针对这三类人群的。所以，即便安踏的消费人群与国际品牌消费人群间的重合度较低，但是安踏方面并不认为这是一个问题。丁世忠更是在采访中直接表示，出于品牌和消费人群定位的不同，安踏并不在意放弃一些在目标人群之外的高端用户。当然，安踏也并非真的放弃了高端用户，安踏旗下还拥有意大利休闲运动品牌Fila在中国的代理权，争夺高端用户的使命落在了这个洋牌子的身上。而安踏品牌本身则坚定不移的服务于“大众消费者”。“设计感不如国际品牌”是一线城市消费者对于安踏品牌最常见的认知，但是如果深入了解这家公司，就会发现，安踏其实相当的“表里不一”。这家公司的操盘手们并不像外界认知的那样。作为安踏品牌总裁的郑捷曾经是阿迪达斯旗下锐步品牌的中国区总经理，而安踏篮球产品线总负责人孙聚辰则出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位于厦门观音山的运营中心里，负责安踏品牌推广的是一帮穿着打扮相当时尚的年轻潮人。安踏并非做不出一线城市消费者眼中“高端、大气、上档次”的产品，问题的关键在于，为什么要那么做？如果现在的消费者满意和认可自己的做法，那为什么一定要改变呢？丁世忠曾在多个场合公开表示，安踏的目标是要挑战耐克和阿迪达斯。但是这并不意味着安踏要以耐克和阿迪达斯同样的模式挑战他们。事实上，在现阶段的中国市场，完全模仿国际品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李宁进行了激进的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齐，但是结果却是栽了大跟头。如果以耐克或者阿迪达斯的标准来要求安踏，你很有可能会得出这样一个结论，那就是这应该是一家破绽百出的公司，但事实却并非如此，即便在这样一个并不景气的市场大环境下，它的各项财务指标也远远优于大部分同行。在丁世忠看来，无论外界对安踏的评论是褒是贬，回归到商业的价值判断体系里，一切争议都会迎刃而解。“好与不好，要长时间地让市场检验，用数据说话。我们做到了一个体育用品行业不可能做到的，甚至服装服饰行业不可能做到的事情。上市6年我们募集了36亿的资金。到现在为止，公司派息超过40亿，谁能做到？第2个数据，上市以来，我们纳税超过44亿，还有另外一个别的企业做不到的，我们现在还有50亿的现金。所以好与不好，不是书上说好就好。”丁世忠自豪地说，这一串数据让他显得底气十足。对于安踏来说，只要中国的社会经济结构不发生根本性的转变，那么它“实用至上”的方法论就会一直延续并且奏效下去。方舟摄影
您已点赞！上市10年700亿市值，安踏是如何超越李宁转危为安
前几天去外地出差，正好赶上了安踏举办的“寻龙跑”城市定向赛，因为喜欢跑步，就多了解了一些。
在这次10公里长的跑步路线中，队员要经过六大关卡——分别是龙行无踪、狂龙乱舞、神龙见首、卧虎藏龙、寻找龙之密令以及龙腾鱼跃等，听上去感觉还蛮有趣的，现场也有300多人参加了。
其实，这只是运动品牌安踏针对大众跑者的一个营销活动。
我记得从2012年开始，国内的运动品牌就开始纷纷进入寒冬了，和大多数传统企业一样，安踏也没能逃出业绩下滑的诅咒，而曾经的龙头企业李宁也是在那一年开始从最高点往下滑的，整整亏了20亿。
不同的是，到了今天安踏发展得越来越火，上市10年，市值达到了727.25亿港币，是李宁、特步、361°三者市值之和(257.72)的2.8倍(截止7月28日)，成为了国内运动品牌行业的领先者。
相反李宁却在转型的路上跌跌撞撞，一直没找到合适的路子。
▲图来源懒熊体育
这是为什么呢?
分析之后，我发现让李宁和安踏转型中渐行渐远的主要原因是李宁固守传统的模式，对市场的反映速度过慢。
在互联网冲击导致行业低迷的情况下，李宁依然坚持一如既往的传统批发模式，面对的也还是全国各地的经销商和批发商。
因为没有直接面对消费者的机会，所以李宁的产品设计是根据经销商的反馈进行调整的，反应速度完全赶不上互联网反馈的速度，这也让他们在产品创新层面上失去了抢先的机会。
相反，安踏完全不同，它抢先建立了销售的网络，直接面对消费者，一旦用户对产品有任何细节的反馈，都可以在最快时间反馈到生产环节，不断对产品进行更新迭代
于是面临同样的发展困境，安踏越来越得心应手，李宁却越来越力不从心。
而这个场景我想在不同行业的传统企业都遇到过，在遇到互联网的巨大挑战时，有些公司不是迎头而上，寻找解决问题的方法，而是假装没有看到市场的变化，逃避正在面临的问题，活在曾经不可多得的成功里。
所以我经常会说一句话，如果只会逃，总有一天会无路可逃。
▲ 安踏2016年财报中这样诠释“多品牌、全渠道”
当然，转型升级对任何行业任何企业来说都没有那么容易，但今天我们可以借安踏的例子来说说其中的两个共通之处。
第一，对企业拥有的数据进行精确的管理和分析，为产品的创新和企业运营提供数据支撑。
比如安踏主要会采集两方面的数据，一个是消费者数据，它在很多线下门店里安装了ERP 系统，还对POS机进行了改造，把POS机和ERP系统打通了。
换句话说，就是安踏可以直接收集到消费者的数据了，比如客单价、转化率、消费者喜好等，之后再通过数据分析来提前预测新产品的受欢迎程度。
这也是我们为什么经常建议很多企业老总都要有收集数据的意识，而且经常要收集到用户的一手数据，因为你离用户越近，就越容易知道用户真的想要的是什么。
另一方面是企业内部明确具体的运营指标数据，用来保证员工的执行力度。
就像安踏的副总裁丁世家在制定年度目标时要求非常明确，比如鞋子的总人均时间要从1.004双/人/小时提升到1.15双/人/小时;市场残次品退货率要控制在万分之八以内，周转天数则要从29天压缩到20天。
因为数据指标越明确，员工的工作重点也就越清晰，所以我们在制定、分解目标时，一定要根据流量转化率、询盘转化率、客单价等来制定明确、具体、可量化的工作指标。
▲图来源安踏集团2016年财报丨利用大数据进行经营管理
第二，在营销上，要根据不同细分市场大的目标用户采用差异化的营销策略。
我们知道，过去在报纸时代、电视时代，广告面向的用户是所有的大众，所以企业的营销广告活动也大都是千篇一律的，每个人看到的都一样。
但是很显然，这样的方法现在行不通了，因为过去我们可以一批一批地满足消费者需求，而未来的消费者是一个一个满足的，消费者最不喜欢的就是自己和别人哪哪都一样。
而一开始我提到的安踏跑步活动也是它针对年轻人爱运动、爱玩乐搞出来的城市定向赛，它会根据每个城市的不同特点去策划不一样路线和不一样的活动。
对于小朋友，安踏则是选择和小朋友玩在一起，造出来一个行业内规模最大的“顽运会”，有3000多人参加了这个活动，在网上观看的人数更是上千万。
当然“顽运会”看似为小朋友准备的，实质上是为了引起父母的关注和共鸣，从侧面告诉家长它可以让孩子快乐地成长，提升自己在父母眼中的品牌价值感。
其实说了那么多，是希望大家明白一点，在转型遇到困难的时候选择一个正确的方向对企业未来的发展功不可没，而转型成功也有它自己遵循的法则，只要你愿意走进互联网，不断学习、实践，成功不过是早晚的事情。
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