做员工培训你得懂人心，6步教你培养好店长！
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　　　　　　　　有很多餐饮老板都在吐槽：现在找个好的店长太难，不仅招不到而且人员流动也频繁。　　这种现象不仅是针对小型餐饮，很多大型餐饮品牌也面临同样的问题，人才梯队的建设跟不上企业扩张，没有强有力的团队建设贸然扩张也是对品牌的损害。　　那么，如何打造适合自己门店的好店长？我们可以学麦当劳、王品培养店长的方式。　　主要从以下三个方面跟大家分享：　　　　★店长职能是什么?　　★应该选择什么样的人?　　★如何培养?　　　　　　找店长之前，先明确店长的职能　　对于每个餐厅来说，店长可以说是整个餐厅营运的关键，是整个餐厅的大管家，也是多面角色的转换者，既是整个餐厅的领导者也是基层服务人员，既是负责统筹大局也是负责把控细节的全面性人才。　　　　（店长就如同领头大雁一样，要带领整个队伍)　　店长的作用，对餐厅来说至关重要！　　店长将代表整个餐厅　　店长既是普通员工也是公司代表，这就说明了店长的特殊性，在工作上必须是站在公司的立场上，在员工的管理中又要权衡两方的立场，而且在日常的工作中又要带领整个餐厅达到经营目标。　　整个餐厅的主心骨　　店长所在餐厅中给员工传递出的价值观和荣誉观，会对员工产生很大的影响，因此店长在日常管理过程必须以身作则，可以直接的说一个店的店长好坏直接就能决定门店的生死。　　是门店利益目标的实现者　　　　对于每个店长来说，最终是要门店实现利益目标的带领者，这就需要店长在门店的不断统筹规划，利用自身管理好门店，做好日常门店计划，带领整个门店实现更高的利益目标。　　　　　　店长要选什么样的人？　　按照正常晋升流程来说，没有人是直接就适合做店长的，而且一个好的店长也不是直接就放在人群中可以被发现，需要去选择，去培养。　　因此选店长，要选这样的！　　人品好有责任心　　人品应该是选择一个员工与否首要看重的，尤其是很多餐饮企业来说，餐厅或多或少有很多机密性的问题，尤其是碰上竞争对手挖人，走一个店长不要紧，可怕的是带着餐厅机密和重要性人才走，那无疑不是对餐厅的一击重创。　　踏实足够忠诚　　餐饮是个人才流失很严重的行业，因此我们经常在各大餐饮门店可以看到门口都有贴出招聘启事，从前厅到后厨基本上都有，所以在这样的情况下，踏实和忠诚这两种品质就显得尤其重要。可能不一定足够聪明，但一定要踏实忠诚，对餐厅来说不是坏事。　　有上进心　　　　有上进心的人可以说是自带“好店长”基因，这样的人对企业来说也是一笔宝贵的财富，自身有上进心不需过多培训和敲打，稍加指导和鞭策便能为整个门店带来提升，再加上自身向上的情绪也会感染到周围的人，这样的人很可贵，等完整培训过后在工作上必然能够事半功倍。　　强执行力　　　　执行力是作为店长最不可缺的部分，也可以说是团队文化中不可缺失的部分。因为店长在整个门店中属于领导者，其行为会对员工产生影响，正所谓什么样的领导人带什么样的团队，所以店长执行力强才能将团队打造成执行力强、能力强。　　善于听取意见　　当领导最忌讳的就是——刚愎自用，古人有云：兼听则明，偏听则暗，意思是说要多听取各方意见才能明辨是非，而只听信单方面的则会愚昧不明。　　餐饮对比其他行业的特殊性就在于其危机的不可控性，而这些危机来源正是平时门店会出现的各种小细节，所以如何去避免？就需要各门店店长不断接受各方意见复盘，提升门店。　　　　　　学着像麦当劳、王品培训店长　　　　现在的餐饮越来越正规化，对店长的要求也越来越高，而培训招聘的途经也决不能仅仅像朋友圈和门口展示那样随意，尤其是会面对这样的情景：随着门店的不断扩大，人才梯队培养跟不上，当企业在扩张的时候发现人才跟不上餐厅的发展，团队管理滞后。　　因此团队搭建要高瞻远瞩，店长培养别再陷入传统老方法，要学着像麦当劳、王品这样培养。　　招收大学生做储备店长　　　　现在餐饮逐步走向正规化，所以需要更多高学历的人才加入进来，参与团队搭建，让餐饮更加很好的适应当下的消费环境。大学生本身自身素质和学习能力较高，结合餐饮行业的情况，如果很好的给其发挥平台，会将餐厅带向不一样的高点。　　　　（相比来说，大学生具有一定优势）　　　　尤其是餐饮想要做大的话，人才梯队建设必不可少，所以现在餐饮品牌可从大学生中选择店长培养，而且一毕业就在企业上班，对业务熟悉能力和公司文化认可要比外面招收的人高很多。　　　　麦当劳和王品店长培养机制，其中大学生学历要求最低都是大专以上，加上完善的培养制度，所以整体团队文化要比普通餐饮好太多。　　不过招收大学生也有一定的弊端：　　★很多不愿意从事餐饮服务行业　　★年轻人心性不定流失率高　　★前期培训要花费成本多　　　　招聘渠道：各大招聘网站（猎聘网、大街网、智联招聘等）；毕业季各个学校宣讲会和学校人才招聘市场；企业自己官网和微信公众号的宣传等。　　明确职业规划和培训　　　　给每一个员工清晰的职业规划和培训，不仅仅是为员工负责，也是为企业负责。这是个双方成长互惠互利的过程，而不是企业在单方面付出，除了能让员工有企业认同感外，还能让他们在日常的学习和培训中获得成长，为企业带来更大价值。　　　　（有明确的未来，才值得托付青春）　　王品对店长培养专门有一个“幼狮计划”，是专门针对每年招聘的大学生储备店长的一个制度。每年会为员工专门设计学分，而每一个晋升职位都是需要员工一步步通过考分学习，并且不能越级升迁。　　王品给员工的培训计划是做好职业规划，并帮其一步步实现计划，每个员工都在这里能够得到成长。通过不同阶段的学习和训练，让员工在王品得到的不止是更高的收入，更是成长和格局的变化。　　　　（王品大陆总管理处经理做客冬吴相对论谈幼狮计划）　　　　所以王品人力资源副总经理才能如此有底气的说：“我们希望所有员工在王品的履历表都是最后一张履历表”。　　不同层面评估　　　　店长既要把控好餐厅的大方向也要紧抓细节，既要承担餐厅领导者又要作为总部追随者，还要紧紧抓住餐厅内部细节，员工流动频繁要处理，顾客就餐出现问题要调节，后厨管理混乱要整改&&　　这就考虑到一个店长个人所具备的能力，因此要从不同层面去评估，根据每个人的个性和擅长的不同选择性的有的放矢，从多方面培养店长的能力。　　　　（要从多方面去评估培养）　　　　比如：有的人有很好的执行力，但是缺乏领导能力，可以让他多试着作为一个小的领导者来管理；有的人有很好的领导能力，但是缺乏发现问题能力，可以多让其将门店问题拿来其他餐厅对比。　　每一个员工都是餐厅宝贵的财富，根据其职业规划的道路和不同岗位特点有方向性的去培养，让合适的人去做合适的事。　　各岗位轮值培养　　　　一个店长一定要懂得餐厅的各个职位的特点，从迎宾到收银，从前厅到后厨，从服务到保洁，甚至在外要很好跟顾客调节，在内还要能修空调电灯泡等，所以各个岗位轮值很有必要，重要的是一定要在店内店外轮岗并且合格才行。　　在轮岗的各个岗位要跟熟悉的老员工学习，并且由老员工和专门评分人员评分，不仅理论知识要达到合格，而且门店实操也要经过考验，这样严格的经过一道道的培训后，才算是掌握店长基本技能。　　　　（炸薯条的员工也可能是未来的大区经理）　　　　在麦当劳每一个有能力的年轻人至少有半年时间是在基础岗位上，从炸薯条做起，再陆续通过服务和保洁等岗位，接着到基础管理岗位，包括基本的订货排班，等到一年多后再到一级助理岗位，才能负责门店基本管理，据说每一个麦当劳店长都能精准的画出门店下水管道的分布图。　　在海底捞每个培训店长在轮岗期间一定要拿到各个岗位额合格证书才行（熟悉每个流程的细节并且达到合格标准），因此在成为店长之前，手里一共要有 45 个证书才能有资格。　　内部淘汰晋升　　　　店长除了要能熟悉门店各类事物之外，作为一个领导者必然是要服众，最起码能了解每个员工特点，而且很好的可以调节内部矛盾。　　　　（让每个员工都有选择投票的机会）　　　　能满足以上条件的店长，基本都要来自基层，熟悉门店，而且有一定群众基础。　　那么这么多员工都在基层，如何筛选优秀店长呢？　　——内部淘汰晋升。　　由基层员工投票选出合适的人选，再进行季考核，一方面更好的培养人才，另一方面也在不断的完善公司管理制度，一举两得！　　总部学习计划　　　　让员工感受到公司是多么多么厉害，不是靠管理人员嘴上说的，而是切切实实让员工触摸到，看到。　　所以到了一定阶段总部要有相应的培训学习计划，注意这不是单个门店，而是一个大区甚至是整个总部，给予多方面的学习培训计划，考察更优秀的企业，接触到更优秀的人物，给予员工的不仅仅是企业的重视，而是整个团队精神带来的震撼。　　　　（乐凯撒经常有学习团建活动）　　　　乐凯撒创始人会经常带团队去体验同行内做的比较好的门店，像王品、法式餐厅等，也会有机会就安排听名人讲座；王品每年内部举办学习论坛，均会邀请商界、政界、学士界、同行业等知名人士来分享经验，每年也会让一些店长去国外考察学习等....　　所以，能否培养好店长，总部的格局很重要！　　　　　　一个好的企业，人才很重要。而餐饮行业这几年的快速变化也无不在提醒着众多餐饮老板们，想要做好品牌，必须要有一批一流的员工！　　店长的重要性自然不言而喻，所以最基础的就是要把握好招聘，并且有针对性的培训，在岗位上给予员工最大的发挥能力，用好人才，留住人才。　　　　营业额不上不下、不温不火，你的店长是不是还不够给力？他到底是不是一个合格店长呢？怎样才能培育出一个优秀的店长？　　勺子课堂第二期超级店长提升营已经起航！倾注全部的课程研发力量，深入企业研究，帮你来打造你的“超级店长”　　　　　　本文授权转载于 众郝创意咨询（微信ID：ichonghowe），作者：胡茵煐（微信号yuelaoban），由勺子课堂重新编辑整理，未经授权，转载必究。
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对于管理阶层来说，如何管理好员工是一项必须有一定方法的问题。店长如何管理员工才能使大家齐心协力的为商店里带来利润，另外店长如何管理员工才能使员工更好的完成自己交代的事务，这需要店长有一定的领导才能和魅力。
在实际的工作中，一经入职的店长就需要接管大量的工作，就需要做好与各个员工之间的协调工作，只有尽快的融入到工作环境里面，才能更好的做好各方面工作的安排，才能使工作更加的高效。更值得注意的一个问题就是，如果是新入职的店长在经验方面比较少，许多的老员工都有很深的资历，这个时候又要怎么来协调各方面之间关系呢？店长如何管理员工是一门很深的学问，有效的办法来解决这个问题能够使工作进行的更加顺利。
首先，就是要找到能够服众的优点和魅力，很多时候，不一定店长就会有太多的经验和技巧，要首先表现出能够和大家共同努力的决心和毅力，要有和大家同甘共苦的态度，不能说觉得自己是店长就高人一等，就可以颐指气使的指挥别人，这样只会让大家产生逆反心理，使老员工看不下去。要知道，老员工的地位也是很重要的，很多时候，他们是大家的精神支柱，是店面的台柱。再者就是多向大家咨询有关经验，尽快的熟悉工作流程，将事务处理好。
当然，店长一定要有自己的主见和方法，有自己的态度，只有有原则的人才能当好领导的职责，才能在以后的工作中获得别人的尊重。店长如何管理员工这个问题要根据具体的情况，针对不同的人物性格来慢慢琢磨，当然，也与自己的经验有关。
最后，希望在店长如何管理员工这个问题上，大家可以达成一种共识，就是只有首先尊重他人，以人为本，本着负责的态度，能吃苦努力工作的人才能有更好的发展，才能更好地额当好领导，管理好手下负责的人，为工作创造更多的效益。
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近年来,零售业尤其是超市门店的用工荒、招工难成了制约企业发展的桎梏。有的门店工龄半年以上的员工不超过30%,也就是说不到半年时间员工走了近七成;门店平均缺员...
近年来,零售业尤其是超市门店的用工荒、招工难成了制约企业发展的桎梏。有的门店工龄半年以上的员工不超过30%,也就是说不到半年时间员工走了近七成;门店平均缺员30%左右,春节前后尤甚,甚至公司后台人员全部到门店顶岗都难以为继。那么,造成此局面的原因是什么?管理者如何应对呢?　　员工流失的原因，应该包括合理正常的和非正常的两方面。　　首先分析合理的、正常的员工流失，原因有员工怀孕、随父母搬迁、员工创业、继续深造等等。对于这些原因造成员工离职的，企业应积极配合员工意愿，除了尽快引进新人填补职位空缺外不需要采取什么对策。　　下面主要分析对于因非正常原因流失的员工，我们应采取什么对策。根据我的工作实践以及我公司的一些实际情况，归纳如下：　　一、因工资比其他行业低，甚至比同城同业态的竞争店低而离职的员工占全部非正常原因离职员工总数近35%　　对此，超市管理者能采取的对策及力度也相对有限。比如，直接的对策是提高员工的工资。然而，众所周知，超市利润水平越来越低，要在保持员工工资占销售额的百分比(销占比)不会大幅度增加的前提下，门店能做的就只有裁员了。　　那么，如何做到既要减员又要保持门店的正常运营呢?有以下几种做法：　　1.减少门店流程节点，将过去的以过程控制为主变为以结果控制为主，以结果倒追责任。　　比如，过去门店对顾客的退货、员工购物等情况都需要商品所属课长、当班主管、收银组长等签名，并由客服填写相关表格。虽然做到了风险控制，但程序繁杂易引起顾客不满，且影响门店人力的调配。后来，我们将此类业务流程统一删减为由当班主管认可即可，取消所有中间环节，只由公司总部后台对每天的各门店类似业务进行结果监控，发现异常即时处理。　　实践证明，门店每次减员都会要求工作流程做更改，也就是减少流程节点、变过程控制为结果控制。　　2.充分利用厂家促销员分担店内工作，同时也提供相应的劳动报酬。　　在我们公司，部分门店促销员人数与正式员工人数不相伯仲。公司始终把促销员视为&己出&，公司的各种福利，如：生日礼物，月度、季度、年度的评优，聚会，外出旅游甚至外出培训等，对他们都与正式员工一视同仁。另外，每月还根据效益给予他们数额不等的补贴。他们普遍感受到在华联做促销员，无论是在工作环境上，还是个人经济收益上比同厂家派驻其他超市的同事好。　　有一位冷冻品促销员从十几岁未结婚时就进华联做了促销员，到去年因为她的&东家&提升她做业务员而离开华联时，其小孩已经读小学了，她在公司这家分店同一个促销岗位做了十一年。　　公司门店一次次精减编制而不影响门店正常运营，门店的促销员发挥着越来越大的作用。　　3.对以前需要多人集合才能完成的工作进行分解，以少量的人数多批次来落实。　　比如以前各门店每月需组织一次闭门盘点，考虑到门店在盘点结束后还要组织营业，因此，每次都需从公司其它门店调人支持。随着各店人力的逐步减少，今年已是无人可调了。于是，公司决定停止门店每月的闭店大盘，改由总部专职盘点小组对各店轮流循环盘点。　　4.增设员工工龄奖从而确保资深员工队伍的稳定。　　从去年开始，我们实行员工工作满一年，每月给予100元工龄奖;满两年200元;三年以上300元。这一措施使公司在不大面积提高工资性开支的前提下，有效地确保了老员工的稳定。到今年九月份，进一步细化为员工工作满半年即可每月享受50元的工龄奖。　　当然，门店减员增效的方法还有很多。经过多方努力，我公司自去年以来员工工资经过三次大面积提升，人均工资水平提升了35%至40%，而门店员工用工数减少了20%。从而确保了工资的销占比只增长了0.36个百分点，有效地保障了企业的赢得能力。　　二、因工作强度过大而离职的员工占比约为18%　　去年五月份，公司一家乡镇店的某品牌奶粉促销员申请离职。了解原因，她本人对门店工作环境、员工关系、薪金报酬等均表示满意，但每到门店到货日，缷货工作量太大，下班回家全身疲惫，难以承受。该店正式属公司内部编制的员工七名，厂家促销员六名，只有两名男生(其中一名是店长本人)，日销售2万元左右。商品由配送中心或供应商车辆送到门店后缷货，搬货的工作基本由营业员完成，员工的工作量、工作强度可想而知。后经协商，厂家同意另找一个促销员顶替，公司只好同意她离职，虽然门店及员工本人都有所不舍。　　这件事给公司管理层造成很大触动，如何进一步减轻员工的体力付出呢?经过集思广益，公司决定向社会征招搬运工，将门店货物的搬、缷工作外包给他们。只要求他们在固定的时间到门店搬、缷商品，做完可随时离开、不打卡、每月费用包干。首先在一家门店试点一个月，很快获得员工一致好评。不到半年时间几乎所有连锁店都找到了承包的搬运工，大大地减轻了员工的劳动强度。员工只需按销售情况将商品从门店内仓搬到卖场上架即可，基本不存在体力活过多的问题。　　延伸思维，如果将门店的清洁卫生工作外包出去，应该可以进一步减少员工劳动强度，同时也可以缩减员工编制。那样，一线员工在上班期间主要就是巡视卖场、服务顾客了。　　三、因长期服务同一岗位而缺少工作激情，或业务能力提升及发展空间有限而离职的员工占比约为15%　　遇到这些因素，在管理者看来，如果公司现时条件无法扭转局面是相当的遗憾。记得2007年有一个比较优秀的店长要离职，他说：&老大，你不要说其他的了。我现在三十几岁，每月工资三千多元，上有老、下有小，这点钱仅仅够日常开支。我干店长多年了，能力你可以评价。现在，另外的公司让我干采购课长，工资比现在多一千多，关键是采购岗位能让我学习。我不走，等我年龄大了怎么办?&我无言了。　　近年来，公司门店网点开拓一直比较缓慢，很多优秀资深员工的发展平台不够。在留住好员工让他们保持激情、保持上进心方面我们想方设法，从以下几点入手：　　1.在门店内部尽量让员工熟悉各个课别的工作。比如：生鲜做好了，换非食做一下;非食做了，干一下食品;工作技能广了可以提为储备干部。　　2.公司职能部门之间以及职能部门内部实行定期轮岗，如采购与营运之间、防损与营运之间、采购的课别之间、各店会计之间，甚至，我们鼓励人事专员学习会计知识，考取从业资格后给予他们从事会计工作的机会。现在，公司就有三名会计人员分别是从人事、营业员等岗位转过来的。他们在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成为了公司基层财务的骨干力量。　　3.各门店之间也进行包括店长在内的管理职位的调配。　　在不同的门店调动，给管理者一个全新的平台;同时，也让门店在新的管理者手中挖掘潜在的增长极。公司几年来的实践证明，此招对于提高员工素质、稳定队伍效果明显。　　四、因觉得工作不好&玩&，当初进入超市只是一时之需，没有完整的职场规划而离职者占13%左右　　上个月，我在巡店时发现某门店有一位以前不曾见过的男员工，工作很认真。叫来当班主管询问得知是新来的，评价说&这人工作很不错，只可惜年底就要走&。我一怔，觉得有意思，看看能否留下他。主管进一步解释说，他明年要去外省。　　第二周，听说他在外面骑摩托车被一辆面包车撞了一下在家休假。我随即通知公司办公室主任，买了慰问品赶到他家中。聊天中得知，七年前他便在华联超市的东环店以及配送中心上了近一年的班。后来跟家族的兄弟去了外省谋生，近来不紧气才撤了回来，计划看明年的变化，再相约赴外省重操旧业，进华联只是临时之举。　　我觉得机会来了，同行的办公室主任替他分析：如果他七年前没有离开公司而是坚持到现在，应该是何状况。某某员工在公司不到六年，现在是公司总部一部门总监，公司目前也需要像他这样的人，如果明年能干到储干工资是多少多少，做超市工资不低也可以为以后个人创业作铺垫。不到二十分钟，他思路变了，觉得不要再离开公司了，争取用两到三年时间做到门店店长。　　现在很多的年轻一族，对自己的人生规划不明确，缺乏前瞻意识，故经常视辞职如儿戏。作为管理者，有责任对他们进行合理的引导，帮助他们明确目标、制定计划同时支持和协助他们完成计划。员工一旦视你为兄长、老师，你就成功了。这就是为什么在海底捞员工称他们的老板张勇为&张哥&，喊他们店长作&&哥&或&&姐&了。家的氛围、中国人对家的认可使海底捞获得了成功。　　五、同事之间发生矛盾而离职，因此离职者占11%左右　　去年四月份，公司某门店一位年度优秀员工辞职。其本人说：&没什么，就是想回贵州老家。&后问其门店主管答曰：&确实是挺可惜的，她同店长有点不对味(矛盾)。&　　&多长时间了?&我问。　　&快半年了吧。&　　&你怎么不早点反映呢?&我说。　　&&&以为你早就知道了。&　　我顿时无语，有一种强烈的负罪感。这种原因造成优秀员工离职就是管理者的&犯罪&!因此，在公司内部，我们愈加倡导员工之间特别是管理者与被管理者之间多沟通，倡导汇报工作不得越级，但投诉可以越级的职场秩序。事实上，门店员工之间、干群之间关系融洽的企业，员工流失率普遍不高。人员稳定，工作开展起来就容易。　　记得，与一位事业有成的老板聊天时，他讲到：&现在企业大了，进公司的每一位员工我无法一一沟通。但是对于要离职的员工，我是一定要同他们单独见上一面的。因为，他们决定要离开了，跟我讲话就不会有任何顾虑，我可以听到真实的声音。&各级管理者如果都能不时同员工交心，店长既做好&团长&又做好&政委&的角色，我们有信心将员工因为人际关系不妥而离职的情况降到零。我们努力的空间还很大。　　六、其它原因离职者，占8%左右
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