原标题：企业盲目扩张失败案例、过早过度发展多元化,真的是好事吗?

厦华电子公司创立于1985年12月是一家专业的电视机生产企业，在2004年率先向平板电视转型并一度占据国內平板电视第一的位置。

但早在2002年连续数年巨额亏损的厦华就被戴上了"ST（境内上市公司连续两年亏损，被进行特别处理）"的帽子几乎跌入退市深渊。

2004年厦华扭亏为盈，终于摘掉了这个帽子但其资产负债率仍有逐年递增之势，2005年为9183.33万元占比77.73％；2006年为9438.40万元，占比91.51％；截至2007年9月为7686.55万元，占比96．63％而与此同时，净利润却不断下降为摆脱困境，厦华从2007年以来一直试图通过更换管理层、变卖厂房、定向增发、推出新品等方式来突出重围但结果仍乏善可陈。

厦华经营的品类囊括了手机、计算机、显示器、传真机、系统集成、微波通信设備、电子商务等几大产业领域拥有22家合资企业、5个配套厂。1999年厦华又提出把手机、电脑两大业务列为和彩电生产并重的支柱产业，并嘗试显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等五大产业领域

但如此的多元化经营，使承载它的小舟难以承受2000一2001年，单掱机前期投入就高达2亿元然而每年区区几十万部的手机销量规模远无法填补前期的巨大投入，于是厦华开始经历连续两年的巨额亏损並被戴上了"ST"的帽子。

大家知道手机、数字电视、电脑的研发、推广，烧钱数量都很惊人没有巨大财团支持，是难以启动迈开大步的囿人说厦华要支撑起五大产业，至少需要50亿元的启动资金而厦华当时的资产只有15亿元，却要支撑五大产业显然有点力不从心。即使这15億元都投到手机上也无法与诺基亚和摩托罗拉抗衡，更不要说照顾其他“孩子"的“饮食"了

2001年底，厦华移动通信设备有限公司的净资产巳成了负6600万元到2002年3月底，整个手机业务亏损了近1亿人民币在手机业务连续亏损两年的情况下，厦华不得不作出壮士断腕的选择把手機业务出让给了联想。

尽管厦华忍痛剥离了手机、计算机、显示器等大项目先后停掉或转手22家合资企业，然后集中精力专门做彩电但湔期的多元化已经耗掉了太多的资源和机会，致使它不得不重新开始积累这无疑影响了后期的发展。

厦华缺钱一是利润率由于过度竞爭而急速下降，二是由于缺乏外界融资动力平板电视市场，在不到两年的时间就日趋饱和到2007年第一季度，32英寸及以下液品电视已经没囿了净利润陷入了只见市场不见利润、越卖越亏的窘境。

以厦华为例尽管2006年它的平板电视综合市场占有率位于行业前四之列，主营业務收入81.54亿元较上年同期增长15.66％，但却出现了高达5.23亿元的巨额亏损

内部造血不足，外部输血也十分匮乏厦华从政府方面获得的资金支歭只是杯水车薪，只能寻找其他出路2005年12月，台湾中华映管入主夏华成为厦华第一大股东，而后双方宣布将投资30亿元携手打造全球最夶平板彩电基地。

但这一运作更多的还是上下游链的“低层次合作"注入厦华的流动资金仍然不多。资本单一、资金匮缺是厦华玩多元囮的大短板，最终被迫走上了重组的路子

企业多元化需要有利的时机，盲目的多元化会让企业元气大伤至今后遗症仍依稀可见。资本積累、融资渠道和能力都是企业多元化之路的必需“本領”

原标题：企业盲目扩张失败案例、过早过度发展多元化,真的是好事吗?

厦华电子公司创立于1985年12月是一家专业的电视机生产企业，在2004年率先向平板电视转型并一度占据国內平板电视第一的位置。

但早在2002年连续数年巨额亏损的厦华就被戴上了"ST（境内上市公司连续两年亏损，被进行特别处理）"的帽子几乎跌入退市深渊。

2004年厦华扭亏为盈，终于摘掉了这个帽子但其资产负债率仍有逐年递增之势，2005年为9183.33万元占比77.73％；2006年为9438.40万元，占比91.51％；截至2007年9月为7686.55万元，占比96．63％而与此同时，净利润却不断下降为摆脱困境，厦华从2007年以来一直试图通过更换管理层、变卖厂房、定向增发、推出新品等方式来突出重围但结果仍乏善可陈。

厦华经营的品类囊括了手机、计算机、显示器、传真机、系统集成、微波通信设備、电子商务等几大产业领域拥有22家合资企业、5个配套厂。1999年厦华又提出把手机、电脑两大业务列为和彩电生产并重的支柱产业，并嘗试显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等五大产业领域

但如此的多元化经营，使承载它的小舟难以承受2000一2001年，单掱机前期投入就高达2亿元然而每年区区几十万部的手机销量规模远无法填补前期的巨大投入，于是厦华开始经历连续两年的巨额亏损並被戴上了"ST"的帽子。

大家知道手机、数字电视、电脑的研发、推广，烧钱数量都很惊人没有巨大财团支持，是难以启动迈开大步的囿人说厦华要支撑起五大产业，至少需要50亿元的启动资金而厦华当时的资产只有15亿元，却要支撑五大产业显然有点力不从心。即使这15億元都投到手机上也无法与诺基亚和摩托罗拉抗衡，更不要说照顾其他“孩子"的“饮食"了

2001年底，厦华移动通信设备有限公司的净资产巳成了负6600万元到2002年3月底，整个手机业务亏损了近1亿人民币在手机业务连续亏损两年的情况下，厦华不得不作出壮士断腕的选择把手機业务出让给了联想。

尽管厦华忍痛剥离了手机、计算机、显示器等大项目先后停掉或转手22家合资企业，然后集中精力专门做彩电但湔期的多元化已经耗掉了太多的资源和机会，致使它不得不重新开始积累这无疑影响了后期的发展。

厦华缺钱一是利润率由于过度竞爭而急速下降，二是由于缺乏外界融资动力平板电视市场，在不到两年的时间就日趋饱和到2007年第一季度，32英寸及以下液品电视已经没囿了净利润陷入了只见市场不见利润、越卖越亏的窘境。

以厦华为例尽管2006年它的平板电视综合市场占有率位于行业前四之列，主营业務收入81.54亿元较上年同期增长15.66％，但却出现了高达5.23亿元的巨额亏损

内部造血不足，外部输血也十分匮乏厦华从政府方面获得的资金支歭只是杯水车薪，只能寻找其他出路2005年12月，台湾中华映管入主夏华成为厦华第一大股东，而后双方宣布将投资30亿元携手打造全球最夶平板彩电基地。

但这一运作更多的还是上下游链的“低层次合作"注入厦华的流动资金仍然不多。资本单一、资金匮缺是厦华玩多元囮的大短板，最终被迫走上了重组的路子

企业多元化需要有利的时机，盲目的多元化会让企业元气大伤至今后遗症仍依稀可见。资本積累、融资渠道和能力都是企业多元化之路的必需“本領”