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【精益管理 降本提效】全员参与 处处精益
本站通讯员 陈凯 车彬 编辑 陈海燕&来源 淄矿网站
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&&& 岱庄煤矿自今年初全面推行精益管理以来，每季度都会对各单位推行精益管理情况进行考核，并评选一次金牛、银牛、铜牛和蜗牛奖。机电工区连续两个季度获得最高奖“金牛奖”，且考核得分远远高于其他单位。他们的获奖“法宝”是什么？近日，笔者到机电工区进行了采访。
典型引领提认识
&&& 走进机电工区，首先映入眼帘的是一块2米多长的提案改善展示牌板。牌板上不仅有每月评选出的工区“改善之星”照片，而且还有所有职工提出的改善项目。&&& “设置牌板是为了用身边典型影响和带动更多的职工参与到精益管理中。”该工区党支部书记路荣涛说。推行精益管理之初，该工区参与提案改善的职工不足全员的15%。为激发职工参与提案改善的热情，他们充分发挥典型引领作用，将那些完成提案改善的职工请上讲台，采用“一点课”的方式给职工讲解自己完成提案改善的经过和心得，引导职工提升认识，积极参与到提案改善中。&&& 在此基础上，为营造比学赶超的氛围，他们还每月开展一次“改善之星”评选、提案改善交流会和精益管理论坛等活动。目前，该工区参与提案改善的职工已达到85%。
命题作文激干劲
&&& 在机电工区创新工作室，笔者看到6名工作人员正围在两部皮带运输机模型前，讨论的不亦乐乎。“这是电修班的职工。7月份，他们电修班的‘任务’是通过优化设计减少3名皮带司机。”路荣涛向笔者介绍。&&& 以往，由于井下部分皮带要给多个工区提供服务，所以无法实现集中控制，人员安置只能“一个萝卜一个坑”。为此，他们将“减员提效”作为电修班7月份的“命题作文”。围绕“命题”，电修班组织职工进行了认真讨论分析，最终通过焦点改善达到了1名皮带司机同时操作两部皮带的目的。&&& 据路荣涛介绍，为调动班组人员的群体智慧，他们结合各班组实际，不定期为班组出攻关题目，由各班组自己确定完成时限，并人人立下“军令状”限期兑现考核。“实践证明，‘命题作文’是调动班组人员工作能动性的有效途径。”该工区区长宋兆强说，通过“命题作文”的方式 ，仅6月份就完成了矿灯房管理、泵房管理以及集中运输皮带管理3个焦点改善，为工区节省了9名人工。
奖惩并举添动力
&&& “最初，对于‘6源寻宝’我们是只奖不罚。自二季度开始，我们本着奖惩并举的原则制定考核办法后，平均每个月都能找出90多个需要改进的问题。”宋兆强拿着一本“问题整改台账”向笔者介绍。&&& 发现问题是解决问题的前提，但日常工作中依然有部分职工不能主动思考本岗位存在的问题和不足。为此，他们从4月初制定了职工季度内至少要发现一条问题，完不成指标扣50元，超出指标每增加一条奖励10元至50元的考核规定。&&& 伴随该规定的出台，工区职工主动思考发现问题的能动性得到了大幅度提升。“有了问题，我们就有了依靠创新抓整改、抓提升的方向。”该工区技师工作室负责人翟纯德说，职工提出的每一个问题，他们都组织创新小组进行专题分析，根据问题解决的难易程度，逐一制定解决方案和解决时限。自4月份以来，已累计解决各类问题51项。
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为何实施5S需要全员参与
作者：小丽分类：时间： 10:38:17
从总经理到普通员工，必须全员参加，不应区别对待。①一个都不能少，全员团结一致，这样才能达到最佳效果倘若在5S活动中只有一部分人能够认真做好，而另一部分人对此置之不理，那么无论这部分人将身边的环境打扫得如何干净整洁。在外人看来，同样会认为“这个公司没有做好5S”。更进一步说，在5S的实施中，如果有的人充满热情，有的人却消极抵制，那么。充满热情的人迟早会失去干劲，进而在不知不觉中放弃。事实上，5S活动必须全员齐心协力积极参与才能达到最佳效果。因此，倘若只有员工努力投身于5S活动，而总经理却只是偶尔才参与5S的巡查，或者员工的办公区域都收拾得整整齐齐，而管理人员的办公桌上却杂乱无章，这些情况都会使员工渐渐失去积极性。决不能因为是总经理就获得区别对侍。5S是从企业领导层到兼职人员、外派员工都必须参加的全员性的活动。&②领分层的努力程度，直接决定5S效果的固化程度对员工来说，倘若每天都工作量繁重，就很容易将5S活动看成是一种负担，从而将5S活动一拖再拖。倘若由于手头忙而将5S活动置之不理，“等闲下来再做”的想法就会越来越强烈，在不知不觉中导致5S活动的荒废。要想消除“等闲下来再做”的想法，就必须由总经理或者厂长、店长率先垂范。如果各级领导都能积极投身于5S活动，就会产生示范效应，激励员工全身心地投入到5S活动中。像这样由于示范效应而使活动得以推进的情况可以称之为“联动效应”，企业的领导层越努力，5S活动的联动性就越强，5S活动的效果也就会越大。如果企业领导层能够经常出现在办公室和现场，不断督促着员工“赶快收拾”、“把这儿打扫干净”等，切实的5S活动，就会促使员工“在被领导提醒之前”主动把事情做好。反之，如果企业领导层没有起到示范作用、做不到积极督促，那么5S活动必然无法落实下去。
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精益生产的精髓---全员参与，持续改善
来源：广东谷唐企业管理咨询公司&&&&&&&&&&时间：
&&&& 随着市场竞争越来越大，客户需求越来越高，公司赢利越来越薄，无论是小批量、多种类、短周期的市场需要改变，还是原料、人力成本的实际压力，20多年前席卷全球，以丰田制造为代表的模式，如今对于许多企业来说仍然有可以学习和探索的价值。&& “精益生产、精益管理是一种经营管理理念，强调持续改善，全员参加，它不特指某一种方法或诀窍，而是公司走向杰出的一个持续不断的改进进程和举动。”& && 经过减少生产、管理中的设备、人员、质料、库存浪费来降低成本，经过优化工作流程来提高生产功率，做到高品质、准时生产、敏捷交货，是企业学习精益制作的方针之一。但是在实践中，不少企业以为所谓的精益制作即是5S、看板管理、TPM等一系列东西，因而，流于形式的学习模仿导致适得其反就家常便饭了。而精益生产的精华即是：一、改进重在继续：& && & 正因为精益制造的目标是一无是处，持续改善，公司首先需要调整的即是展开精益生产、精益管理的态度！精益出产的优化是全体体系的优化，而非局部系统的优化。任何公司在导入精益生产经验时，应当做好长时间坚持的思想准备。”&&& 企业管理层应当把精益生产当作制造业发展的方向，即使没有形成系统，也始终在推进精益生产上做探究和努力。能够逐渐引入了一些具象化的管理活动：5S管理、改进提案、改进课题、阶段性改进等，在做到必定的程度后再导入标准化、TP自主管理、价值流分析等东西。“咱们把改进全部融入到管理活动当中去，曾经公司也曾搞过所谓的‘提合理化主张’活动，但那是给他人提意见，而改善提案和改善课题是工人环绕各自的岗位提改进主张，并去施行。由于有了这些管理东西做载体和平台，一步步地带着咱们往前走，做的就跟本来虎头蛇尾的状况不一样了。咱们着重‘事事都有改进的空间，人人都有改进的才能’。二、找准切入点，全员参加改善&& 除了自上而下推广精益生产的方法，有的企业还发起一线员工自发改善，让员工先愿意做改进的工作，从“要我干”成为“我要干”。改善热情是展开精益制作的要害。&& 怎么引导职工对现场改善、流程优化这些“跟自己看似无关”的工作重视并投入热心呢？说：“咱们的切入点是让员工看到改进的优点，看到改善实际给他们带来的便利，在下降劳动强度的前提下提高生产功率。”
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精益生产管理应当组织全员参与
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　　我们很多企业的管理人员都知道精益生产管理及其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现，很多实施精益管理的企业，往往实施的是精益的那几个工具，但却忽略了精益生产管理的核心：持续改善。
　　当精益生产已经被越来越多的企业认知和运用，并能从改善中获得一些显著的成果时，大部分企业其实没有取得预想中的成功。因为他们更注重的工具和技法的运用，而忽略了精益文化的构建。很多企业其实只是在复制丰田精益生产的表面，却不致力于更困难、必须花更多时间去改变的&人&的层面&&改变人的思维方式、行为和工作习惯，从而复制甚至创造属于企业自身特点的精益文化。
　　仔细观察一下那些真正从精益的推行中获得成功的企业，都会有这样几个显著特征：精益不仅仅是完成若干个快速见效的改善项目；也不仅仅是在公司的某个部门或某个样板产品线、样板流程体现；也不是只作为完成某一阶段目标的管理手段；精益思想更不仅是停留在管理层的理念，而是深深地根植于全体员工的日常思维及行为中，变成了企业的DNA。当有一天，精益思想已经从表浅的认识层面进入到所有人的潜意识层面时，企业各层级无论是高管还是一线员工，都习惯于以精益的眼光看待每天的工作，不断寻求改善的空间，精益的文化就已经在企业植根了。
　　精益企业给人的感受是：员工是创造价值的源泉，员工都被很好地调动了，管理在企业就能最大化地为客户创造价值，并减少浪费。所以，在这样的企业里，员工被尊重，有高度的归属感；员工不但贡献自己的体力，也随时随地贡献自己的智慧；员工的责任心及积极主动承担的意识很强；员工自我管理意识高，管理者为员工服务的意识高。对于大多数的中国企业来说，这是一个很大的挑战。在当前的社会环境下，很多企业习惯于依赖物质激励的手段去激发员工的积极性，甚至不少企业的员工已经在物质刺激下麻木而失去真正的改善热情。
　　对企业来说用钱能够解决的问题其实是最容易的问题，但能够真正发动全员参与精益生产管理改善的企业，物质上的激励并非是主要的，满足员工精神上的需求是更为有效的工具。一方面，既有从运作机制上的保证（如合理的改善提案制度、发表制度等），更有经营管理层从观念及行动方面的转变。
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精益生产，需要的是全员参与。您说的“为难”我不是沟通的问题，需要积极和领导沟通，适时了解公司的需求，领导的建议，加上全体员工的共同参与。
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