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为什么O2O是商业真正的未来？
& 11:40&&来源：钛媒体&
　　摘要：由于国内的服务业长期存在着人员素质较低、自动化程度低、同时成本逐年增加等现实情况，利用互联网改造传统行业，实现产业的升级和生产力解放是大势所趋，而O2O正是迎合了这个大势。
　　在2014年，O2O概念红透半边天，成为创业圈现象级的事件。但是看上去这么美好的一切在今年年中时，突然出现形势大反转，资本寒冬来了，在11月份，一份涉及美业、餐饮、社区、餐饮等数百家O2O企业血淋淋的死亡名单，见于各个媒体的头条，O2O创业仿佛进入了高寒地带的禁区。O2O创业是否还有前途?是阶段性调整还是行业性衰变?
　　不同阶段的O2O模式演变
　　在1.0早期的时候，O2O线上线下初步对接，主要是利用线上推广的便捷性等把相关的用户集中起来，然后把线上的流量倒到线下，主要领域集中在以美团为代表的线上团购和促销等领域。在这个过程中，存在着主要是单向性、粘性较低等特点。平台和用户的互动较少，基本上以交易的完成为终结点。用户更多是受价格等因素驱动，购买和消费频率等也相对较低。
　　发展到2.0阶段后，O2O基本上已经具备了目前大家所理解的要素。这个阶段最主要的特色就是升级为了服务性电商模式：包括商品(服务)、下单、支付等流程，把之前简单的电商模块，转移到更加高频和生活化场景中来。由于传统的服务行业一直处在一个低效且劳动力消化不足的状态，在新模式的推动和资本的催化下，出现了O2O的狂欢热潮，于是上门按摩、上门送餐、上门生鲜、上门化妆、上门洗狗、滴滴打车等各种O2O模式开始层出不穷。
　　在这个阶段，由于移动终端、微信支付、数据算法等环节的成熟，加上资本的催化，用户出现了井喷，使用频率和忠诚度开始上升，O2O开始和用户的日常生活开始融合，称为生活中密不可分的一部分。但是，在这中间，有很多看起来很繁荣的需求，由于资本的大量补贴等，虚假的泡沫掩盖了真实的状况。有很多并不是刚性需求的商业模式开始浮现，如按摩、洗车等。同时人力成本高居不下，供应链等问题的管理等等开始慢慢暴露，在资本潮水退去后，真实的弊端开始暴露，哀嚎一片。
　　到了3.0阶段，开始了明显的分化，一个是真正的垂直细分领域的一些公司开始凸现出来。比如专注于快递物流的速递易，专注于高端餐厅排位的美味不用等，专注于白领快速取餐的速位。另外一个就是垂直细分领域的平台化模式发展。由原来的细分领域的解决某个痛点的模式开始横向扩张，覆盖到整个行业。
　　比如饿了么从早先的外卖到后来开放的峰鸟系统，开始正式对接第三方团队和众包物流。以加盟商为主体，以自营配送为模板和运营中心，通过众包合作解决长尾订单的方式运行。配送品类包括生鲜、商超产品，甚至是洗衣等服务，实现平台化的经营。
　　另外O2O还出现了一个新动向，很多创业公司摒弃原来的纯轻资产的模式，开始加入硬件、线下店铺等资产和元素，建造属于自己的护城河和竞争优势。
　　O2O的本质是连接和重构
　　O2O本质是用互联网，改善消费者和服务提供者的连接和重构。O2O的最大帮助化繁为简，使用场景多元化。将原本繁琐、环节在保障完成质量的前提下，将流程简单化。O2O在发展的过程中，在原有长链条的单向进程里，分为多条线程同时进行。原有的单场景进行的业务现在经过分解可以多进程解决方案。比如打车，原本场景是在路边招手，现在通过滴滴在餐厅、办公室、家里等场景随时随地都可以下单，到约定地点上车。
　　由于场景的多元化，使得原本效率低下的链条被打破，重新有机的组合，实现了量变到质量的过程，行业生产力被极大释放。之前发展的很多的O2O都是在基本层面的解决一些皮毛问题，并不是真正解决一个行业升级或者用户的核心需求。
　　由于国内的服务业长期存在着人员素质较低、自动化程度低、同时成本逐年增加等现实情况，利用互联网改造传统行业，实现产业的升级和生产力解放是大势所趋。而O2O正是迎合了这个大势。 九轩资本的刘亿舟在谈到O2O时，有过非常到位的解读：
　　&互联网商业和传统商业最根本的区别在于流量机制发生了改变。传统商业依靠线下地理位置存在感导流，而互联网商业则依靠线上信息平台聚合用户流量。这一变化重构了线下服务资源分布的密度和空间，从而在更大的范围内实现了用户密度和资源密度的匹配，进一步解决了时间差和空间差所导致的市场效率的压抑。&
　　O2O把原本成带状的分布的资源分解成了颗粒状，根据用户的实际需求分布在多个场景里。《即将到来的场景时代》里提到：&服务就是一种商业机会，未来每个产业都会受到情景时代的影响。&在这其中，O2O是最明显的明显的，由于移动设备、传感器、定位系统等结合制造出许多海量的有用的数据，系统对于这些数据进行深度分析和处理后，再提供给用户最适合的服务。后续的O2O会朝着更加精细化的运营的方向纵深发展。滴滴打车、饿了么等，用户的大数据服务、精准化营销等商业价值会进一步被发掘和放大。
　　什么样的O2O才能生存下来?
　　为什么在2015年下半年，上门按摩、上门洗狗、上门洗车等O2O创业公司批量死亡。一个能够持久发展的行业都有着自己的规律。河狸家的创始人雕爷和投资了滴滴打车的金沙江朱啸虎等共同总结是三条：高频、刚需、规模化。根据这三个标准，已经倒闭的上门系列的这些公司，要么是三点都不符合，要么是只符合其中的一两个点。以上门按摩为例，既不是高频，也不是刚需，在规模化方面也会受到按摩师等资源的影响，是个彻头彻尾的伪概念。上门洗狗这种项目更是不值得一提。
　　高频：高频这个词在O2O创业者和投资人中间提到的是特别多的一个词。用户在这个服务时是否需要频繁使用，这样成为判断一个项目的核心标准之一。只有高频次的需求，才有可能在规模化和。不管是京东还是58等大公司，他们进入到O2O领域时，都是选择高频次服务作为切口，这是一个用来拉动其他用户需求的切入点。比如58的保洁和美甲，虽然一个小时25块钱的钟点工服务很难实现盈利，但在积累起用户需求后，由此延伸的家具保养、奢侈品保养等高利润的领域。现在发展的好的O2O代表性公司，新美大、滴滴等，莫不如此。
　　刚需：所谓的刚需，就是从行业的角度上，用户对此是有强需求的。不存在用户想不想选择，由于客观的需求存在，只存在着选择哪家的问题。真正被刚需的用到是与人们生活密切相关的领域：衣食住行，例如衣(e袋洗)、食(新美大、饿了么、美味不用等、速位)、住(airbnb、途家)、行(滴滴、uber)。这点也很符合马斯洛的人性的需求理论，生存是第一需求。
　　规模化：另外一个很重要的标准就是能够快速起量，并能够经过标准化流程后快速复制的。金沙江朱啸虎的理解是&一个O2O项目如果半年之内不能起量，基本上就没啥机会了&。成功案例也证明了这个观点，e袋洗除了洗衣服之外，慢慢扩张到洗鞋、家政、奢侈品护养，服装品牌的新品展示推广等，未来将拓展至邻里服务生态圈的相关服务项目。而滴滴打车从出租车开始，扩张到专车、代驾、巴士、航空、新车出售等。
　　餐饮领域同样如此，饿了么在外卖、正餐、水果等之外，开始尝试整合商家这段，涉及到原材料供应等等。上门类很多服务中，虽然存在着用户需求，但是无法规模化，因为受限于技师的数量，同时技师每天服务单数是有限的，要形成垄断性的规模化非常困难。
　　目前的O2O正处于前一波波浪式的行业大发展后，泡沫破灭，回归理性的调整阶段。任何一个行业，都会经历诞生&发展&高潮&调整&升级等螺旋形的发展和上升。在目前这个阶段洗礼和生存下来的项目，更加切合行业发展的需求，它们才是商业的真正的未来。正如那句老话说得好，道路是曲折的，但前途是光明的。
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在当前行业环境下，美股上市平台和信贷的表现依然给力。近期，网贷行业波澜起伏。值得肯定的是，像和信贷这样的美股上市系平台绝对不会“爆雷”。首先，我们需要清楚的一点是，爆雷的平台，要么是自融的庞氏骗局，要么因逾期造成经营困难，资金链断裂。我们都知道，网贷企业要想上市肯定是非常困难的
近期,网贷之家统计了各个P2P平台的贷款余额、成交量等数据,发布了7月P2P平台运营数据榜单,其中拍拍贷、人人贷等平台,凭借着较高的贷款余额和成交量,排在了榜单前列。
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天下之音创始人，“闯天下，创天下”项目发起人，万格维CEO张东
过去的实体店和现在的电商都犯了一个错误：过度的关注产品的效益和规模，为了大量笼络用户而走低价路线，从而忽视了消费者真正的需求，实质上为消费者创造价值才是一个企业可以经久不衰的原因，国内的零售行业是时候该反思了。
眼看马上就要过春节，生意不但丝毫不见起色，销售额反倒一天天下滑。要说现在的实体店价格已经是相较往年一降再降了，整条街一年到头都在想尽办法搞促销以提升营业额。价格哪怕降到几乎无钱可赚的地步顾客还是赚贵（往年库存的商品基本上是赔本卖）。今年春晚如果播出《不差钱》什么这类题材的节目，估计被观众砸碎的电视机会无以计数。
“十三五”规划蓝图中，全面实现小康将是第一任务，“两个一百年”是旗帜方向，“三大发展”是遵循规律，“四个全面”是战略布局，“五位一体”是发展动力，“六个必须”是规划要义。喊破嗓子不如甩开膀子、上海自贸区……搞了那么多规划，办了那么多实事，怎么还有这么多企业倒下呢？经济还会崩溃呢？O2O依然被马云预言“O2O必死”，这样寒冷的处境到底是为何？
实体店老板对社会有何贡献可言？他们死了，其他人只会活得更开心，反过来不也一样吗，人吃人的社会，你吃别人吃得，别人吃你吃不得？
实体为何死亡？
一、房地产拖累，利润都被租金和工资榨干了，那么高房租不死才怪。
二、与电商相比明摆着效率低下。。。先进生产力是必然淘汰落后生产力，就好像收割机割稻淘汰人力体力割稻一样。但生产力的提高往往只有相应分配制度的完善才能促进经济发展。分配不公，效率越高只会死的越快。打个简单比方，以前一百个人种田够吃。现在10个人用机械化种田就够吃，但你必须把10个人种的分给其他90个补种的，否则那90个不就饿死了吗？现在的问题是，那10个人吃不完，把多余扔田里浪费（经济危机时候倒牛奶），而那90个人则没饭吃，分配问题永远才是资本主义经济危机的核心。。
十个农民一个经商时商品供不应求，那时个体暴发户如雨后春笋般冒出来。国营供销社却因为管理层公私不分经营不善导致市场份额慢慢被小小个体户们侵吞蚕食（国营供销社慢慢衰落直至后期名存实亡！），后来个体户渐渐增多发展扩张直至无处不在无孔不入（十个农民十个商），市场上商品供大于求已成定局，贫瘠的消费市场怎能滋养那么多植物呢？于是自生自灭的自然淘汰法则发威了，从市场吸吮不到营养的个体户最终只能走向灭亡。走向灭亡的个体户清仓大甩卖时又会引发一场恶性竞争的高潮把尚存奄奄一息的个体户拖死，最后所有的个体户全部灭亡。然后新的轮回周期也慢慢展开…周而复始！
三、想便宜的低档货仿货淘宝有，高档旗舰店淘宝京东也有，实体店卖标准化商品的肯定慢慢被淘汰，家电手机净化器什么的，之前为什么实体店能赚钱，是靠的信息不对称，就象笔记本，不懂的人来买能蒙一个是一个，有了京东，几个配置一比，好评差评一看，一个小时一逛就有谱了，放在以前，同样的配置，实体店至少要赚500到2000。
“坐商”不好做，得注意主动出击进行立体多途径销售。任何时候做生意都是有人赚钱，有人赔钱，关键还是自己要在遇到困难的时候多想办法，做出自己与别人不一样的地方，解决行业的一些痛点，这样生意就慢慢好起来了。
生意不见起色，销售一天天下滑，那么此刻你还有能力和心情去买房、换车、消费度假吗？大家都这样，不是搞搞促销降价能挽回。世界都慢下来了，夜来疾风骤雨，百花必遭摧残。
电商也非如鱼得水
说完了传统实体店的尴尬处境，反观互联网电商企业真的像人们猜测的那么如鱼得水吗？其实不然。
尽管近年来电商销售额不断攀升，但实现盈利的互联网电商平台却凤毛麟角。这是因为电商企业主要是靠价格战来抢占市场，甚至为了扩大规模成为很多品牌企业去清理库存商品的“下水道”。但这种规模和盈利之间的“囚徒困境”让电商平台的前路依然迷茫。此外，线上营销成本高企正使得线上线下成本趋同，线上成本优势红利在逐渐远离。
因此，我们不难发现这样一种现象：2012年以后，互联网企业不断流露出对线下渠道的渴求之意，且大多互联网企业主动牵手传统渠道，试图将实体零售商拉入阵营。这样的改变正意味着互联网正从神坛慢慢走下来，实体零售渠道的价值正被它们挖掘出来，一种线上线下全面打通的O2O模式被越来越多的企业实践着。
O2O的现状却是高死亡率和“烧钱”同行
品途网出品的“O2O死亡名单”显示，近年来已有多个O2O项目死亡，涉及16个领域，仅餐饮外卖领域就多达十几个企业。对此，有业内人士分析指出，一个O2O项目的死亡有多种原因，服务不到位是关键；另外，资本过热也影响到O2O发展，很多用户需求是“烧钱”烧出来的，预计2016年，会有更多的O2O项目死掉。
未来的O2O服务在模式上大致分为三类：一是到店，二是上门，三是到店+上门。
欧美几大靠电商崛起的人气电商都在转型开实体店。美国的NastyGal、ModCloth、Warby Parker和Bonobos都在线上积累完口碑及原始积累后在线下铺开实体体验店发展大战略。英伦诸多高街品牌电商同样如此。
一波波倒闭潮、关店潮之下，传统小店真的已经濒临死亡了吗？线上线下冲突不断升级加剧的当下，传统实体门店与互联网电商之间真的只有博弈关系吗？
NO！传统小店不会穷途末路，甚至可以站在巨人的肩膀上，越走越好。同样，线上线下将不仅仅是相互搏杀关系，一条崭新的O2O融合之路已然出现。所谓适者生存，变乃王道，传统小店的出路就是走上互联网化的变革之路。
未来采用互联网+和shop+新模式变革，实体和电商才能走出困境，摆脱倒闭潮。
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为什么O2O类小程序是未来趋势？
O2O类小程序之所以成为趋势的主要原因有以下五点：1、近几年，国家在鼓励互联网+发展、推进线上线下互动等方面，陆续发布了相应的规划和政策。2、团购完成了对O2O市场的早期教育，让其他O2O领域的扩张更为顺畅，互联网背景下的“宅经济”、“懒人经济”日益凸显，对生活要求的转变成为O2O助推器。3、一二线城市O2O领域的用户习惯已经成形，数据显示，O2O产品的月人均打开次数为48.8次，O2O新产品不断涌现，各垂直领域的头部现状开始显现。比如出行领域的滴滴、优步，外卖领域的饿了么、美团外卖、百度外卖。4、由于同质化问题，O2O领域也快速进入竞争白热化阶段，少量O2O应用突出重围，占据流量领先的位置。而大多数处于尾部的APP则面临生存的考验，急需大平台的整合和引流。5、O2O领域垂直细化了多个领域，每个领域均满足消费者的一部分需求。垂直O2O市场的缺陷是：单款APP使用低频，用户打开次数少，APP之间是信息孤岛，相互之间并没有交际，通常需要几十款甚至上百款APP才能覆盖生活所需。消费者也希望有一个整合性平台，减少不必要的安装。正是在这样的环境背景下，微信小程序应运而生，将来很有可能成为生活中的主要应用。
匆匆那年暖心曲《花开那年》，这首歌听了好久了，每次听都有不同的感想，都不禁感慨一番。
原唱是魏晨，收在专辑（帽子戏法），记得我读初中时，有一同学简直就是魏晨的脑残粉啊，不得不说，他这首歌真是太对我胃口了，哈哈(?ω?)hiahiahia 。
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九重天阙（藏头） 九霄环佩入云烟 重铸眉间心上弦 天寞寂空空寂寞 阙留回忆记当年
羽轩《诗魂生死录》
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你问我，怎么做才算对得起生命中这些闪亮的日子，那么我的回答是，快活地写下来，因为文字，青春永恒。
——史零 我羡慕你的学习成绩还是那么好，我的学习成绩已是让我信心倍减了。以前总觉得我和你是“同类”，现在觉得又不是...感谢赞赏！给好友秀一下吧
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“O2O+ B2C”混合模式，生鲜电商的未来在这里么？
如果说在电商领域，还有一片蓝海的话，那肯定非“生鲜市场”莫属了。你只需要略看一下这个圈子里的主要玩家，就会明白生鲜市场是多么的“炙手可热”。仅在水果类生鲜市场，就有着号称“褚橙、柳桃、潘苹果”的三巨头，横跨烟草、IT、房地产三大行业。当然，与生鲜市场密切相关的上下游产业，更是不能忘了分一杯羹：先是快递巨头顺丰速运的“顺丰优选”正式上线，随后外资电商大鳄亚马逊中国紧接着便开始卖生鲜；然后，京东、阿里也自然不能少，先后开通了生鲜频道。最令人称奇的是，竟连媒体人出身的本来生活网创始人喻华峰，也强势入驻生鲜市场。一时间，国内生鲜市场可谓是风生水起，波诡云谲。虽然这帮试水生鲜市场的大佬们背景各异，却也殊途同归，但在有一点上他们却有着相当的共识，即关于生鲜市场的O2O玩法。然而，看上去很美的商业模式，却在生鲜市场上始终不见奏效。2014年，国内生鲜市场规模有望突破1000亿元，但庞大而诱人的市场背后却是整个农产品电商平台的亏损现实。据报道，中国目前全国涉农电子商务平台超过3万家，其中农产品电子商务已达3000家，然而却几乎无一家盈利。这并不奇怪。你当然不能用做3C产品的标准来做水果，你也不能仅仅根据产地，就确定出一个苹果是否口味极佳，你更不能奢望一盘海鲜在经过一场长途旅途之后，依然味美如初....正如生鲜市场本身所具有的特殊性那样，生鲜市场的未来肯定会走出一条不同于传统零售商品和3C产品的新型商业化模式：“O2O+C2B”！生鲜市场的独特性生鲜是指未经烹调、制作等深加工过程，只做必要保鲜和简单整理上架而出售的初级产品，以及面包、熟食等现场加工品类的商品的统称。生鲜商品的特点是保存条件基本相同，需要保鲜、冷藏、冷冻；属于散装商品并需要用称重打条码方式售卖；保质期比较短；同时在消费习惯上也有很大的关联性。目前生鲜商品主要有水果、蔬菜、肉品、水产、干货及日配、熟食和糕点。由此可见，生鲜市场具有不同于传统零售商品和3C产品的独特性：保存不易、对物流配送的条件要求极高、保质期短、用户消费习惯多样化。此外，生鲜市场产品缺乏统一标准，可替代性低，用户忠诚度与依赖度高。因此，生鲜市场的独特性决定了其前期所需的巨大投入，包括对物流供应链技术的极高要求、对生鲜产品产地与质量的监控以及对用户习惯的培育等，更决定了其不同于传统零售商品和3C产品的商业模式。据有专家预计到2025年，冷链食品的需求将会从现在的2亿吨增长到4.5亿吨。易观商业解决方案副总裁冯阳松表示，未来食品将成为继服装和3C这两个产品后面的第三大品类，在整个网络零售品类中的占比至少10%，未来行业马太效应或将进一步显现。与此同时，未来10年内，我国冷藏车、冷藏库、铁路冷藏箱运输的年运量也将保持大幅增长。然而，与巨大的需求相对应的是生鲜市场的低效：2012年，我国进入流通领域的农副产品价值总额为2.45万亿元，但通过电子商务流通的农产品仅占1%左右，该领域的电商总体上仍然处在摸石头的阶段。庞大的需求与低效的现状，迫切地呼唤着国内生鲜市场孕育出全新的商业模式。生鲜市场O2O的典型案例目前，国内生鲜市场的主要商业模式仍为O2O模式。O2O模式与生鲜市场存在着先天性的契合之处：O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），泛指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。O2O强调线上支付与线下体验，尤为适合于生活服务类电商产业，尤其是对商品体验性极强的生鲜市场。而考虑到生鲜市场的特殊性，O2O模式无疑是首选：线下生鲜产地的完美体验与质量保证、网上商城产品展示与便捷的在线支付。特别是，2013年O2O模式进入高速发展阶段，日臻成熟，并开始了本地化及移动设备的整合。但与传统的零售商品和3C产品不同，生鲜市场的独特性决定了其启动起来极其缓慢。目前国外专注做（生鲜）食品的电商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等，都算不上成功。相比之下，国内各大玩家更是令人堪忧，基本都处于摸索与试错阶段。鉴于显而易见的巨大需求缺口以及广阔的市场空间，生鲜市场一时间群雄逐鹿。据统计，2013年，国内农产品市场企业达2万多家，但近十分之一的企业处在亏损状态，就连少数几家生鲜巨头玩家也一直如履薄冰。美国生鲜电商“Farmigo”的启示Farmigo名字由farm、I和go三个单词组成，即连接农场和用户的平台。凭借独特的商业模式，Farmigo被很多媒体誉为“创新在线农产品销售平台”。从模式上判断， Farmigo是连接消费者和农场的中介。对于农民而言，Farmigo则是一个在线平台、一个新的销售渠道，农民通过它可以管理自己农产品的生产、销售及配送。对于消费者而言，Farmigo是一个在线的市集，消费者通过它可以直接地从农民的手中购买优质新鲜农产品。一个十分重要的现象是：Farmigo专注于高端食品市场。这在很大程度上是由生鲜市场的独特性决定的。“Farmigo与众不同的地方是跳出了商品思维，而是以人为核心的真正的社会化电商思维。这种思维可以总结为“私人定制”。Farmigo创造性的打造了“食物社区”的概念，即将地理位置相近的消费者以“食物社区”为单位和当地中小农场连接起来。”Farmigo是典型的以用户需求为导向。Farmigo为会每一个社区制作专门的购物网页，然后带头人就可以把农场的产品添加到社区来。带头人需要邀请至少20个朋友或者邻居加入食品社区，食品社区人数没有上线。带头人每两周要发布一次食品需求征集信息，社区销售的10%会作为带头人的奖励，此外还有食物的折扣，带头人有积极性去发动周围的人加入社区。Farmigo是真正的团购，仍属于O2O的范畴。Farmigo商品的销售要求有一个最小单位也就是至少要达到20人消费，然后才会有折扣。也就是，销售量是手段，折扣是结果。这种团购的方式，解决了食品电商最大的问题——物流成本和仓储费用的问题。这也从另一方面更加说明了生鲜市场对物流和供应链的巨大依赖性的高要求。生鲜市场的未来，需要“O2O+C2B”混合式模式。但美国Farmigo颇具C2B 雏形的O2O模式，尚不适用于国内电商。这是由一系列复杂的主管和客观条件决定的：首先，目前国内本地农场数量少，消费意识跟不上，需培养用户消费习惯；其次，中国饮食结构复杂，消费者需要有一个过渡和适应阶段；再次，在当前形势下，O2O模式对渠道和供应链透明度要求不高，难以解决信任问题。由上可知，虽然O2O模式是生鲜市场的首选商业模式，但单纯地O2O模式很明显满足不了生鲜市场的需要，如：O2O模式在物流、库存和供应链管理方面的先天性不足，无法快递服务和商品体验、无法解决用户的信任问题、O2O模式对线下实力的和本地化程度的极高要求、O2O模式仅强调在线支付与线下体验，对于生鲜市场的具体定位、市场需求、质量保障以及用户消费习惯和缺乏清晰概念等。生鲜市场的未来：O2O+C2B？2014年,号称是中国O2O的爆发之年，电商大佬纷纷全面布局O2O的格局。显然，这里存在着重要商机。但在实际商业运行过程中，单纯地采用一种商业模式极具风险性。尤其考虑到生鲜市场的特殊性以及O2O模式的固有缺陷，生鲜市场未来的新商业模式基本定位于“O2O+C2B”。C2B，即消费者对企业（customer to business）。C2B的核心是以消费者为中心，真正的C2B 应该先有消费者需求产生而后有企业生产，即先有消费者提出需求，后有生产企业按需求组织生产。通常情况为消费者根据自身需求定制产品和价格，或主动参与产品设计、生产和定价，产品、价格等彰显消费者的个性化需求，生产企业进行定制化生产。C2B产品应该具有以下特征：第一，相同生产厂家的相同型号的产品无论通过什么终端渠道购买价格都一样，渠道不掌握定价权（消费者平等)；第二，C2B产品价格组成结构合理（拒绝暴利）；第三，渠道透明；第四，供应链透明。C2B模式，正是弥补生鲜市场O2O的理想模式之一。由此可知，C2B模式的优势在于以消费者需求为核心，个性化定制，渠道与供应链透明，进而信任与质量问题迎刃而解。目前，C2B模式已经在生活服务类产业中日渐成熟，如服装类、家具类等。尤为值得一提的是，家具类C2B的典型代表——尚品宅配如今已经发展得日趋成熟。然而，在实际的商业运作过程中，也许单一的O2O、B2C或C2B都无法完全满足市场的需要。恰恰是混合式的的“O2O+B2C”和“O2O+C2B”模式更适合市场需求。英国Argos的“O2O+ B2C”混合模式英国著名超市Argos即是典型的“O2O+ B2C”混合模式成功案例。作为英国最成功的电商，Argos覆盖2/3的英国家庭，采取了一种与传统零售商不同的经营模式，通过多种手段来满足消费者的不同消费方式，实现“线下目录销售+B2C+O2O”三模式整合。这是目前国内所没有的商业模式：即混合模式。Argos成立于1973年，是一家知名的零售连锁企业，它所经营的范围非常广泛，五金、婴儿用品、运动用品、娱乐设施，甚至包括DIY成品，共计有17000个品种。但唯一例外的是，Argos从不销售食物，换句话说，Argos有意避开生鲜市场。当然，这也是其采用“线下目录销售+B2C+O2O”的混合模式，并取得极大成功的原因所在。早在2002年4月—2003年3月期间，Argos的财报就显示其销售额已经高达30亿英镑（约50亿欧元），而2012年2月财报显示，这个数值已经增长到39亿英镑。Argos极具特色的商业策略和运营方式十分值得国内企业吸收借鉴：线下门店购物体验十分便捷。顾客从目录选择商品、终端机查询库存、填单付款、拿号排队、叫号领取、核对商品、完成交易，整个过程不超过 10分钟。物流与供应链透明化管理。Argos的门店经营与传统门店完全不同：用信息代替库存。门店大堂里没有陈列商品，所有的商品都储存后台仓库。消费者可以查看并根据实际库存情况选择消费。如果有库存，可以直接下单购买，如果没有也可以下单，Argos会保证1-2天内到货。这极大地提高了供应链管理和库存管理的效率，控制了库存成本。渠道透明。整合供应商，建立立体式供应链整合的格局，末端必须精准把脉市场需求，科学的库存策略，线上线下的信息协同并开放给顾客。这与C2B的以用户需求为导向具有异曲同工之妙。根据用户需求，建自有品牌，满足规模化和个性化需求。Argos为了防止同类商品不同商家的价格战，专注于自有品牌的商品经营。通过采用严格的供应商评估体系，选择商品的代理商或产品生产厂家，要求它们按市场的需求生产和包装商品。Argos提出生产和设计产品要求，供应商按需设计、生产，款式丰富，所以能提供多种款式的市场需求，所定价格也能让顾客满意。由上可知，虽然Argos采用的是典型的“线下目录销售+B2C+O2O”混合模式。但在这种独树一帜的创新模式背后，也潜藏着C2B模式的萌芽，如根据用户需求、定制个性化产品、物流与供应链管理和库存管理透明化等因素。不可否认，C2B模式也存在一定的缺陷与不足，如生鲜产品规格复杂多样，生鲜市场产品难以大规模化生产等。但考虑到生鲜市场的独特性、O2O模式的固有缺陷以及C2B模式的个性化定制趋势与物流优势，生鲜市场的未来必定属于“O2O+C2B”混合模式。但生鲜市场的起点应该首先从本地化的高端市场入手，从“小而美”的市场起步，进而逐渐培育起国内生鲜市场消费者的个性化定制消费习惯等。
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