为什么家族企业很难留住人才？如何改变？
家庭式企业是很国家都普遍存在的现象，中国也不例外。在公司刚起步时，家庭企业的优势是非常大的，只是慢慢的企业做到一定规模了，有钱挣了。基本上是分钱不公造成种种矛盾，而这种“不公”，也许并不是分配上不公，而是之前约定没有清楚，每个人都认为自己做的应该拿的多，人性的贪婪。上海一家企业是典型的家族式发展，从老总到下面的基层科室主任，全是家族中的连带关系。十年前，他们抓住了本行业的一个发展机会，在市场中抢占了自己的一部分份额。但在现今日趋激烈的竞争中，他们很明显地感觉到了力不从心，需要招聘外面更有能力的人，提升企业竞争力。于是总经理很快拟定了招人计划，并通过层层的筛选，找到了三个比较优秀的人才加入进来，并分配到公司各个岗位中。就当总经理自信满满的认为，以后一定可以帮助公司提升企业竞争力时。这三个人在后面的几个月内先后辞职，不但没帮公司扭转现在不利的形势，更是闹的企业人心惶惶。在生意场上混了多年的总经理心里明白，如果是一个人离职，可能只是他个人原因。但是，三个在不同部门工作的人同时走人，而且都和自己的上级相处得很不愉快，这一定是公司内部出现了问题。很快，总经理找到这三人，并诚恳地向他们请教原因，是什么因素导致他们不愿意再继续在公司干下去。经过深入了解，总经理弄清楚了，原来是自己的亲戚们根本没把他们真正看作是公司的人，什么事情都不愿意让他们参与，可能是大家习惯了本家族人一起工作的感觉，十分排斥外人。这让他们三个人感觉到自己再努力也无法融入到这个公司中，每天的工作肯定就无任何愉快和成就感了，感觉到只是被排斥与孤立。所以，无论给的薪酬再高，他们也不会再干下去了。这里的三个辞职的人并没有错，在这样的家族意识异常强烈的公司里，即使再努力也是无法融入其中的，也就无从谈所谓的忠诚度了。想让员工忠诚企业，首先要企业张开胸怀真心欢迎员工，员工才能忠诚的对待企业或公司。如果企业对员工采取的是排斥和孤立的态度，员工也不会报以忠诚之心的。企业想要改变，必须先从自身下手，尽量的淡化家族意识，尤其是一些没有实际才能，只是凭借血缘关系而做到要职的人，总经理必须将其降职调整，换有能力的人担任，不管是不是本家族的人，只要有能力就能上。只有将工作与家务分开，才能真正接受非本家族的员工，才能培养这些能为企业创造价值的员工的忠诚度，企业的竞争力才能真正提升。基于心理契约的家族企业职业经理激励机制研究_伤城文章网
基于心理契约的家族企业职业经理激励机制研究
摘 要随着家族企业逐渐的发展壮大， 家族企业主越来越认识到自身的知识水平和 管理能力的有限。由此带来的发展困难问题，使得家族企业主步履维艰。因此职 业经理在这样的一个背景下悄然兴起。但，在引入职业经理之后，有关如何激励 职业经理的问题日益突出，怎么使得家族企业主在了解职业经理的需求基础上， 实施有效地激励措施， 如何将职业经理的自身利益与家族企业的长远利益捆绑在 一起，是目前理论与实践上的一个难题。本文在文献研究的基础上，以浙江省家 族企业为研究对象， 运用科学的研究方法，试图正确分析目前家族企业职业经理 的激励现状， 进而在基于心理契约的基础上，对家族企业职业经理激励机制进行 实证研究，同时提出如何在基于心理契约的基础上，建立有效的激励模型，实施 有效的激励措施，在真正意义上对职业经理进行有效的激励。 论文首先根据文献资料，总结出家族企业、职业经理以及心理契约的定义， 归纳总结出目前国内外关于在心理契约的基础上， 家族企业对职业经理的激励现 状。 然后通过问卷调查， 了解目前职业经理对心理契约相关因素的期望以及在家 族企业中的实践情况，得出家族企业对职业经理的激励现状并不乐观的一个事 实。在实证分析中，本文将涉及到的心理契约相关因素分为 4 个维度：工作条件 维度、薪酬福利维度、学习与发展以及沟通与关系维度。通过实证分析得出，职 业经理对薪酬福利维度、沟通与关系维度的期望最高。而薪酬福利维度、学习与 发展维度在家族企业中的实践情况最不理想。 在实证分析的基础上，本文通过梳理 4 个维度对职业经理的激励效用，构建 一个相对有效的基于心理契约的家族企业职业经理激励模型。在该模型的运行 上，家族企业主根据激励措施的效果评价，不断调整激励措施，力图达到最佳激 励效果。然后，本文采用相关软件对模型进行验证，就职业经理对基于心理契约 的激励现状的满意程度上，得出：4 个维度对该方面的解释能力都较强；在相关 性方面，4 个维度与总体满意程度的相关性也较强。 最后， 本文根据国内外关于基于心理契约的家族企业职业经理激励相关理论 与实证分析得出的相关结论，提出针对性的 5 点管理对策。 关键词：家族企业;职业经理;心理契约IAbstractAs the development of family business, the owner themselves started to aware of their limitation in knowledge and management skills, which in a matter of fact have already brought difficulties and bafflement to the business. According to this demand, the professional manager emerged, but meanwhile the problem of how to incite them followed as well. It has been a problem both in theory and practice that how could the owners incite the professional manager effectively on considering their demands, and how to bind their benefits with the long-term interests of the family business. Grounded on literature research, this thesis took family business in Zhejiang as the object of study, with scientific methods trying to analyze currently incentive situation and conduct empirical research, along with that, figured out how to build effective incentive model on the basis of psychology contract to help implement more efficacious incentive measures on the professional manager. At the very beginning, according to literature research this thesis summarized the definition of family business、 professional manager、 and psychology contract as well as the currently incentive situation both at home and abroad. And next step was by means of questionnaires finding out the concerned factors related to psychology contract of professional managers and the pessimistic incentive situation in practice. In empirical analysis, the author divided factors related to psychology contract into four dimension: working condition、salary and welfare、learning and development、 communication and relationships, and through the analysis we found out that professional manager had a higher expectation to salary and welfare as well as communication and relationships while the rest tow dimensions were not so satisfying. Then on the fundamental of the empirical analysis, the author carded the effectiveness of four different factors and made up a competitive more efficacious incentive model in which the owners would constantly adjusted their incentive measures accord with the effect assessment, and strived to attain best incentive effect. Then, verified the model by the relative software and got a conclusion that four dimensions had a strong ability to explain the satisfactions of professional manager to incentive situation, and, had a better relativity to general satisfaction. Last but not least, according to relative theories home and abroad about this area as well as the conclusions got from empirical analysis, the author tried his best to bring out five countermeasures to deal with this problem.IIKey Words:
psychology contractIII目 录摘 要............................................................... I Abstract........................................................... II 第一章 引言......................................................... 1 1.1 选题背景及问题的提出 ........................................ 1 1.2 概念界定 .................................................... 2 1.2.1 家族企业............................................... 2 1.2.2 职业经理概述........................................... 3 1.3 研究意义及创新点 ............................................ 4 1.3.1 研究意义............................................... 4 1.3.1 创新点................................................. 5 1.4 研究路线与方法 .............................................. 6 1.4.1 研究路线............................................... 6 1.4.2 研究方法............................................... 6 第二章 文献综述..................................................... 9 2.1 关于家族企业引入职业经理的研究 .............................. 9 2.2 家族企业对职业经理激励的研究 ................................ 9 2.3 关于心理契约的研究 ......................................... 11 2.4 关于心理契约的研究.......................................... 15 第三章 家族企业职业经理的激励现状分析.............................. 18 3.1 家族企业对职业经理的激励方式 ............................... 18 3.1.1 物质激励.............................................. 18 3.1.2 精神激励.............................................. 20 3.2 家族企业职业经理激励的效果评价 ............................. 21 3.2.1 职业经理对工作条件的评价.............................. 21 3.2.2 职业经理对薪酬福利的评价.............................. 23 3.2.3 职业经理对学习发展的评价.............................. 26 3.2.4 职业经理对沟通与关系的评价............................ 27 第四章 基于心理契约的家族企业职业经理激励机制分析.................. 29 4.1 职业经理心理契约状况分析 ................................... 29 4.1.1 职业经理对工作条件的心理契约.......................... 29 4.1.2 职业经理对薪酬福利的心理契约.......................... 31 4.1.3 职业经理对学习与发展的心理契约........................ 32 4.1.4 职业经理对沟通与关系的心理契约........................ 33IV4.2 基于心理契约的家族企业职业经理激励效果分析 ................. 34 4.2.1 工作条件维度的心理契约与现实情况...................... 34 4.2.2 薪酬福利维度的心理契约与现实情况...................... 36 4.2.3 学习与发展维度的心理契约与现实情况.................... 38 4.2.4 关系与沟通维度的心理契约与现实情况.................... 38 第五章 基于心理契约的家族企业职业经理激励机制模型.................. 40 5.1 模型的构建..................................................... 40 5.1.1 模型构建理论依据...................................... 40 5.1.2 模型构建.............................................. 41 5.1.3 模型运行机制分析..................................... 41 5.2 模型的验证.............................................. 42 5.2.1 四个维度的回归性分析.................................. 42 5.2.2 四个维度的相关性分析.................................. 43 5.2.3 各因素之间的相关性分析................................ 44 5.3 研究结论 ................................................... 46 5.3.1 主要因素.............................................. 46 5.3.2 次要因素.............................................. 47 5.3.3 一般因素.............................................. 47 第六章 基于心理契约的家族企业职业经理激励管理对策.................. 48 6.1 提供良好的绩效认定机制与营造良好的沟通环境 ................. 48 6.2 改变薪酬决定机制，注重短期激励与长期激励相结合 ............. 48 6.3 对职业经理要实现人本主义管理、进行充分的授权 ............... 49 6.4 提供实质性的福利与满意的工作环境............................ 50 6.5 关注职业经理的学习发展机会 ................................. 50 附 录.............................................................. 56 个人简历、在学期间发表的学术论文与研究成果......................... 58V第一章 引言1.1 选题背景及问题的提出从 80 年代中期开始，各种新技术层出不穷，全球经济模式的转变，各个组 织为了保持竞争， 迎接挑战， 对企业在经营模式和运作模式上做出了重大的调整， 雇佣关系也相应的产生了变化。由此，心理契约在新环境和新体制的大背景下， 成为了研究的热点。 在人力资本成为企业相互竞争焦点的背景下，各企业组织希 望在心理契约方面通过努力再次提升企业竞争力，重聚核心竞争力。在我国目前 300 多万家民营企业中，90%以上是家族企业[1]。近几年，随着企业制度改革的不 断深入、 市场经济的不断完善以及经济全球化浪潮的不断冲击，家族企业惯用的 家长式的管理模式逐渐成为家族企业发展壮大的瓶颈。据统计，截至 2008 年 9 月，全国登记注册的私营企业达到 643.28 万家，较 2007 年底增长 19.97%，我 国的私营企业 80%以上采取的是家族式的管理模式[2]。 因此，懂管理、善经营、具备一定管理经验和良好职业道德的职业经理的引 入， 必然是建立符合现代经济发展的企业管理模式的需要，是家族企业生存和发 展的需要，也是现阶段我国家族企业的必然选择。另外，经济 增长模式的转变、 产业结构的升级和经济全球化时代的到来， 改变了传统的产业经济中物质资本处 于主导地位的局面， 人力资本的作用愈加突出并占据主导地位。现代企业理论认 为，企业是一系列契约的有机组合(nexus of contract) [3]。 然而随着职业经理的引入， 所有权和经营权的分离带来的企业所有者和职业 经理目标与利益的不一致， 导致―企业主对职业经理的有效激励不足、职业经理 对企业主的不信任等问题。 细查之，主要原因在于企业主与职业经理之间的心理 契约不对等。因此，在面对市场经济体制的转轨、全球经济化的冲击下，企业主 在引入职业经理的同时， 更加重要的是要与职业经理订立好心理契约。我国目前 大多数家族企业中，一方面，职业经理的报酬结构与其努力程度、经营业绩尚存 在很大的脱钩现象，简言之，即权利和义务不等对，可见家族企业对职业经理实 行的激励并没有发挥良好的作用。另一方面，职业经理拥有生产经营管理权，因 此他们这群人手中就握有许多的资源，在与家族企业主的博弈过程中，会存在一 种倾向：为了最大化自身的利益，而降低企业利益、损害企业效率。因此，这就 需要企业主在引入职业经理的同时要与其签订完备的契约。 但由于存在信息不完 全、人力资本的关系专用性特征，市场交易不可能签订完备的契约。在契约履行 过程中， 时时都会出现新的不确定性， 契约双方行为选择的机会主义空间非常大。 因此，合同的约束是有限的，而此时隐形契约就凸显出其作用了。本文主要是在 心理契约的理论背景下，探寻家族企业对职业经理的激励模式。11.2 概念界定1.2.1 家族企业在新的世纪、新的经济环境、新的企业管理制度这样一个大背景下，家族企 业的问题被无限放大和衬托。 也因此，家族企业的问题成为了众多国内外学者的 研究对象。 家族企业始于 18 世纪，经过几个世纪的发展，仍然活跃在世界各国的经济 中，它的名字也经常出现在各国 GDP 贡献力量名单的前例。但是至今，行业内 仍没有对家族企业的概念形成一个统一的答案。从某种程度上说，家族企业是一 种文化形象，带有浓重的地域、民族和历史性[4]。即使同为华人，我国国内的家 族企业和国外的华人家族企业也在制度背景上存在着较大的差别。所以，要想对 家族企业做出一个准确而又符合各国实情的解释是困难的。目前，有关家族企业 定义具有代表意义的如表 1.1：表 1.1 家族企业的代表性定义 学者 Donnelly[5]时间 1964定义 在一个家族中，至少有两代人参与者家公司的经营管理，而这两 代人对公司的政策与家族利益和目标的管理之间有相互影响的 关系。 在家族成员管理的企业中，股权掌握在至少一个家族成员的手 中。 始创者掌握大部分股权而且保留高层管理的大部分主要决策权。 有家庭关系的成员进入企业的管理， 并且权利的交接是在家庭成 员间以非市场导向的方式运行， 其中权利包括产权与相关决策权 等。 家族成员拥有一家企业的股份超过 6 成， 则该企业可以定义为家 族企业。 只要家族成员拥有一家企业的所有权， 那么该企业就可以定义为 家族企业。 当一个家族或数个具有紧密联系联盟关系的家族拥有全部或部 分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，那么该企业就可 以定义为家族企业。 从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的 状况，从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。 以业主或法人代表为中心，确定家族成员的亲等指数，由此测定 家族企业业化水平的方法模型。Barnes, Hershon 钱德勒[6] [7]87Churchill, Hatten[8]Donckels, Frohlich[10] [9]盖尔西克潘必胜[11]1998储小平 郭跃进[12][13]从以上观点来看， 研究者们关于家族企业的定义有一个共性基础――当所有 权和经营权集中并且掌握在家族成员的手中时，该企业可以视为家族企业。而研 究者们关于家族企业定义的差异除了地域、民族、历史性外，主要是在家族企业2的所有权和经营权的归属问题上。随着经济和企业制度的不断发展和创新，家族 企业的定义也越加模糊化， 如台湾学者叶银华提出了临界控制说，他认为家庭的 持股比率大于临界持股比率、 家族成员或具有二等亲以内之亲属担任公司董事长 或总经理、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事长席位的一半以上[14]。但不管学术界关于家族企业的定义如何发展，家族企业在所有权和经营权的控制或者是部分控制是不会变的， 因此在开展论述前， 本文将家族企业定义为： 家族企业是以血缘关系为纽带而形成的泛家族企业组织形式， 家族成员掌握或部 分掌握所有权 （不能超出临界值） 并且对企业经营权有直接或者间接影响的企业。 另外，根据本文的研究的意义，将家族企业限定于未上的中小型家族企业。1.2.2 职业经理职业经理起源于 19 世纪的美国。从 1841 年 10 月 5 日，美国马萨诸塞州的 铁路上发生了一起两列客车相撞事故[15]，由此产生人们关于企业中引入专业管理人员的一个思考开始，至今形成了较为完善的职业经理机制。职业经理最早由 萨伊提出[16]，他认为职业经理能够把经济资源从生产率低和产量少的领域转移 到生产率高和产量高的领域。 迈克尔.波特认为，职业经理的基本特征是“发起变革、设计变革和组织实 施变革” ，把创新和职业经理联系起来[17]。 管理学家莱茨.伯格在《经理工作的性质》一书中认为，经理一般都担任 10 种角色：首脑、领导者、联络者、信息接受者、信息传播者、发言人、企业家角 色、资源分配者和谈判者角色[18]。 马克斯.韦伯等人认为职业经理是这样的一群人：通过正式考试或者训练和 教育而获得的技术资格上岗的， 他们不是他们管辖的那个企业的所有者，领取固 定的薪金，是专职的人员，遵守有关他们的各项职责和规则、纪律和约束[19]。 上海市劳动与社会保障局 2003 年制定的《职业经理职业标准》中将职业经 理定义为：职业经理是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立地对 一个经济组织（或一个部门）开展经营或进行管理的人[20]。 李敏等人认为： 职业经理是具有专业的管理技能和职业操守并且有丰富的管 理经验并能运用自己的才能帮助企业提高绩效的专业人员[21]。 胡中胜认为：职业经理以企业为终生追求、以管理为生，对企业资产拥有绝 对的经营权和管理权[22]。 孙为敏认为： 所谓职业经理是指以企业管理为职业， 熟悉企业经营管理之道， 熟练运用企业内外各项资源，促使实现企业经营目标，以薪水为主要收入形式， 并担任一定管理职务， 是以异质人为资本形态出现的、收多维契约影响并能承担 一定社会责任的特定管理群体[23]。3纵观国内外关于职业经理的定义，有众多的相似度。在本文中，家族企业职 业经理被界定为：在未上市的中小型家族企业中，从事管理工作的人员。 1.2.3 心理契约 心理契约作为一种主观形式， 更多的是非正式的、 书面合同没有涉及的方面。 20 世纪 60 年代 Argyris 在《理解组织行为》一书中，用心理契约来描述下属与 主管之间的一种关系。这种关系表现为，若主管采取一种积极的领导方式，雇员 就会产生乐观的表现；若主管保证和尊重雇员有合适的工资、稳定的工作等，雇 员就会有比较少的抱怨，会维持高的生产[34]。因此，Argyris 提出了“心理契约” 这一概念。 但美中不足的是， 他没有对这一概念进行详细的说明。 之后， Levinson、 Price 等人通过调查研究，肯定了 Argyris 的发现，并把心理契约视作雇主和雇员 之间的相互期望。 可惜的是他们并没有进一步的深化和明确心理契约的具体内涵[35]。 E.H.Schein 在前述两者关于心理契约的论述上又进一步明确和深化了心理契约的内涵。 将它定义为组织成员与组织之间时时刻刻都存在的一组不成文的期 望。又指出，心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次[36]。 到了 20 世纪 80 年代，Rousseau 在《组织中心理的与隐含的契约》一文中提 出，心理契约实质上是雇员的主观信念，是一个在实践中逐步形成的过程。认为 组织不具有主体性，因而不会有统一的希望。以此为基础，他提出了一个范围较 狭窄的定义：心理契约即雇员个人以雇佣关系为背景，以许诺、信任和直觉为基 础而形成的关于双方责任的各种信念[34]。之后，Rousseau 等人又分别对心理契 约做了不同层面的分析。认为对于员工来说，期望是否被看成是契约，关键在与 是否得到了承诺。如果得到了承诺，那么员工会以此努力工作回报组织。另外， 他对组织中的标准化契约、心理契约、隐含契约做出了区分，从而把心理契约严 格建立在个体主观认知的范畴内。由此，心理契约不再被看成是具有双层或者是 双边关系的，研究中心转向了心理契约的个体层面。但是，心理契约究竟是单边 还是双边，学术界并没有统一。在 Rousseau 之后，Herriot 等人把心理契约重新 定位在个体和组织两个层次上[37]。他认为，心理契约是雇佣双方对各自责任的 认知。Guest 也认为心理契约应当是双层次的，他提出了组织代理者的概念，并 强调了作为组织代理人的管理方代表在心理契约形成中的作用[38]。 然而根据本文研究的意义与内容， 本文将心理契约定义为员工对企业主的单 个层面的期望。1.3 研究意义及创新点1.3.1 研究意义4我国自从改革开放后， 私营经济如雨后春笋，而家族企业更是占据了私营企 业的大部分。 随着第一代创业者陆续退居后线， 家族企业就面临着接班人的问题， 也由此产生了家族企业两权分离，引入职业经理的企业体制改建。但是从已经引 入职业经理的大部分例子来看， 这一问题似乎不尽人意，特别是当家族企业引入 职业经理之后所带来的一系列问题，比如职业经理利用职务之便谋取私利、辞职 后窃取企业商业机密或者带走大量客户资源等等，给企业带来重大损失。另外， 家族企业引入职业经理之后，出于各种因素的考虑，对职业经理激励不足，导致 职业经理全心全意的为企业办事。因此，心理契约跳入人们的眼帘，成为了家族 企业治理的关键。但是纵观目前国内有关家族企业引入职业经理的研究尚不成 熟，特别是在基于心里契约的激励问题，更是少之又少，通过细入分析我国目前 家族企业在激励职业经理方面存在的问题以及改进的方面， 能在一定程度上弥补 现有理论的不足， 给相关研究带来一定的理论支持和实证研究支持，也会给相关 企业在激励职业经理方面带来一定的指导意义，也具有一定的社会意义。1.3.2 创新点1.通过本文的问卷调查和分析， 可以在总体上展示浙江省目前家族企业在引 入职业经理的大体情况， 细入分析浙江省目前家族企业在激励职业经理方面存在 的问题以及改进的问题。 2.由于目前我国在基于心理契约的家族企业职业经理激励方面的研究尚且 不足，因此本文通过在这方面的研究，能在一定程度上弥补现有理论的不足，给 相关研究带来一定的理论支持和实证研究支持， 也会给相关企业在激励职业经理 方面带来一定的指导意义。 3.论文通过调查取证， 结合相关激励理论和家族企业的特殊性，参考国内外 目前先进使用的激励方法， 试图构建一个适用于中国家族企业职业经理的激励模 型，在一定程度带有社会意义，能给相关企业带来一定的理论支持。51.4 研究路线与方法1.4.1 研究路线文献阅读 了解国内外理论动态访谈 确定家族企业与 职业经理之间的 激励因素研究方案 选取指标、确定数 据处理方法问卷调查 通过问卷确定目 前家族企业与职 业经理之间的激 励现状与不足确定基于心理契约的家族 得出相关结论 企业与职业经理之间的激 励模型论文成果图 1.1 研究路线图论文在前人研究成果基础上，以我国家族企业为研究对象，对基于心理契约 的家族企业职业经理激励进行研究， 通过访谈和问卷调查筛选出论文所需材料和 数据，利用相关软件进行分析，结合现有理论和研究成果，力图构建切实有效的 基于心理契约的家族企业职业经理激励模型。1.4.2 研究方法本项研究采用封闭式问卷， 调查来源于浙江省。根据研究目的和检验研究假 设的需要，主要采用文献研究法、问卷测量法和有关统计分析方法。 文献研究法，主要通过中国期刊网、万方数据库、维普期刊等数据库搜集有6关心理契约、家族企业、职业经理等方面的文献资料，以了解有关领域的研究情 况，作为建立研究结构与回答有关问题的依据，并提出假设和初步构思。 问卷测量法是通过收集有关数据并进行统计分析来对构思进行全面的验证。 数据的发放与收集主要采用匿名问卷调查和访谈的形式。 问卷的每一个部分都有 完整清楚的导语， 并明确说明本次调查是一项学术研究，所有的回答以匿名的方 式统计，职业经理的个人信息会得到严格保密，采取职业经理自愿参加的方法， 与其单位没有任何关系。调查问卷回收后，首先删除填写不完整的无效问卷，再 将答案互相矛盾的问卷剔除， 然后对有效问卷进行登记。量表的计分采用李克特 五点量度，备选择答案为“非常不同意”“不同意”“基本同意”“同意”“非 、 、 、 、 常同意” ，对应得分从 1 到 5 的得分。 ①问卷的设计 问卷的设计主要参考了陈加州、 李维迎等国内外学者所做的关于心理契约的 相关实证研究，根据本文的需要，提取了 4 个维度：工作条件维度、薪酬福利维 度、学习与发展维度、沟通与关系维度，共 14 因素，作为职业经理对家族企业 主的心理契约。 ②问卷调查样本 本文在问卷调查上， 采取了微随机抽样的方法。 问卷的来源主要是浙大 EMBA 培训班的家族企业以及本文作者亲自调查的家族企业。 问卷的发放途径主要是由 本文作者亲自发放与通过网络发放两种。总共发送 100 份问卷，回收 97 份，剔 除无效问卷，得到 70 份有效问卷。现将涉及到的家族企业基本情况展示如下： 在参与调查的人员中，在职位情况上，经理职位的占 62.5%，副经理职位的 占 35%，董事长占 2.5%。在年龄情况上，年龄在 45 岁以上的占 14.2%，41-45 岁的占 7.1%，36-40 岁的占 23.8%，31-35 岁的占 28.6%，26-30 岁的占 26.1%。 在学历上，高中学历的占 5%，大专学历的占 47.5%，本科学历的占 42.5%，硕士 学历的占 4%，博士学历的占 1%。职业经理在所调查的企业的年限上，15 以上的 占 2.5%，11-15 年的占 7.5%，6-10 年的占 35%，2-5 年的占 27.5%，2 年以下的 占 27.5%。在家族企业成立的时间上，2000 年以后的占 30.1%， 之间 的占 38.5%， 年之间的占 12.8%，1990 以前的占 17.9%。在职业经理 占家族企业的股份比例方面，0%的占 12.8%， 1%-5%之间的占 46.2,6%-10%之间的 占 15.4%，11%-15%之间的占 12.8%，大于 15%的占 12.8%。在职业经理与家族企 业主的关系上，同乡关系的占 30%，同学关系的占 17.5%，同事关系的占 12.5%， 朋友关系的占 12.5%，其他关系的占 27.5%。在家族企业人数上，50 人以下的占 23.1%，50-300 人的占 28.2%，301-1000 人的占 48.7%。在家族企业年销售收入 上，小于 500 万的占 7.5%，501-3000 万之间的占 50%，3001 万-1 亿的占 7.5%，71 亿-3 亿的占 32.2%，3 亿以上的占 2.5%。在家族企业所处行业的情况上，制造 业占 30%，建筑业占 17.5%，服务业占 25%，零售业占 17.5%，其他行业站 10%。 ③问卷效度与信度 本次问卷内容的设计，在参考了大量文献的基础上，再与导师进行磋商之后， 最终确定的。现将问卷的信度展示如下：表 1.1 各因素可靠性分析的 a 系数 Reliability Statistics影响因素 工作条件维度 薪酬福利维度 学习与发展维 度 关系与沟通维 度Cronbach's Alpha 0.825 0.813 0.796 0.785Cronbach's Alpha Based on Standardized Items 0.821 0.812 0.787 0.775N of Items 5 5 2 2信度分析是用于评价量表的稳定性、可靠性和再现性。统计学上用 Cronbach’s a 系数表示各因素的内部一致性，如果该系数大于 0.7，则说明变 量之间一致性很强，如果该系数在 0.6 以上，则表示该量表具有较好的一致性， 是可以接受的信任水平。从表 1.1 中可以看出，各个因子的 a 系数均大于 0.7， 说明了该调查问卷涉及的相关因素是比较可靠的，样本的信度通过一致性检验， 具有较高的信度。 在数据处理上，文章采用 excel 软件和 EVIEW 统计软件，在文章的第三章 和第四章使用 excel 软件，统计被调查者的整体情况和态势分布，在文章的第五 章使用 EVIEW 统计软件来验证假设模型的合理性。8第二章 文献综述从 80 年代中期开始，各种新技术层出不穷，全球经济模式的转变，各个组 织为了保持竞争， 迎接挑战， 对企业在经营模式和运作模式上做出了重大的调整， 雇佣关系也相应的产生了变化。由此，心理契约在新环境和新体制的大背景下， 成为了研究的热点。2.1 关于家族企业引入职业经理的研究著名企业史学家艾尔?德勒（1987）提出了第二形态的现代企业制度。所谓 第二形态的现代企业制度，是指家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，业 主以及部分家族成员仍然参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握着企 业的经营控制权，但是企业中的很大部分中高层经理人员都是非家族成员[7]。 但西方国家存在非常发达的经理劳务市场、信息中介结构、信用评级机构， 公司治理结构中相对完善的双边约束机制，以及第三方（非人格化）法律援助机 制，所以西方国家与中国的实际情况不能相提并论 [24]。西方国家对于家族企业 引入职业经理的研究主要集中在两方面： 一方面 Ross、 Jensen、 Mecking、 Mirrlees 等人提出的用委托―代理理论研究企业在选择职业经理作代理人与企业所有者 之间利益的权衡问题。另一方面 Francesco Caselli、Nicola Gennaiol 等人所论述 的劳动力市场与物质资本市场的相互作用所引致的家族企业组织的演进机理和 资本积累等问题。 相对我国家族企业的特殊性，张维迎（2001）认为：中国企业能不能长大， 中国的家族企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理的道德水平。 “我们不 需要担心缺少企业家， 中国人充满了创新意识，中国要担心的是没有足够的具有 良好职业道德和职业行为的职业经理” 。他还指出，职业经理队伍的建设将是中 国企业继产权改革之后又一个重大难题[25]。储小平（2002）论证了家族企业成 长瓶颈的实质是新人资源的约束， 并说明了中国的企业主和经理人都缺乏良好职 业道德[26]。吴威（2002）论证了由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端，必 须通过吸纳与使用职业经理、推行规范化管理两个途径，逐步实现职业的管理， 最终突破家族企业封闭式管理[27]。李新春（2003）提出：由于雇主的价值取向 和制度的缺陷，家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人 带来风险[28]。2.2 家族企业对职业经理激励的研究家族企业产权的单一性使得职业经理难以在组织中最大限度的发挥才能。 职 业经理和家族企业之间只是存在着简单的委托―代理关系。基于此，两者目标函 数的差异性使得家族企业在引入职业经理问题上步履维艰。9Ross（1973） 、Jensen、Mecking（1976） 、Mirrless（1976）等人认为企业所 有者与经理人之间的关系是一种委托代理关系[24]。由于职业经理和家族企业家 对实际的企业内部信息存在普通的信息不对称， 再者家族企业对职业经理往往是 事后监督，必然会造成较大的监督成本。因此，要设置合理的激励机制才能有效 的降低监督成本。 当然除了家族企业内部影响职业经理的激励因素外，如职业经理的报酬合 约、股权期权等等，外部因素也在一定程度上影响着职业经理，如企业绩效与市 场竞争程度等外部因素。 这些理论在分别得到了 Tittenburn、 Marti、 parker 1996、 （ 1997）等人的论证。 Coombs、Gomez―Mejia（1991）分析薪酬绩效敏感度与公司绩效之间的关 系的研究发现，基于股票价格绩效的奖励与随后较高的股票价格绩效是相关的[29]。也就是说，家族企业在激励职业经理的方式上，要基于 EVA 理论，让渡部 席酉民（1995）等人通过研究对比，指出企业监督机制和动力机制与运行机分剩余索取权，才能较好的激励职业经理。 制一起构成了企业发展的基础[30]。 李必强（1999） 等人认为企业与职业经理之间的委托―代理关系的核心是动 力问题，即激励―约束机制，并且建立和健全激励―约束机制，改善委托―代理 关系是一项设计人际关系的复杂的社会系统工程， 需要进行不断的探索和长期的 工作[31]。 黄群慧（2001） 认为一套真正有效的业绩评价系统是职业经理报酬制度发生 激励作用、形成正向激励过程的关键[32]。 同样也有大量的研究表明目前家族企业在激励职业经理方面存在的不足。 李 欣（2009）做了概括[33]，具体情况见下表：表 2.1 家族企业对职业经理的激励不足表现 物质激励方面 (1) (2) (3) (4) (5) 激励方式单一 职业经理的总收入偏低 绩效考评不规范，业绩评价机制不健全 物质报酬结构不合理，风险收入比重偏低 注重短期激励，长期激励不足 (1) (2) (3) (4) 精神激励方面 随意性较强，缺乏系统性 按需激励不足 精神激励不足 忽视了企业文化的激励功能通过对大量文献的阅读归纳得出造成目前我国家族企业对职业经理激励不 足的原因主要有以下几点： 1.家族企业在引入职业经理这个问题上，还有很多问题未解决，比如引入机 制不健全、法律环境不完善、职业经理市场不成熟等问题。 2.家族企业有关职业经理管理和激励机制还不健全，激励结构不合理。103.家族企业未能认识到职业经理需求的特殊性。 4.家族企业忽视了企业文化的建设。 而在两权分离下的家族企业， 对于职业经理的激励则要通过让渡部分企业剩 余索取权给职业经理，如期权、股权等方式，让职业经理的利益与家族企业的利 益最大化捆绑在一起。2.3 关于心理契约的研究心理契约作为一种主观形式， 更多的是非正式的、 书面合同没有涉及的方面。 20 世纪 60 年代 Argyris 在《理解组织行为》一书中，用心理契约来刻画下属与 主管之间的一种关系。这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇 员就会产生乐观的表现； 如果主管保证和尊重雇员有足够的工资、 稳定的工作等， 雇员就会有少的抱怨，就会维持高的生产[34]。因此，Argyris 提出了“心理契约” 这一概念。但不足的是，他并没有对这一概念进行界定。Levinson、Price（1962） 等人通过调查研究分析， 肯定了 Argyris 的发现，并把心理契约视作雇主和雇员 之间的相互期望。但是他们并没有进一步的深化和明确心理契约的具体内涵[35]。 E.H.Schein 在两者关于心理契约的论述上又进一步明确和深化了心理契约。 并将它定义为每一组织成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。 又指出，心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次[36]。 从 20 世纪 60 年代到 20 世纪 80 年之间，Argyris、Levinson、Schein 等人观 点一直主导着心理契约研究领域的方向。 到了 20 世纪 80 年代，Rousseau 在《组织中心理的与隐含的契约》一文中提 出，心理契约实质上是当事人（主要是指雇员）的主观信念，是一个在实践中逐 步构建的过程。认为组织不具有主体性，因而不会有统一的希望。以此为基础， 他提出了一个范围较狭窄的定义：心理契约即雇员个人以雇佣关系为背景，以许 诺、信任和直觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念 [34]。他还认为，组织 在心理契约的作用是为知觉提供背景。Rousseau（）等人又分别对心 理契约做了不同层面的分析。他认为对于员工来说，期待是否被看成是契约，关 键在与是否得到了承诺。如果得到了承诺，那么员工会以此努力工作回报组织。 另外，他对组织中的标准化契约、心理契约、隐含契约做出了区分，从而把心理 契约严格建立在个体主观认知的范畴内。由此，心理契约不再被看成是具有双层 或者是双边关系的，研究中心转向了心理契约的个体层面。 但是，心理契约究竟是单边还是双边，学术界并没有统一。Herriot 等人把 心理契约重新定位在个体和组织两个层次上 [37]。他认为，心理契约是雇佣双方 对彼此的各种责任的认知。Guest 也认为心理契约应当是双层次的，他提出了组 织代理者的概念， 并强调了作为组织代理人的管理方代表在心理契约形成中的作11用[38]。 1.心理契约的内容、维度和类型 （1）心理契约的内容 心理契约是一个复杂的心理结构，由于对其界定的不同，所得出的研究结论 也会有所不同。 虽然早在 20 世纪 60 年代就已经提出了心理契约这一名词，但对 它的相关内容的探讨直到 20 世纪 80 年代末才开始。 Rousseau （1990） 对即将毕业的 129 名 MBA 毕业生的心理契约进行跟踪调查， 从雇主雇员两个方面对心理契约的内容进行探讨。研究结果发现，雇员心理契约 中的雇主责任有：提升、高额报酬、绩效奖励、培训、长期工作保障、职业发展、 人事支持等 7 个方面。雇员心理契约中的雇员责任有：加班工作、忠诚、自愿从 事职责外的工作、离职前预先通知、接受内部工作调整、不帮助竞争对手、保守 公司商业秘密、至少在公司工作两年等 8 个方面[36]。Rousseau 的研究得到了 Robinson（）的支持[39]。 Herriot 和 Manning （1997） 等用关键事件技术和比例分层抽样方法对英国各 地区各行业的 184 名管理者和 184 名员工的心理契约内容进行研究。 研究结果显 示：组织责任有 12 项，分别是培训、公正、关怀、协商、信任、友善、理解、 安全、有恒一致、薪资、福利、工作稳定。员工责任有 7 项，分别是守时、务业、 城市、忠诚、爱护资产、体现组织象形、互助。其中员工比较强调安全、薪资和 工作稳定，而组织则更强调友善、理解和福利。双方对员工责任的要求在忠诚、 爱护资产和体现组织形象 3 个方面有差异，其中员工比较强调爱护资产、体现组 织形象，而组织更强调忠诚[40]。 此后， 有关心理契约内容的研究大部分仅从员工角度展开，探讨的对象以组 织责任居多。Porter 和 Pearce（1998）等人通过对 4 家公司的调查研究，得出了 9 项组织责任。Turnley、 Feldman（1999）通过对 804 名跨国公司经理、银行经 理和海外经理的调查研究，得出了 16 项组织责任。Shapiro、Kessler（2000）通 过对 703 名管理者和 6953 名雇员的调查研究，得出了 9 项组织责任[41]。Kickul、 Leater（2001）通过对 246 名在职 MBA 的调查研究，得出了 11 项组织责任[42]。 Rousseau（1999）等人以另一人群―护士为研究对象，得出了更为具体的组 织责任和员工责任[43]。 综上所述， 心理契约的内容随着时代的进步和研究主体的不同会有不同程度 的差异，这也另一方面说明了心理契约具有动态性。 （2）心理契约的维度 心理契约具有动态性，不仅受到个人、组织等还受到社会体制、经济环境等 因素的影响。 早前就有学者提出， 心理契约的具体内容成百上千， 很难全部罗列，12因此， 对心理契约进行维度划分就显得很有必要。由于诸多对于心理契约的维度 研究各有不同，现归纳如下：表 2.2 心理契约维度 Rousseau（）通过调查研究提取出交易和关系两 个维度，并提出两个维度的特点： 交易契约：现时的金钱交易、基本激励因素为具体的经济条 件、个人对工作的有限投入等 关系契约：有经济交易，也有情感投入、相互依赖和相互吸 引的程度高、相当多的雇员投入等 Kickul、Lester（2001）通过调查分析得出内在与外在两个维 度： 外在契约涉及雇主所做的与员工工作完成有关的允诺 内在契约涉及雇主所做的与员工工作性质有关的承诺 Shapiro、Kessler（2000）通过调查分析提取出交易责任、培 训责任、关系责任三个维度： 交易责任为随着生活水平的提高增加工资与经济物质有关的 组织责任 培训责任为新知识、新技能培训和组织支持与员工知识和能 力增长有关的责任 关系责任为包含长期工作保障和良好职业前景等与员工个人 前途有关的责任 陈加洲、凌文辁等（2002）通过问卷调查得出现实责任与发 展责任两个维度： 从组织责任来看，其现实责任和发展责任分别是指组织为员 工担负的维持员工当前正常工作生活所必须的面向现实的责任义 务和维持员工常去工作生活所必须的面向未来的责任义务 从员工责任来看，其现实责任和发展责任分别指的是为组织 负担的维持组织当前正常活动所必须的面向现在的责任义务和维 持组织长期发展所必须的面向未来的责任义务交易契约与关系契约内在契约与外在契约交易责任、培训责任与关 系责任现实责任与发展责任（3）心理契约的类型 交易契约与关系契约，内在契约与外在契约，交易责任、培训责任与关系责 任等是对心理契约维度的探讨， 也是对心理契约主体类型的揭示。 除主体类型外， 心理契约还以不同主体类型的不同水平结合，形成不同的组合类型。 交易性、关系型、平衡性和变动性 Rousseau（1995）从雇员与雇主契有效约期限是长期的还是短暂的，以及绩 效要求是明确界定还是没有明确界定的两个角度进行组合， 把心理契约划分为交 易型、关系型、平衡型和变动型四种。具体特征如下表[44]：表 2.3 契约期限与绩效要求 绩效要求 明确界定的 没有明确界定的13契 短 约 期 的 期交易型： （如圣诞节期间商店临时雇员的 心理契约） （1）明确的和确定的契约条款 （2）易离职或高离职 （3）低成员承诺 （4）自由达成新契约 （5）完全用不着学习 （6）高的整合或认同 平衡型： （如高卷入度团队成员的心理契 约） （1）高团队承诺 （2）高的整合或认同 （3）正进行开发活动 （4）相互支持 （5）有动力变动型： （如机构精简期间或组织合并，重 组期间雇员的心理契约） （1）模糊的和不确定的契约条款 （2）高离职或易终止 （3）不稳定限 长 期 的关系型： （如家族企业成员的心理契约） （1）高团队承诺 （2）高情感承诺 （3）高的整合或认同 （4）稳定Wade-Benzoni、Rousseau（1997）以 Rousseau 的构想为出发点，对美国一所 大学 170 名博士生和他们的 46 名教师之间合作关系的契约性质进行调查。结果 证实了交易型、关系型、平衡型和变动型 4 种契约类型的存在[41]。研究发现， 超过 75%的学生和教师之间的关系是关系型和平衡型。4 种类型的构想在 Rousseau 的心理契约问卷构建的研究中也得到部分证实。 高雇员责任、高雇员低雇主责任、低雇员高雇主责任和低雇员雇主责任 Shore、Barksdale（1998）以雇主责任的高、低，以及雇员责任的高、低进 行组合，形成 4 中心理契约类型。具体特征如下表：表 2.4 雇主与雇员责任 雇主责任 高雇员、高雇主责任 雇员责任 低雇员、高雇员责任 低雇员、低雇主责任 高雇员、低雇员责任Shore 和 Barksdale 之后通过对 327 名在职 MBA 学生的调查，发现了上述 4 种契约类型确实存在[45]。 Rousseau、Park（）提出，可从心理契约的关注焦点、时间模式、 稳定性、 范围和性质等 5 种属性及组合进行考察。随后他们又丰富考察面增加了 复合性、参与性等[46]。Anderson、Schalk（1998）认为，可从宽泛的―狭窄的、 外显的―内隐的、动态的―静态的、确定的―非确定的、成文的―不成文的等不 同性质进行分析。不过这些分析都是理论的，而非实证的[36]。 另外， 随着时代的发展。 有不少学者对于心理契约双方责任的看法也产生了14不同。Millward、Brewerton（2000）认为，当代工作关系已不是传统的员工提供 忠诚、遵从和信用，以换取工作保障、晋升发展、培训机会、组织支持。契约越 来越向雇员接受长时间的工作、更多的责任、更广泛的技能、更大的压力、更模 糊的角色要求， 组织向员工提供高额报酬、绩效奖励或者仅仅提供一个职位方面 转变[47]。 2.心理契约的建立和影响因素 Rousseau 认为，心理契约主要建立在雇员对组织状态个人感知的基础之上， 因此他所提出的理论模型以个体对环境与社会信息心理加工过程为核心。 而我国 学者李新春、储小平等人也提出，心理契约是个人感知为背景，建立在信任基础 之上的。相比之下，Guset 则更视组织与个人之间的互惠联系，强调各背景因素 的重要影响力。如下图[38]：背景因素 个人： 年龄 性别 教育程度 会员资格 组织中等级 工作类型 工作年限 雇佣合同 政策因素 人力资源 政策与实 践 公正 态度： 组织承担义务生 活满意 工作满意 雇佣关系 工作稳定 工作―生活平衡组织内大 气候 信赖 参与管理 交换 图 2.1 各背景因素的影响2.4 心理契约与员工激励的研究1.心理契约与员工激励 心理契约是员工与组织之间在心理上不成文的相互期望和约定。 这在一定程 度上弥补了合同上不能详尽列出的其他方面。对于组织来说，建立并管理好与员 工的心理契约有利于提高组织的绩效，稳住员工，提高员工的忠诚度。心理契约 与员工激励的密切联系，正确的激励原则，能充分调动人们的积极性，促使组织 目标的顺利实现。迄今为止，多数组织管理者一直把重点放在激励，尤其是员工 激励上，可单纯的员工激励并不是决定绩效的唯一因素。 Robinson（1996）认为雇员总是把他们的工作看成是对组织的投入，因而随 着工作年限的加长，雇员也就相应的认为组织应该增加对自己的责任[48]。可见， 一旦员工认为与组织间的心理契约遭受到了破坏， 那么雇员们就会减少对组织的 投入。15另外在知识经济条件下， 大多数员工都会对自己未来的职业发展抱有一定的 愿望， 并未自己制定发展的最终目标和阶段性目标，同时会积极为实现自己的愿 望和目标创造条件。 基于心理契约条件，员工能将自己的职业生涯发展目标与组 织的目标结合起来，对组织战略目标的有促进作用[49]。 基于此，Larwood、Porter 等人（1998）在研究中指出心理契约对工作满意、 离职意向和组织政策有显著影响，对雇员在受伤害期间的行为有重要影响[34]。 根据 Turnley、Feldman（1999）经过调查研究得出一旦员工感知到心理契 约遭受到破坏，会产生消极反映。并且得出了员工心理契约破裂、违背与行为间 的联系图[50]，如下图：调节因素： 个体差异：情感、公平感、正直性 组织实践：程序公平和交互公平、补偿措施、工作关系质量 劳动力市场状况：离职成本、员工可替代性、有吸引力的替代工作员工反映： 离职 降低职务内绩效 心理契约违背 降低职务外绩效 反社会行为 图 2.2 心理契约破裂、违背与行为间的联系图2.心理契约与家族职业经理 而就家族企业与职业经理的心理契约方面，吴兴华、杨从杰（2004）指出， 导致我国家族企业中，职业经理心理契约破坏的主要因素有： （1）中国家族企业有着独有“家”文化，职业经理在这种规则下难以得到 信任和尊重。 （2）家族企业战略发展目标带有盲目性、短期性和不明确性，这在一定程 度上导致了职业经理的长期利益不能与企业的利益捆绑在一起。 （3）家族企业的薪酬制度对于职业经理缺乏足够的激励。家族企业主没能 认识到职业经理这一特殊人力资本的重要性[51]。 基于此，他们也提出了解决方法。首先要打破家族或泛家族规则，把企业简 称全体个体的生命共同体。其次要明确企业发展的目标，不要盲目跟风，重构职 业经理的心理契约。 最后要认清人力资本的特殊性，运用心理学重新构建与职业16经理之间的心理契约[51]。 基于心理契约的激励在一定程度上弥补了现有激励的不足。 由于员工与组织 存在委托―代理关系， 因此二者的目标函数或多或少会产生不一定，心理契约借 此介入，将会起到弥补的作用。另外由于心理契约是内隐的，一旦员工感觉到与 组织间有未成文的心理允诺， 这就在一定程度上减少了员工方面的不安全感。基 于心理契约的激励能够唤起员工的责任感，与企业建立起共同愿景。在学习组织 中，在心理契约的作用下，提高自己。 因此， 家族企业要构建好与员工之间的心理契约，一旦出现员工感知心理契 约被破坏， 就要做出了补偿性的允诺或实际行动，努力将心理契约破坏带来的不 利影响降低到最小程度。 只要员工感知到心理契约得到了遵守，那么将给员工带 来高忠心、高绩效，也有利于企业创建一个和谐的企业文化。 综观之， 目前大多研究在心理契约方面重表面现象的相关分析，忽视其背后 隐藏的机理。 再者是重心理契约破坏后带来的消极影响的研究，没有多少是关于 心理契约正面研究的[50]，特别是在我国家族企业面临代际传承困难，需要引入 职业经理的情况下， 我国缺乏正面研究心理契约对于家族企业职业经理激励方面 的研究。因此，本文努力通过阅读大量文献，在前人的基础上，结合相关理论， 希望能在这方面弥补一定的空白。17第三章 家族企业职业经理的激励现状分析家族企业的风雨几十年，走到今天，可谓是酸甜苦辣。根据中国职业经理发 展研究中心和博乱(BHC)管理咨询有限公司在2005年共同组织完成的 《中国职业 经理调查》显示①：我国的家族企业在对职业经理的激励问题上不容乐观。根据 中华全国工商联合会在2000年发布的《中国民营企业发展报告蓝皮书》中表示： 在我国目前300多万家民营企业中，90%以上是家族企业②。因此从整体上俯瞰民 营企业，从中也能细查到家族的问题所在。3.1 家族企业对职业经理的激励方式在2000年，西安交通大学做了一份关于企业家成长机制的研究，课题组结果 表明:薪酬激励对职业经理的激励作用不高，甚至偏低，职业经理对薪酬的满意 度明显低于其需要[52]。 职业经理普遍认为从动机――满意度因素分析可以看到激励中存在的显著 问题:对职业经理的薪酬激励中，最大的阻碍是薪酬需要的不满足问题。福利因 素也是需要注意的因素，它对工作积极性的减弱作用不能忽视。由表及里，从这 项课题的研究结果中， 可以看出职业经理的物质激励远不能满意其需要，精神激 励的不满意度甚至更低。 目前来看，在家族企业中，对职业经理的激励方式比较单一，以物质激励为 主。主要通过奖金、年薪制、经理人持股和股票期权制、企业福利等方式。3.1.1 物质激励1.奖金、年薪制 奖金与年薪制是目前大多数家族企业对职业经理进行激励过程中所采用的 比较普遍的一种方式。 除了合同中规定的固定收入外，家族企业主出于激励的目的，还会与职业经 理签订绩效收入约定。奖金就是在月底、季度末期或者年末，家族企业主针对职 业经理在这一时间段内所做出的贡献程度，所发放的一种绩效工资。只要职业经 理超出完成任务的指标，就能获得奖励。从激励的时效性看，奖金是一种短期激 励方式，与绩效挂钩。在家族企业中，职业经理拿到手中的奖金多少，往往与他 的业绩挂钩。而业绩标准则往往基于家族企业的财务标准：营业额、净利润、每 股收益、 净资产收益率等一系列有关企业整体发展状况以及市场成长和市场相对 成功度的评判标准。 年薪制通常以年度为计量单位， 结合家族企业收益与职业经理固定工资的一① ②中国职业经理发展研究中心和博乱(BHC)管理咨询有限公司. 中国职业经理调查.2005 中华全国工商联合会. 中国民营企业发展报告蓝皮书.2000 18种薪酬模式， 一般有基本年薪和效益年薪组成。基本年薪一般与职业经理所拥有 的知识、能力、经验和所处的岗位情况所挂钩，即常说的岗位薪酬。这部分一般 还与家族企业的规模、经济效益和所属地区、所属地区的平均工资水平挂钩，一 般是平均工资的一定倍数。而效益年薪则是按照职业经理所承担的责任、风险， 拥有的权利等因素为基础， 根据职业经理在实际生产经营管理过程中，所做出的 贡献程度，以企业上缴利税、资产、劳动生产率增长等为考核指标，以基本年薪 为基数，按一定办法计核的职业经理年度效益收入。 2.经理人持股和股票期权制 所谓经理人持股， 即依据职业经理在管理生产经营过程中所做出的表现，家 族企业主低价出售或给予职业经理一定的企业股份的计划称为经理人持股。 这一 种激励模式能够较好的将企业利益与职业经理的利益相挂钩， 从而在一定程度使 得职业经理为最大化自身利益的同时，努力提高家族企业的效益水平。以我国目 前大多数家族企业的实践情况来看， 职业经理持股一般是将企业原有股份的一定 比例低价售给职业经理所有。另一种情况是，在出售的过程中，考虑到职业经理 个人收入有限， 部分家族企业在地方政府的协助下，通过银行向职业经理贷款解 决，然后将股份直接转借给职业经理。而职业经理在偿还股份贷款的过程中，一 般是在其工资中扣除本息。 而购股价格一般按职业经理任期初时，以家族企业净 资产或股票价格确定，分期购股，职业经理不得放弃购股。此外，在职业经理转 让股权的过程中， 家族企业主一般规定职业经理必须任期满若干年后才可全部转 让所持股权，而在任期期间，只能转让部分股权。 股票期权是家族企业主给予职业经理一定的权利， 使其能在将来的某天以事 先确定好的价格购买企业股票。这里，将来的某天称为执行日，确定好的价格为 执行价格， 通常来讲执行价格稍高于签订期权当日的股票市场价格。签订股权计 划之后， 如果职业经理的管理生产经营能够使得家族企业的效益提高，那么职业 经理也会随着股票价格的上涨得到好处。相反，如果职业经理管理不善，使得家 族企业的效益下降、股票价格下跌，那么职业经理就会选择放弃期权，使自己的 损失减少到最低程度。 股票期权制是一种家族企业主让渡家族企业剩余价值给职 业经理的一种方式， 这种激励方式从真正意义上将具有核心竞争力的人力资本所 有者――职业经理提高到具有实质性意义的一种高度， 这也是人力资本在我国从 理论转化为实质利益的一种突破。一定意义上将，股权激励制度是一种有效地长 期激励方式，这也使得家族企业主与职业经理之间的权责得已真正意义上的分 明，利益风险成正比，这也极大地调动了职业经理的工作积极性和主动性，减少 了投机、不尽责等不正常现象和短期行为的出现。同时，这也从制度上形成了企 业职业经理的激励保障机制。 建立股票期权制度有利于企业可持续地吸引和稳定19优秀人才， 比较客观地体现职业经理人力资本的价值，将自己的所得与贡献联系 使得职业经理有一种事业上的成就感，同时使职业经理与企业的命运息息相关。 另外， 以股票期权作为激励减少了企业的现金支出，使激励成本在激励程度相同 情况下降到最小。 3.企业福利 企业福利被认为是企业对职业经理的重视程度一种体现。 在以人力资本为核 心竞争力的今天，家族企业主越发的认识到职业经理作为一种人力资本的重要 性，除了采用奖金、年薪制的短期激励方式制和经理人持股、股票期权等长期激 励的方式以外，还实行了企业福利激励措施。福利，即家族企业主为职业经理免 费无偿提供的便利，比如带薪年假、医疗福利、保险福利，出差福利、培训计划、 住房补助、子女补助等等。根据我国大多数的家族企业实践情况来看，基本上所 有的职业经理都享受到了或多或少的企业福利。 一般来讲，职业经理在选择企业时，除了薪酬等因素外，福利也是其重点考 虑的因素。 薪酬一般被看成企业对职业经理劳动的补偿，而福利则表示企业对其 的重视。 随着家族企业主的知识和眼光的逐渐长远，他们抓住职业经理的这种心 理，建立了许多诱人的企业福利制度。但是，从实践程度上看，其达到的效果不 尽人意。根据BHC管理咨询有限公司提供的《中国职业经理调查》中有关福利调 查的数据显示，70.8%的职业经理福利占总薪酬的10%以下。可见，家族企业职业 经理的福利激励程度较低。 这是因为家族企业对职业经理实行一系列的福利激励 之后， 企业主并不能监测出职业经理的尽责行为与福利大小的直接关系，即企业 福利好，职业经理不一定尽责度高；企业福利相对不好，职业经理尽责度也不一 定低。 这样， 家族企业主出于自身利益的考虑并不会将企业福利激励摆在企业发 展的高处。因此，目前这种物质激励的方式，经常使得职业经理只关心任期内的 企业效益水平，容易出现选择成本低见效快的短期项目，从而放弃投资大、耗时 长，但是长期经济效益很高的项目。这样的现象，在战略上就会阻碍家族企业的 长远发展。3.1.2 精神激励所谓精神激励，就是家族企业主从精神层面角度入手，以自尊、荣誉感、成 就感等为手段，激励职业经理。根据马斯洛需求层次论，当人满足了生理、安全 这样较低级的物质需要， 自然会追求感情和归属、地位和尊重以及自我实现这样 高层次的精神需要。而职业经理无疑就成为了这种追求情感和归属、地位和尊重 以及自我实现这样高层次需求的人群。在我国，较大的家族企业已逐渐认识到精 神层面激励的重要性。但由于精神激励是长期的、动态的、渐进的。与福利激励 相似， 针对职业经理的精神激励并不能在短期内对其工作绩效产生很大的推动作20用。因此，家族企业主对于职业经理的精神激励也处于较落后的状态。特别在激 励方式和激励种类上，仍处于迷惘的阶段。 综合来看， 目前家族企业主对职业经理的重视程度越来越高，激励手段也越 来越多，福利也越来越好。但是在实践过程中，家族企业主所提供的一系列激励 措施，并没有收到预期的效果。其原因也深得家族企业主困惑。3.2 家族企业职业经理激励的效果评价虽然， 家族企业主对职业经理的重视程度越来越高，激励手段随着激励理论 的发展也越来越多，福利也越来越好。但从家族企业主在激励实践的过程中，家 族企业主所提供的一些激励，职业经理似乎并不买账，家族企业主也没有收到预 期的激励效果。在本文收回的问卷中，经过数据的处理和统计，发现职业经理就 目前家族企业主对其得激励方式不太满意，颇有微词。此处，本文将问卷涉及到 的14个因素分为4个维度：工作于条件维度、薪酬福利维度、学习与发展维度、 沟通与关系维度。3.2.1 职业经理对工作条件的评价从职业经理对工作条件方面的期望来看，其对于该方面的期望比较大。比方 说参与决策、权利、责任等因素来将，几乎每一位职业经理都认为这些事开展工 作必不可少的因素。 可见， 工作条件方面的相关因素对于职业经理来讲是非常重 要的。家族企业主可在这些方面入手，让职业经理参与决策、适当的授权、让其 承担相应的责任、 提供满意的工作环境等方法，都可以起到满足职业经理心理需 求的作用，从而激励职业经理。但从调查的结果来看，职业经理对家族企业提供 的决策机会、权利等等的评价并不让人满意。现将结果展示如下：表 3.1 职业经理对工作条件的评价情况 非 常 不 不同意 同意（%） （%） 企业为您提供了参 与决策的机会 企业授予您充分的 权利 您在企业中承担了 必要的责任 您所从事的工作具 有更多的灵活性 企业提供满意的工 作环境 工作条件维度平均 分 20 6.7 0 6.7 6.7 6.7 33.3 13.3 20 33.3 基 本 同 意（%） 66.7 46.7 40 33.3 40 同意 （%） 6.7 0 26.7 26.7 13.3 非 常 同 意（%） 0 13.3 20 6.7 6.7 平均分 2.6 2.8 3.5 2.8 2.8 2.9211.决策机会 就家族企业提供参与决策机会的方面，有 20%的家族企业职业经理表示非常 不同意，6.7%的家族企业职业经理表示不同意，有 66.7%的家族企业职业经理表 示基本同意，有 6.7%的家族企业职业经理表示同意，没有一位家族企业职业经 理对此项表示非常同意。 总体上看，近 3 成的家族企业职业经理对家族企业提供 了参与决策的机会方面满意程度较低，1 成不到的家族企业职业经理对该项满意 程度较高，近 7 成的家族企业职业经理对该项表示差强人意。因此，从该项数据 上看， 家族企业主向大部分的职业经理提供了参与决策的机会，但仍有 3 成不到 职业经理表示没有参与决策的机会。 而在该项平均得分上，决策方面的得分为 2.6，低于 3。说明职业经理在总 体上对参与决策这项因素是不满意的。所以，家族企业主在该项上的工作仍有待 提高。 2.充分的权利 在家族企业主授权方面，就家族企业主是否授予其充分的权利，有 6.7%的 家族企业职业经理表示非常不同意，有 33.3%的家族企业职业经理表示不同意， 有 46.7%的家族企业职业经理表示基本同意，有 13.3%的家族企业职业经理表示 非常同意。综合来看，有 4 成的家族企业职业经理在该项上表示不满意，近 5 成的家族企业职业经理表示勉强让满意，只有 13.3%的家族企业职业经理表示表 示非常同意。从满意度的情况来看，有 6 成的职业经理的态度是肯定的，但也有 4 成的职业经理是持否定态度的。 因此， 在该项上， 家族企业仍需加强思路转变， 扩大授权范围。 在平均得分上，家族企业主授予充分的权利方面得 2.8 分，也低于 3 分。说 明家族企业主在这方面做的也不让职业经理满意。 因为职业经理在开展工作的同 时，手头没有相匹配的权利，很难开展工作。因此，家族企业主要在引进职业经 理后，要对其进行充分的授权。 3.必要的责任 而在企业中承担了必要的责任方面， 13.3%的家族企业职业经理表示不同意， 40%的家族企业职业经理表示基本同意， 26.7%的家族企业职业经理表示同意， 20% 的家族企业职业经理表示非常同意。可见，超过 8 成的家族企业职业经理对该项 表示满意。但结合权利来讲，家族企业职业经理就显示出权责不统一的问题。承 担了过多的责任，而没有充分的权利，难以开展工作。因此，家族企业要结合家 族企业职业经理的权责，进行适当的授权和让其承担相适应的责任。 在平均得分上，该方面得分为 3.5 分。从得分上看，职业经理对承担必要的 责任这方面表示基本同意。说明家族企业主在这方面做的相比其他因素比较到22位。 但是从另一个方面来讲， 这又说明家族企业主只让职业经理承担相应的责任， 但不对其充分授权，工作就难以开展。 4.工作灵活性 在工作具有更多的灵活性方面，有 6.7%的家族企业职业经理表示非常不同 意，有 20%的家族企业职业经理表示不同意，有 33.3%的家族企业职业经理表示 基本同意， 26.7%的家族企业职业经理表示同意，有 6.7%的家族企业职业经理 有 表示非常同意。虽然从数据上，只有三成不到的家族企业职业经理持否定态度， 超过 7 成的家族企业职业经理持肯定态度。表面上看，似乎家族企业在职业经理 的工作灵活性方面做的较到位， 但是细分析，结合家族企业职业经理所承担的责 任来看，这其中存在着一定的关系。也就是说，由于家族企业职业经理承担了过 多的责任，即要做许多工作，在一定程度上导致了工作具有多面性。 在平均得分上，工作具有更多的灵活性得分为 2.8，低于 3 分。说明职业经 理对工作的灵活性方面总体上比较不满意。因此，家族企业主在这方面，要适当 增加职业经理的工作灵活性，增加挑战性，增强职业经理对工作条件的满意度。 5.工作环境 在满意的工作环境方面，有 6.7%的家族企业职业经理表示非常不同意，有 33.3%的家族企业职业经理表示不同意。有 40%的家族企业职业经理表示基本同 意， 13.3%的家族企业职业经理表示同意，有 6.7%的家族企业职业经理表示非 有 常同意。综合来看，有 4 成的职业经理不满意目前的工作环境，有 6 成的职业经 理对目前的工作环境持肯定态度。从比例上看，不满人数占到了 4 成，说明家族 企业在提供满意的工作环境方面做的不够好，仍需较大的改善。 在平均分上，该项得分为 2.8，也低于 3 分。说明目前家族企业主没有为职 业经理提供一个满意的工作环境，导致职业经理对目前的工作环境表示不满意。 因此， 家族企业主要逐渐重视起工作环境对职业经理的重要性，加大改善工作环 境的力度。 总体上看， 工作条件这一维度的平均分为 2.9， 低于 3 分。 虽然在分值上看， 接近 3 分。 但仍传递出一个信息： 职业经理对目前的工作条件的状况表示不满意， 因此家族企业要引起重视，努力改善工作条件。在这一维度的具体因素中，相对 满意的是承担必要的责任这一因素。而最不满意的一项是参与决策，相对不满意 的是授权、灵活性和工作环境三项。3.2.2 职业经理对薪酬福利的评价从激励理论发展到现在， 福利一直被认为是企业主对员工重视程度的一种体 现。职业经理作为家族企业的生产经营管理者，在福利的层次上，应处于最高的 层次， 其福利待遇自然也是最好。另外随着越来越多的家族企业实行经理人持股23计划等长期激励手段， 这一实践也将人力资本理论从飘渺的文字变现为实实在在 的物质利益， 这对于职业经理来说， 能够将自身的利益与企业的利益捆绑在一起， 所做的决定也会从家族企业的战略角度出发。但根据本文的调查发现，实际情况 中，家族企业在薪酬福利方面，对职业经理的激励并没有想象中，而职业经理对 此也颇有异议。如表 3.2 所示：表 3.2 职业经理对薪酬福利等方面的评价情况 非常不同 意（%） 您参与了企业的 利益分享 您的绩效得到企 业的认可 您的绩效得到组 织的奖励 企业提供的薪酬 有较强的竞争力 企业提供满意的 福利 薪酬福利维度平 均分 13.3 13.3 13.3 26.7 33.3 不同意 （%） 26.7 26.7 46.7 40 33.3 基本同意 (%) 40 26.7 26.7 20 6.7 同意 (%) 13.3 20 13.3 13.3 20 非常同意 (%) 6.7 13.3 0 0 6.7 平均分 2.7 2.9 2.7 2.2 2.2 2.541.长期激励 在参与企业的利益分享方面，有 13.3%的家族企业职业经理表示非常不同 意，有 26.7%的家族企业职业经理表示不同意，有 40%的家族企业职业经理表示 基本同意， 13.3%的家族企业职业经理表示同意，有 6.7%的家族企业职业经理 有 表示非常同意。总体上看，有 6 成的职业经理认为家族企业对实行了长期激励。 但， 4 成的家族企业职业经理对于该项报否定态度，说明不满意与家族企业长 有 期激励的职业经理数不在少数。 可见，目前家族企业在职业经理参与利益分享方 面做的不尽人意，还需要较多的调整。 在平均得分上，长期激励方面的得分为 2.7 分，低于 3 分。说明职业经理在 总体上对家族企业实施的长期激励表示不满意。因此，在长期激励方面，家族企 业主要对该方面的激励效用起到重视，提高职业经理参与企业利益分享的力度， 让职业经理真正将自身利益与企业战略利益相结合。 2.绩效的认可与奖励 在绩效得到企业的认可方面，有 13.3%的家族企业职业经理表示非常不同 意，有 26.7%的家族企业职业经理表示不同意，有 26.7%的家族企业职业经理表 示基本同意，有 20%的家族企业职业经理表示同意，有 13.3%的家族企业职业经 理表示非常同意。综合来看，有 4 成的家族企业职业经理对该项持否定态度，不24到 4 成的家族企业职业经理对该项持肯定态度。可见，对于绩效得到组织的认可 方面，不满意的家族企业职业经理人数超过满意的家族企业职业经理。因此，家 族企业应该在该项上加大改进力度。 而在绩效得到组织的奖励方面，有 13.3%的家族企业职业经理表示非常不同 意，有 46.7%的家族企业职业经理表示不同意，有 26.7%的家族企业职业经理表 示基本同意，有 13.3%的家族企业职业经理表示同意。总体来看，家族企业职业 经理对该项的不满程度是为数不多的一项。 6 成的家族企业职业经理表示自己 有 的绩效得不到组织的奖励。只有 13.3%的家族企业职业经理表示自己的绩效得到 了组织的奖励。 在绩效方面，绩效得到组织的认可方面的平均分为 2.9，虽然比较接近 3， 但总体上看， 职业经理对该方面还是不太满意。在绩效得到组织奖励方面的平均 分为 2.7，低于 3 分，职业经理对该方面也是不太满意。结合来看，职业经理的 绩效得到组织的奖励做的比较不足，导致职业经理的满意度比较低。而在绩效得 到组织的认可方面做的相对好点，但仍达不到职业经理的要求。 3.短期激励 在企业提供具有较强竞争力的薪酬方面，有 26.7%的家族企业职业经理表示 非常不同意，有 40%的家族企业职业经理表示不同意，有 20%的家族企业职业经 理表示基本同意，有 13.3%的家族企业职业经理表示同意。该项也是为数不多的 满意度较低的一项。 其中， 7 成的家族企业职业经理表示组织没有为自己提供 近 有较强竞争力的薪酬。 可见， 家族企业职业经理在家族企业中没有得到与之付出 相匹配的薪酬，或者可以说不具有市场竞争力。对于职业经理来说，薪酬在这个 阶段已不是其担忧的问题， 他们更多的是追求与工作的多样性、 成就感、 荣誉感。 因此， 家族企业主在这方面需要提高重视，提高职业经理的薪酬或者改变薪酬决 定机制。 该方面的平均得分是所有因素中相对较低的，只有 2.2 分。说明职业经理对 于家族企业提供的薪酬很不满意，认为与自己的市场价值相差甚远。因为，对于 职业经理来讲， 薪酬已经不是他们这个人群所追求的主要因素，但从薪酬的具体 情况看，家族企业主在这方面做的相当不好，需要有较大的改进力度。 4.福利 在满意的福利方面，有 33.3%的家族企业职业经理表示组织完全没有提供满 意的福利，有 33.3%的家族企业职业经理表示组织没有提供满意的福利。只有 26.7%的家族企业职业经理表示组织提供满意的福利。从数值上看，该项也是满 意度很低的一项，有近 7 成的家族企业职业经理表示不满意。从人数比例来看， 是最高的。 这与福利被认为是企业主对职业经理重视程度的表现相违背，因为有25大部分的职业经理不满意于家族企业提供的福利。说明家族企业在这方面，做的 确实不如人意。只知理论，不实践的现实状况，家族企业必须引起重视，因为这 对于职业经理来讲至关重要。 这方面的平均得分也是所有因素中相对较低的，只有 2.2 分。说明职业经理 对于家族企业提供的福利很不满意，认为与自己的市场价值相差甚远。这就需要 家族企业主仔细的深思。因为，对于职业经理来讲，福利就代表了家族企业对他 们的重视程度，福利越好，重视程度越高。但从目前的福利来看，家族企业主在 这方面做的相当不好，需要有较大的改进力度。 总体来看，薪酬福利这一维度的平均得分为 2.54，相比工作条件还要低点。 说明家族企业在薪酬福利这块做的确实不足，职业经理对这块的满意度也比较 低。从因素上看，满意度最高的是绩效得到组织的认可，其次是长期激励与绩效 得到组织的奖励，福利与薪酬居于最后。3.2.3 职业经理对学习发展的评价学习与发展的机会，根据马斯洛需求层次理论，是属于高层次的需求。而对 于职业经理来讲， 这也正是符合职业经理所追求的层次。职业经理在满足了生理 需求之后，他们会追求自我实现、自我发展等需求。在家族企业中，如果家族企 业主在其他因素满足职业经理的同时， 如果在培训和学习等方面满足职业经理的 话，那么职业经理就会受到很有效的激励。但经过本文的调查，职业经理对该项 的评价并不高。如表 3.3 所示：表 3.3 职业经理对学习发展的评价情况 非常不同 意（%） 企业提供必要的 培训和学习机会 企业提供必要的 职业生涯规划 学习与发展维度 平均分 13.3 33.3 不同意 （%） 26.7 33.3 基本同意 （%） 40 20 同意 （%） 13.3 6.7 非常同意 （%） 6.7 6.7 平均分 2.7 2.1 2.41.培训与学习 在这方面，有 13.3%的家族企业职业经理非常不同意家族企业提供了必要的 培训和学习机会，有 26.7%的家族企业职业经理也表示不同意，有 40%的家族企 业职业经理表示基本同意， 13.3%的家族企业职业经理表示同意，有 6.7%的家 有 族企业职业经理表示非常同意。 从该项数值上看，有 4 成的家族企业职业经理持 否定态度，有 6 成的家族企业职业经理持中立态度。可见，家族企业主在培训与 学习方面，对职业经理的激励仍然不够，还需较大改善。因为这不仅关系到职业26经理的激励问题，而且还关系到家族企业的效率问题。 该因素在平均得分上，有 2.7 分，仍低于 3 分。说明家族企业主提供的培训 与发展并不能满足职业经理的需求，导致职业经理在总体上对该方面表示不满 意。因此，家族企业主要逐步加强该方面的改进力度，提供必要的培训与学习的 机会，提供职业经理的满意度。 2.职业生涯规划 在这方面，有 33.3%的家族企业职业经理表示组织完全没有提供必要的职业 生涯规划，有 33.3%的家族企业职业经理表示组织没有提供必要的职业生涯规 划。从两方面来看，有近 7 成的家族企业职业经理持否定态度，可见家族企业在 对职业经理的职业生涯规划方面的工作做的确实不尽人意，还需提供重视，加大 改进力度。从持肯定态度的家族企业职业经理比例来看，只有 13.4%。 在该项的平均得分上，只有 2.1，是所有因素中得分最低。说明职业经理对 家族企业主提供的职业生涯规划极为不满意。 认为家族企业主没有为他们考虑职 业生涯的情况，也没有提供满意的职业生涯规划。因此，家族企业主要这方面也 下大力气，努力提高职业经理对这方面的满意度。 总体来看， 学习与发展维度的平均分为 2.4。 相比工作条件、 薪酬福利维度， 职业经理对这一维度的满意度最低。 也说明家族企业主在该方面所做的工作达不 到职业经理的要求。3.2.4 职业经理对沟通与关系的评价职业经理在开展工作的同时，除了权利、薪酬等激励因素外，与家族企业主 之间的关系如何也关系到职业经理工作的效率、影响对其的竞争效果。经过本文 的调查，现将结果展示如下：表 3.4 职业经理对关系的评价情况 非 常 不 不同意 同意（%） （%） 您与企业主之间有 相互沟通的机会 您与企业主之间的 关系是协调的 沟通与关系维度平 均分 20 0 33.3 26.7 基 本 同 意（%） 33.3 46.7 同意 （%） 6.7 20 非 常 同 意（%） 6.7 6.7 平均分 2.4 3.1 2.61.沟通 在相互沟通方面，有 20%的家族企业职业经理表示非常不同，有 33.3%的家 族企业职业经理表示不同意，有 33.3%的家族企业职业经理表示基本同意，有 6.7%的家族企业职业经理表示同意，有 6.7%的家族企业职业经理表示非常同意。27综合来看， 超过 5 成的家族企业职业经理对该项不满意，有超过 3 成的家族企业 职业经理持中立态度，只有 1 成多的家族企业职业经理表示比较满意。可见，现 状下， 家族企业主与职业经理之间相互沟通的机会较少，导致职业经理抱有不满 情绪。因此，家族企业主在这方面要引起重视。 在平均得分上，该方面为 2.4 分，低于 3 分。说明职业经理与家族企业主之 间的沟通并不顺畅， 这就导致了职业经理对沟通这一因素表示不满意，这也说明 家族企业主并没有提供一个良好的沟通机制，特别是针对职业经理。因此，家族 企业主基本该方面的满意度情况，要改善沟通机制，多与职业经理沟通，才能提 供该方面的满意度。 2.与企业主的关系 在与企业主之间的关系方面，有 26.7%的家族企业职业经理表示不同意，有 46.7%的家族企业职业经理表示基本同意，有 20%的家族企业职业经理表示同意， 有 6.7%的家族企业职业经理表示非常同意。总体来看，超过 7 成的家族企业职 业经理对该项还是持肯定态度的， 当然这也与家族企业长期以往的企业文化有着 不小的关系。 企业主的集权管理，导致家族企业职业经理不敢与企业主之间的关 系闹的太僵。 在平均得分上，该方面为 3.1 分，总体上来讲，职业经理对与家族企业之间 的关系这块还是比较满意的。但是从该维度的平均得分上看，只有 2.6，仍然达 不到职业经理的要求。 综合来看，在参与调查的家族企业职业经理中，有近5成的家族企业职业经 理对于目前家族企业的激励现状表示不满意。其中以绩效得不到组织的奖励、没 有竞争力的薪酬、得不到必要的职业生涯规划、没有满意的福利4项最为突出， 不满意度高达近7成。因此，家族企业在目前来看，对于家族企业职业经理的激 励并不让人满意， 这也导致了许多家族企业职业经理的干劲不足、道德问题突出 的问题。所以，家族企业在对于家族企业职业经理的激励方面，特别是他们关心 的方面要下大力气。 各维度平均得分上， 每项维度都达不到3分。其中最低的是学习与发展维度， 只有2.4分；最高的是工作条件维度，达到2.9分。中间为薪酬福利维度与关系和 沟通维度。说明家族企业在这4个维度，做的都不到位，都达不到职业经理的要 求，学习与发展维度是职业经理最不满意的，相对满意的是工作条件维度。28第四章 基于心理契约的家族企业职业经理激励机制分析在市场经济体制的转轨、 管理体制不断改善的大背景下，越来越多的家族企 业主认识到原先的“家长式”的管理模式已不适应现代企业管理的要求，逐渐的 引入职业经理。然而，在引入职业经理之后，许多家族企业主意识到：职业经理 的引入并没有对家族企业的发展提供多大的帮助。究其原因，不外乎相互之间的 不信任、对职业经理的有效激励不足等原因。因此，有必要对其做深入的调查研 究。4.1 职业经理心理契约状况分析心理契约是员工与组织之间在心理上不成文的相互期望和约定。 这在一定程 度上弥补了合同上不能详尽列出的其他方面。对于组织来说，建立并管理好与员 工的心理契约有利于提高组织的绩效，稳住员工，提高员工的忠诚度。心理契约 与员工激励的密切联系，正确的激励原则，能充分调动人们的积极性，促使组织 目标的顺利实现。而职业经理是一群具有高度知识密度、丰富的生产管理经验、 娴熟的专业技能的专业人才。 他们在追求物质需求的同时，更倾向于追求自我价 值的实现、成就感、荣誉感、社会地位。因此，就家族企业与职业经理来讲，除 了合同规定之外，家族企业主应在职业经理的追求方面，予以适当的满足，只有 这样，才能在真正意义上起到有效地激励作用。通过本文的调查，并将相关数据 做统计分析处理，得出一定的结论，现将结果展示如下：4.1.1 职业经理对工作条件的心理契约工作条件涉及到职业经理是否拥有决策权、 开展工作的时候是否拥有充分的 权利与承担相应的责任、工作本身是否具有灵活性、工作环境是否满意等因素。 而这些因素在合同上是没有明确做出说明的， 是职业经理对家族企业主的一种期 望，期望家族企业主能够在其开展的工作的同时，提供这些条件。表 4.1 职业经理对工作条件的期望情况 非 常 不 不 同 意 同意（%） （%） 您希望企业为您提供 参与决策的机会 您希望企业授予您充 分的权利 在企业中，您希望承 担必要的责任 您希望所从事的工作 具有更多的灵活性 您希望企业提供满意 0 0 0 0 0 0 6.7 0 6.7 6.7 基 本 同 意（%） 26.7 20 20 26.7 6.7 同意 （%） 53.3 26.7 60 26.7 33.3 非 常 同 意（%） 20 46.7 20 40 53.3 平均分 3.9 4.2 4 4 4.329的工作环境 工作条件维度平均分 4.081.对参与决策机会的期望 如表 1 所示， 参与调查的所有职业经理都认为自己应该参与决策，也就是说 职业经理认为参与决策是自己开展工作的时候，所必须拥有的一项因素。其中有 26.7%的职业经理表示基本同意，有 53.3%的职业经理表示同意，有 20%的职业经 理表示非常同意。 综合来看， 超过 7 成的职业经理对参与决策这项因素比较渴望。 该项的平均得分为 3.9 分， 接近 4 分。说明职业经理对参与决策这一因素是 比较看重的。 2.对拥有充分权利的期望 表 2 显示，有 6.7%的职业经理表示家族企业主不应授予充分的权利，20%的 职业经理表示基本同意，26.7 的职业经理表示同意，46.7%的职业经理表示非常 同意。从数据上看，虽然有 6.7%的职业经理表示不同意，但综合来看，有 93.3% 的职业经理对家族企业主应授予职业经理充分的权利持肯定态度， 认为应授予充 分的权利，有超过 7 成的职业经理对充分的权利比较渴望。 该项的平均得分为 4.2 分， 相对较高。说明职业经理对拥有充分的权利这一 因素是比较看重的。其看重程度大于参与决策这一因素。 3.对承担责任的期望 在该项中，有 20%的职业经理对自己应承担必要的责任这项表示基本同意， 有 60%的职业经理表示同意，有 20%的职业经理表示非常同意。可见，在受访的 职业经理中， 所有的人都认为应该承担必要的责任，他们认可承担必要的责任是 开展工作必不可少的因素。 其中，有 8 成的职业经理对承担必要的责任看的比较 重。 该项的平均得分为 4 分， 相对较高。说明职业经理对承担必要的责任这一因 素是比较看重的。 其看重程度大于参与决策这一因素，但小于拥有充分的权利这 一因素。 4.对工作灵活性的期望 在工作的灵活性方面，有 6.7%的职业经理对工作应该具有更多的灵活性持 否定态度，26.7%的职业经理表示基本同意，有 26.7%的职业经理表示同意，有 40%的职业经理表示非常同意。受访的职业经理中，对该项持肯定态度的超过 9 成，有超过 6 成的职业经理对该项比较看重。 该项的平均得分为 4 分， 相对较高。说明职业经理对工作的灵活性这一因素 是比较看重的。 其看重程度大于参与决策这一因素，但小于拥有充分的权利这一 因素，与承担必要的责任这一因素相持平。305.对工作环境的期望 在企业提供满意的工作环境方面，有 6.7%的职业经理对企业应提供满意的 工作环境持否定态度，超过 9 成的职业经理持肯定态度。其中，有 6.7%的职业 经理表示基本同意，有 33.3%的职业经理表示同意，有 33.3%的职业经理表示非 常同意。超过 6 成的职业经理对工作的环境比较重视。 该项的平均得分为 4.3 分， 在工作条件维度中是最高的。说明职业经理对满 意的工作环境这一因素是比较看重的。其看重程度大于参与决策、拥有充分的权 利这、 承担必要的责任和工作的灵活性这 4 个因素。而工作条件维度的平均分得 分为 4.08，说明职业经理对工作条件还是比较看重的。4.1.2 职业经理对薪酬福利的心理契约根据马斯洛需求层}