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如何制定人才发展机制
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导语:人才很重要，人才成长机制是更宝贵的财富。
今天中国社会的结构性矛盾。高大上的非常高大上，草根的非常草根，造成了现在的两极分化，很多事情做起来非常困难。有的企业还在考虑生存问题，而有的企业在考虑成长问题。
而站在互联网尤其像百度，我感觉人才矛盾点更多集中在高大上那边的事情，也就实说我们其实更多会去看人才成长机制。进入互联网时代人才竞争非常激烈，在两三年前我们创始人CEO跟我们说，他说资本的话语权在让位于知本，从capitalism 转向 talentism。这个词我们的感受还是很深刻的，如果一些比较厉害的人能够为你所用，其实给公司和社会带来的价值是非常大的，这是刚才说比较高大上的部分。
一、年轻化与高流动性
那么作为人力资源从业工作者看到的现象是什么？互联网环境下人才竞争还是非常白热化的，人才的特点是非常年轻化。年轻化大家都知道，昨天中央党校一位非常senior的人到我们公司参观，我们让他猜百度人的平均年龄，他说30多岁，我们说不是，26岁多一点。其他几家互联网公司肯定也是一样的。而且这些26岁多一点的员工也不是民工进城，而是很多校园毕业的人直接进入公司，他们当中还是研究生毕业生比较多，确实非常年轻。
还有前两天有一些创业者来我们公司参观，他们问百度员工忠诚度高吗？我们说我们非常希望员工忠诚，但是很难去要求员工有忠诚度。在互联网时代，大家知道的东西很多，渠道也很多，你会发现高流动性也是互联网时代人才挑战面临一个特点。很多传统行业说我们流动性有多高，问百度怎么样，我说百度人才的流动性肯定比你们高很多，但这个比例在互联网行业是一个非常的正常现象。
另外，很多时候你会发现总的来讲都是准备不好。我们希望人才准备快于业务发展的速度，但这根本就不现实，你会发现各种业务机遇非常多，挑战也非常大，很多时候我们老做组织准备度和人才准备度，其实都准备不好，永远都准备不好。昨天CEO还问我准备怎么样，总的来说是刚做好一件事情又来了一个新的挑战。这是一个最好的时代，又是一个最坏的时代。对于我们做人才工作也是息息相关。在这种状况下，我们有这么一句话——“人才很重要，人才成长机制是更宝贵的财富”。原来刚提这个口号，很多员工很反对，说你们不重视我们，但是从企业角度来讲，这是非常现实的，而且对每个人也都是有好处的。
在这种状况下总会流动，总会准备不好，我们最关注怎么运用人才成长机制，用人才成长机制解决问题是我们非常关心的。具体来讲，在百度我们人才成长机制有四句话，就是招最好的人、给最大的空间、看最后的结果、让优秀人才脱颖而出。
二、招最好的人给最大的空间拿最好的结果
1、招最好的人
招最好的人就是为了吸引人，很多人对这句话有非议，为什么招最好的，什么是最好的，为什么不是招最合适的人。我觉得是这样，这跟很多年轻同学心理有关系，很多年轻同学觉得自己是最好的，而且他们确实也是最好的，只是说把他们搁在什么地方，在什么地方才能最好的发挥。招最好的人，吸引精英毕业生，现在大家都觉得大学生就业好像很困难，我感觉到我们想招的人，每年来报名的很多，真正定下来的比较好的其实各家都在争，所以这个时间我们觉得他们确实是最好的。在社招这个环境下，我们坚持招最好的，在这个行业里面，他们的能力水平和各方面都是最合适的，这是招最好的人。
2、最大的空间
就是发展人的，很多时候培养很重要，培养本身不是说仅仅的培训或者说育，其实用和育要相结合的，所以很多时候给他空间让他发挥，这个很重要，这就是发展这方面我们坚持的，限制可能也不是那么多。总的来讲，其实，刚才在说人力资源管理，因为互联网发展还是比较近期的事，人力资源管理很多方面我们做的不如传统行业成熟，都是在学习，在学习过程中又要应对新的不同的挑战，所以我们一开始其实很多的限制是都没有的。很多时候就是给你一块地方，相当于给你一条船，让你自己划船，划船过程中有点经验跟你分享一下，系统化很多是没有。我们刚刚把系统化东西整理出来之后，发现公司又要转型，你准备的东西原来可用，现在又会需要新的东西，我们都是边生产边培养，内容是现生产的。这是一个非常有特点的地方，这就是我们非常主张招到最好的人给他空间让他自己来发挥，在这个过程中他们自己在沉淀知识，也在为组织在沉淀知识，这是我们用最大的空间来发展。
3、最好的结果
怎么评价做的到底好不好，就是看最后的结果。这其实很明显，CEO问我人才成长机制做的怎么样，我本来想汇报一下做的那些事情，有一些什么样的进展，他其实不是很关心，他最关心最后的结果是什么。最后的结果主要是两条，你有没有明星效应，这其实就说明问题，没有明星效应说很多东西都没有用，有多少个奥数冠军，出了几个马化腾、李彦宏这个管用，其他说半天不是特别管用。其实还有一个作用，相当于开一个像黄埔军校。黄埔军校有一个前提，因为黄埔一期出去之后正好赶上北伐战争，他们上了北伐战争战场，总比招兵买马的壮丁强，打胜了就脱颖而出，打败了另说。我们其实就是这么一个意思，我们用最后的结果看，我们业务方面也是一样，看最后有没有实际的产出，起到了什么样的作用。
4、让人才脱颖而出
最后就是让优秀人才脱颖而出，这是为了激励大家的。把这一套东西运作好了之后，实际上就成了我们的人才成长机制，源源不断地打造我们的人才供给线，要围绕这个来去做，才能够把它做好，这是我们要解决的问题。
三、做人力资源就是做人气
最近我也做了一些新的思考。这个东西跟价值创造的闭环相连接，我觉得可能会更说明问题。大家都知道其实做人力资源也好，很多东西就是促进公司价值创造的闭环，实际上要做好价值的评估，做好价值的分配，才能够促进价值的创造，这个闭环大家应该不陌生，在很多地方可能都看到过。我们把它跟人才成长机制合在一起，招最好的人就是发现一些有潜力的人。这些愿意接受挑战的人，能够接受挑战的人，是我们招的最好的人。
给最大的空间，指的机会分配，给他们分配这些机会。年轻的同学很多人眼中的价值分配要的不是最终结果，更多地是要给他什么机会，新业务出来的时候让谁干不让谁干。这件事其实非常重要，把机会分配好后他如果有能力他就会起来，就像北伐战争派不派人上去当士官，派去哪个战场，这个做好了就是非常重要的。
中间是他们自己价值创造的过程，对于人力资源要做好保驾护航的工作，但是还有一个很重要就是帮他们赋能，很多的组织培训、各种形式的支撑，让他们在这个方面能够做好。很多人觉得是文化问题或者愿不愿意的问题，但其实很多时候不是愿不愿意的问题，大部分年轻同学都非常想做事情，但是他能力不足或者准备不够，所以赋能是非常重要的，能不能的问题是很重要的。如果做出来之后，我们做好价值评估，到底怎么分配这些价值，你给人家什么样的奖励、激励和认可，这个非常重要。
最后让优秀人才脱颖而出，就是做最后价值分配，让真正优秀的人获得很多价值，你把这个做好之后他就会有动力，然后聚人气，就会有更多更好的人愿意加入你。所以总的说，做企业就是做人气，做客户的人气，做合作者的人气，我们做人力资源就是聚人气，聚员工的人气，把这些做好了就可以了。这些都可以有各种各样的手段去实施。包括比如说我们自己让优秀人才脱颖而出的最高奖在业界也比较有名，10个人以及以下小团队100万美元，每年发好几个。这些都是价值分配或者机会分配的一种表示。把这些闭环做好了之后，整个人才成长机制才能够真正源源不断，总是有活水能来，这个企业也能生生不息，这是做人力资源本质的东西。
作者：伍晖 百度人力资源高级总监
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如何在企业建立人才的学习与发展机制？
来源：时代光华&&& 11:18:42&&&您是第472位阅读者
认为世面上有太多关于培训工具，人才发展以及项目设计的讨论，但最后达成一个共识或者说前提是很重要的，就是我们究竟是在做什么？我们所做的一切要达到的目的是什么？
企业可以通过外包它的结构化设计交付给专业供应商,而把自己的精力重心都投入到绩效上。目前线上学习非常火热，极受千禧一代的欢迎。
线下学习和面对面的沟通效率更高，价值巨大，所以企业非常注重高质量的面对面学习和线下活动，让员工能够暂时远离手头的工作，真正关注学习本身，沉下心来反思工作，与更多业界人士见面，深入交谈。
比如说平台，依托云服务平台，平台强大的扩展性和应用性满足您的个性化学习和人性化学习。实现学习桌面可根据学习者喜好更换，页面上的功能按钮可根据企业需要组合，学员可以随时添加自己喜欢的应用程序。
其次，你应该把导师制或者辅导制放进你人才培养与发展的工具里，当你创造了一种教练的文化，这样不仅能够获得良好的学习效果，而且还能创造一种有趣的吸引人的文化。
第三，把预算从其他项目中独立出来，即便企业需要削减开支，培训预算仍需要保留。人才是企业发展的根本，而好的培训机制是人才的摇篮。
最后，淘汰机制是企业人才管理的必要环节，这是比较没有人情味的事情，但舍此别无他法，否则就会对整个人才梯队带来不良影响。
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&&每日点击排行Y公司人才发展与培养机制研究--《上海交通大学》2007年硕士论文
Y公司人才发展与培养机制研究
【摘要】：
如何获得与保持竞争优势是一个企业求得生存与发展的关键问题,在当今知识经济时代,重视和尊重人才,培育和促进人才的成长发展应该成为企业未来发展的主导战略。
Y公司在人力资源管理的实践中,逐步形成了以激励为手段的人才发展于培养机制。这一机制的核心在于它运用创造性的流程及方法,寻找解决吸引和留住优秀人才问题的最佳途径,在于它被一丝不苟地执行和在人才的精神中得到回应,使在“员工与公司互动发展”中实现组织的目标,这样一种双赢的愿望成为可能。
笔者对人才发展与培养机制研究的目的,一是系统地分析公司的人才发展与培养机制,从目前较多感性层面的实践中,得到理论上的感悟,从而更好地指导实践。二是通过对人才发展与培养的再认识和再实践,为公司的发展战略提供充足的人力资源保障。三是通过人才发展与培养运作机制的成功经验来指导下属子公司的人力资源工作,保证公司核心价值观的高度统一并成为员工自觉的行动,从而达到竞争不败、屡战屡胜的境地。
本论文共五章,第一章通过企业内外部环境的分析,阐述了人才发展与培养在企业管理中的重要意义和迫切性,继而提出了本论文的研究目的、意义,对研究范围的界定以及研究的方法。第二章对本论文中将涉及到的人力资本方面的理论进行叙述和评价。这些理论或论断将作为本论文研究过程的立论依据和指导思想,同时也是本论文研究结果的归宿。第三章对Y公司人才发展与培养机制的建立动因、程序及其效果作了归纳与总结。第四章分析研究了该机制的特色及其给予的启示,同时以不断创新、不断变革、适应新的环境是一个永恒课题的观念,思考Y公司人才发展与培养工作完善与提高的方向,作为本论文的后续研究和工作实践的深化。最后第五章对本论文的整个研究作出结论,并对结论的应用和借鉴提出自己的建议。
【关键词】：
【学位授予单位】：上海交通大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2007【分类号】：F272【目录】：
ABSTRACT6-11
第一章 绪论11-16
1.1 研究的背景11-13
1.1.1 外部环境11-12
1.1.2 内部环境12-13
1.2 研究的目的和意义13
1.3 研究范围13-14
1.4 资料收集及研究方法14-16
第二章 管理理论研究综述16-20
2.1 人力资本的重要性16-17
2.2 人才发展与培养17-18
2.3 人才激励18-19
2.4 员工绩效评估19-20
第三章 Y 公司人才发展与培养机制介绍20-49
3.1 Y 公司概况20-24
3.2 Y 公司人才发展与培养工作存在的问题24-28
3.3 Y 公司人才发展与培养机制介绍28-46
3.3.1 员工招聘体系29-32
3.3.2 人才发展与培养体系32-39
3.3.3 考核评估体系39-43
3.3.4 专家队伍建设程序43-45
3.3.5 人力资源优化45-46
3.4 Y 公司人才发展与培养机制实践成果46-49
第四章 Y 公司人才发展与培养机制分析49-60
4.1 Y 公司人才发展与培养机制特点49-52
4.2 Y 公司人才发展与培养机制启示52-55
4.3 Y 公司人才发展与培养机制完善与提高55-60
第五章 结论与建议60-63
5.1 结论60-61
5.2 结论应用的价值61-62
5.3 结论应用中的建议62-63
参考文献63-64
附录164-66
附录266-68
附录368-71
攻读学位期间发表的学术论文目录72
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