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如何提高公司的问题解决能力？
不要再依赖传统观点或过去经验来解决问题了，企业组织可以部署并利用鼓励人们积极参与的调查方式。
&&& 组织在提到其解决问题的方式时经常会使用&故障分析&、&事件调查&、&根本原因分析&等词语。不论哪种用词，在调查中都有三个基本问题要回答：问题是什么？为什么会发生（起因）？应如何预防？
&&& 这三个问题为全部信息的采集提供了框架。要进行一次全面的调查，就要收集所有相关信息，并用清楚、连贯的格式记录在文档中。
&&& 调查中应注意两个关键点：关注原则以及在沟通中尽量具体。
&&& 原则是常量，不会因问题的不同而变化。同样地，因果关系原则是所有问题的根本，也不会随着问题的变化而变化。因果关系原则可以普遍适用于设备故障、供应链问题、生产中断、客户服务问题和人员问题。关注因果关系原则，组织就能形成一个一致的方法去调查和解决问题。
&&& 在调查问题时要具体，就是说要把问题分解成各部分。一个问题的各部分就是起因。发生的事件越严重，调查时就应越具体。
&&& 组织在调查中常犯的一个错误就是把整个事件归结为一个起因。把一个事件分解成若干细节，就能揭示出越来越多的起因。理解这些具体的起因就揭示出可能解决这个问题的其他方式。随着原因越来越具体，解决方案也就越来越具体。问题不能笼统地解决。
&&& 调查流程三步走
&&& 调查中有三个基本步骤：问题是什么？为什么发生？应如何预防？
&&& 第一步：定义&&问题是什么？
&&& 似乎人人都知道定义问题是调查的第一步，而这一步如何完成却因人而异。一些调查组写出冗长的问题描述，然后花30分钟来讨论措辞。一些调查组指出一个事件中的多个问题。调查引导者应记住，不同的人看待问题是不同的。当一个人陈述他对问题的看法时，其他人随时可能表示异议，提出一个不同的问题。&问题&这个词的使用本身就有待商榷，因为人们对心目中的&坏事&才会使用这个词。
&&& 要准确定义一个故障，应回答四个简单的问题：问题是什么？什么时候发生的？在哪里发生的？这个问题如何影响了总体目标？不必写出冗长的问题描述，只需用大纲格式回答这四个问题就可以了。不要用完整的句子写出答案，而要用短语。
& && &这个问题如何影响了总体目标？&着眼于事件的严重程度。第一个问题&问题是什么？&则是个人的观点。组织总是把问题看作是从理想状态的偏离。例如，生产性企业的总体目标（理想状态）往往是无安全事故、无环境问题、无客户问题、无生产问题、无多余材料或劳动力支出。
&&& 受到负面影响的目标为问题分析提供了出发点。第二步分析不是从人们认为是&问题&的地方开始的，而是从问题对整体目标的影响开始的。人们看待问题的观点不同，而用问题如何影响目标来定义&问题&就提供了一个一致的出发点。因此，要从问题对整体目标的影响来定义你调查的下一个问题。
&&& 第二步：分析&&为什么发生？
&&& 在这一步，要记住有果必有因。人们可能试图确定某个问题的单个原因，或称&根本原因&。实际上，对任何事件来说，起因都不可能只有一个，而是有多个。
&&& 火三角的概念说明火的起因不止有一个，而是有三个：热、燃料和氧气。控制这三个起因中的任何一个都将减少火灾的风险。许多人错误地认为氧气是火的一个&影响因素&，即氧气本身不能产生火。而实际上，影响因素和起因之间并无区别。从定义上来看，起因是产生一个结果所必需的。氧气是火必需的，因此，氧气就是火的一个起因。氧气本身不会产生火，而热和燃料本身也不会。火的产生需要三个起因全部具备：热、燃料和氧气。一个结果的发生需要其所有起因都具备。
&&& 这一步的重点是正确进行因果分析，并且充分关注细节。在这个分析步骤中，时间线得到细化，图解和照片得到利用，目前流程中的具体步骤被辨别出来。这些附加工具用于收集和组织所有可以得到的信息，以确保因果分析的准确性。
&&& 调查引导者应随着信息的收集在这些不同的工具以及因果分析之间来回转换。一个完整的分析从事件对整体目标的负面影响开始，并用支持性证据抓住事件起因。
&&& 第三步：解决方案&&应如何预防？
&&& 在这一步，明确哪些具体行动能预防事件发生。这是在分析步骤完成后就立即开始的。这个步骤分解为两个部分：一是找出可能的解决方案，二是从中选出最佳方案。先要收集可能的解决方案，这样就能找出解决问题的各种不同的方法。这个分析是客观的、基于证据的，而确定最佳方案的分析则是主观的、创造性的。
&&& 对分析中的每个起因，都提出一个问题：&有没有方法控制这个起因？&答案来自与问题相关的人员，如经理人、工程师和主管们，设计师、制造者和供应商以及日常负责操作和维护系统的人。
&&& 请他们提供信息&&尤其是请那些离相关工作最近的人。在问题系统中工作的人必须成为流程的一部分。他们是实际执行流程的人。在各组织内有大量智力未得到充分利用，就是因为我们不常询问他们的意见。
&&& 最佳方案的选择是基于各个方案的有效性及其实施所需付出的努力。方案的有效性是指其在减少对整体目标的影响方面的作用。所需付出的努力是实施方案所需投入的资源、成本和时间。按照有效性和所需的努力程度把可能的解决方案排序，就能从中找出最佳方案。这些最佳方案合起来就形成了执行者和截止日期明确的行动计划。
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大数据来了 管理怎么办？
来源：中人网&&&
作者：佚名&&&
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　　与其说大数据是一种工具，不如说是一种思维的革新。在管理上，也不仅仅是流程再造。那么，大数据需要怎样的管理变革？三一重工有哪些痛彻心扉的实践？
　　采访/本刊记者杨筱卿朱冬文/朱冬
　　创新转型，思维先行。
　　从学院派教授到众多世界级制造业企业家们，都有一个普遍的共识，即数字化转型是智能制造实现的必由途径。
　　大数据主导的智能制造，对管理转型的考验也是一次破旧立新。与其说将大数据作为一种工具，不如说运用大数据是一种管理思维的革新和改变。
　　理念转变：数字化管理是一个趋势
　　“你相不相信智能制造或者大数据时代，数字化管理会是一个趋势？”三一重工高级副总裁贺东东反问《中外管理》记者。他坚信，作为管理层，首先要有这一理念上的认识。
　　不得不说，制造业的运营管理体系经历了几代的成长变迁，从泰罗的科学管理、福特的流水线生产到丰田的精益制造和GE的六西格玛，现在基于大数据的管理是在此基础上的新一代管理理念和技术。
　　当传统管理套路已不适用智能制造，对于转型，贺东东的理解是：首先体现在战略层次，三一不仅将数据作为公司的一个战略资产，还将数据能力作为战略的核心能力。因为企业更需要的是知识的传承。未来智能制造的本身首先就是物理世界的数字化，只有数字化以后，才能充分利用ICT、大数据和人工智能等新技术，去优化和进行智能化工业的运营。
　　“我们不能只是从狭义的‘造东西’的角度去理解大数据的应用，我们所有的制造企业都要在这个大数据、物联网的时代重新思考我们的战略定位，以及如何变革我们的制造生态。”贺东东说。
　　广义来说，制造其实就是服务，就是满足用户的需求，提供整体的解决方案。从这一点出发，如何满足C2M(Customer-to- Manufactory顾客对工厂)的高度个性化需求、并以全制造生态最可靠和高效的方式实现，对制造业生态提出了非常多的挑战。比如：产品全生命周期的使用如何高效，跨企业的制造协同如何实现，社会化的研发众筹如何变得可行，制造业的共享经济模式如何创新等。
　　但于企业而言，一切转变都要直指痛点，什么都做等于没做。
　　用贺东东的话说：“你得知道你的具体收益或者具体的目标在哪里，聚焦的痛点在哪里或者主要的价值增值在哪里，要有选择，绝对不可能全面去展开，而是要聚焦在某一个重点。”
　　抓重点：一切变革，人才是首要因素
　　数据化管理嬗变，理念革新，最终要看如何落地。
　　对于三一自上而下的转型突围，贺东东介绍说，第一步是尽可能将所有的物质变成数字。这个数字化的工作，是CPS(信息物理融合系统)的基础，只有形成物理世界的数字化镜像，才有大数据管理的一个基矗因此在物料、产品、制造过程、运营流程中，尽可能基于数字进行储存、分析、优化。第二步是培养数据分析的平台和能力。第三步才是基于数据挖掘那些实际价值的应用。
　　但很显然，若直接按部就班地实现这三个步骤，需要巨大的资源支撑，甚至有可能超出企业所能承受的范围。
　　化解这一难题，三一重工的做法是用价值“倒推”的方式来进行决策。首先判断、分析明确哪些应用方向是最有价值的，当确定优先级的方向之后，才开始在一个有限资源的前提下进行数字化，企业也会优先投放资源在这个方面。“实践告诉我，对于企业来讲，管理最关键的地方应该是决策，是取舍，选择一个方向，投入资源做数字化，从而搭建起大数据的平台。”贺东东深有感触地说。
　　同时他也坦露了企业的难处，单一企业的数据仍是有限的，如果不打破企业的边界，是很难做到真正有效的大数据应用的。而政府拥有整个社会最大的大数据资源，也是唯一有能力构建企业之间数据交换标准和规则的机构。如果政府在这方面做更多的工作，就能加快全社会大数据能力的提升，这对企业实现全面的数据化管理也是加了更有利的砝码。
　　“然而一切的转型变革，管理层要明白，其实人才是第一位的关键因素。”贺东东不忘补充说，从实践来看，目前具备工程专业知识和大数据分析能力的复合型人才奇缺，在很大程度上制约了工业大数据的发展。
　　“我们迫切需要教育机构能够尽快开展大数据人才的培养，我们企业也愿意为此提供实践和就业的平台，加快人才的培养进程。”贺东东对《中外管理》说道。
　　转型像扒层皮、抽根筋，但依然要转！
　　自上而下的管理转型，难度大不大？
　　“几乎是扒层皮，抽根筋。”作为三一子公司执行层，北京三一智造科技有限公司副总经理的王俊这样回答。
　　就连贺东东也说，一个大型的传统企业，在企业内部针对每一个部门，进行管理上的革新，管理的体制要不一样，评价也不一样，绩效管理肯定也不一样。
　　除了人才之外，流程信息化也要变。数据化管理要求管理者要从整体去看问题，每一位管理人员都要抛开孤岛视角，将自己放在整个产业链上，三一内部最流行的一个说法就是“完全端到端的，从客户到客户”，以这个逻辑去推动业务流程的转变，“当初那种传统职能部门从一个部门到一个部门去推，那是有问题的。”贺东东说。
　　其实一旦开始执行了，管理转型也就没有想象中那么难了。王俊说，三一一直在做的事情，就是建立起流程化的组织，打破部门墙。在最新的顶层流程设计中，业务通过流程的视角分成了很多流程的模块，比如有营销与服务流程，有研发流程，有制造与商务流程，三大核心流程构成主营业务流程。此外还有支撑流程，比如财务流程，人力资源流程，这些都是支撑最核心业务的流程。而这些流程与流程之间是有关联性的，按照从一级流程到二级流程，一直到最后的活动流程，逐级实现管理目标。
　　这样一来，其实每一个具体的动作，都已经规范了一件事情由什么样的角色来做，这个角色具备什么样的能力，通过什么样的工具完成什么样的项目，这件事情的标准在哪里，将这些事情都细化成可以执行的点，然后自下而上看，每一个活动变成了一个个流程，流程又支撑每一块业务，这样大家就很清楚地知道是在什么时间点发起的流程，后面应该由谁去处理，用什么样的标准去完成……
　　这一切，让沟通更高效，更有区隔性。
　　对于供应链的管理，在三一重工的做法中“借力打力”比较有看头。简单说，就是借助第三方力量。据王俊透露，如今三一从战略规划初始就会有意识和类似华为、IBM、SAP这样的企业做顶层规划，通过项目来打通这种“端到端的流程”。
　　“比如做客户关系管理，就去打通我们从营销客户的意向到接单，以及接单后的生产、产品交付到市场的服务，这两段都是通过CIM(智能采集系统)去达成端到端服务。中间这一段，就是现在我们做的产销协同项目，是打通中间，即从接到订单到将订单可以交付给客户，要全部打通，现在以这两个核心的项目来支撑流程和业务的变革。”王俊举例说道。
　　三一重工从2002年、2003年开始，进行管理转型，流程再造，打数据根基一直坚持至今，实践证明，这场数据化的管理变革不仅是高层面临的改革，更是一场自上而下的变革，必须全方位推行，毫不含糊！
责任编辑：cnfol001
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杜邦运营管理咨询：实现企业可持续绩效和增长的最重要助推力之一
企业为什么需要加强运营管理？
如今企业面临着前所未有的复杂的运营环境，多数公司面临着日益激烈的全球竞争，社会和环境法规也日益严格，投资者希望公司可以利用现有资产生产出低成本而高价值的产品。大家都期望可以迅速且有效地适应市场需求变化和竞争压力。企业如何从更少的资源中获取更多的收益？这就需要企业坚定不移、尽一切可能地提高生产效率。这些外部驱动因素促使着各公司努力提升自身的整体运营绩效。因此，根据世界大型企业联合会进行的一份2013年度CEO挑战研究，如何实现卓越运营管理已成为当今全球CEO们最为关注的三大问题之一。在这一背景下，各企业纷纷加大生产力投入，优化企业运营管理，以谋求竞争优势。提升自身应对日新月异的市场状况的能力。
卓越运营外部宏观驱动因素：
日趋激烈的全球竞争
日益严格的法律法规和社会责任
投资者的预期不断提高
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什么是卓越运营管理？
究竟什么是“卓越运营管理”呢？它未必是一个终极目标；相反，它是公司持续追求且始终坚持的一条道路。它是对原则、系统和工具的应用，每个人全力工作以满足客户需求，持续提升流程绩效。它专注于尽可能降低并管理负面风险，同时尽可能提升运营绩效和股东价值。在追求卓越运营的道路上，很多因素至关重要，企业需要进行综合而全面的考量。
卓越运营管理带来的效益：
生产力和质量方面的改进能够带来优质产品的增产潜力、释放产能以及减少废品。
机械维护和可靠性的提升反映在停机时间的减少、可预见性的提升以及故障的减少。
公司可以提升安全，减少环境足迹，这会帮助企业维护自身运营权利、减少工伤和事故、降低能源消耗。
提升供应链效率，如改进采购流程、降低原材料、维修作业耗材以及成品的库存。
并且减少转换损耗/浪费。
成功实施卓越运营管理的必备要素
凭借杜邦公司内实施卓越运营管理以及与领先国际企业客户合作的多年经验，使得杜邦可持续解决方案(DSS)对于卓越运营管理具备深刻的见解和专业技能，能够识别并着手成功实施的三大关键要素。
第一，需着重创建内部步调一致并且高效运转的组织文化。我们主要解决在转型过程中通常缺失的一些要素：领导行为、员工参与和知识管理。我们主要关注于领导层如何在不同的组织结构和承诺水平上创建可持续的卓越运营文化。
第二，实用且平衡的方法。如要成功实现卓越运营管理，必须取得人员、管理流程和技术层面的平衡，同时要着重策略实施。我们致力于发展能力，在公司现有管理流程的基础上进行提升。
第三，注重培养项目领导团队的专业能力和实践经验。杜邦拥有几十年的全球化工程和生产运营管理的内部经验。200多年来，我们作为自由工厂的运营者，在全球250多家工厂持续实施着最佳实践，从中我们积累了大量的实践和经验。我们可以为客户的团队带去实用且深刻的运营经验和知识。
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沪ICP备号-3运作管理_百度百科
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《运作管理》是日机械工业出版社出版的图书，作者是于俭。本书系统地介绍了制造企业和服务企业的运作管理内容和方法，重点是运作计划与控制的理论与方法。
运作管理运作管理
运作，泛指将投入转化为产出的过程。
运作管理是企业日常管理活动的一个重要组成部分，它是指对产品制造和提供服务过程中各种运作活动的计划、协调和控制。其核心在于对生产系统进行有效管理，可以从两方面进行理解：
1.对服务和产品进行高绩效的设计；
2.获取资源，同时对员工、设备、设施、、工作方法等构成要素进行计划、协调和控制，把资源投入变为产出。
有狭义与广义之分，前者以运作过程为对象，着重研究如何对运作过程进行有效地管理。后者以运作系统的设计、构建及其运行为对象，实行全方位的综合性管理。
运作管理细节
细节因其格外细小而常常被人忽略。但这绝不意味着细节无关紧要。海尔之所以能够创出世界知名的，关键是其从未放弃过，细致到工厂的每一块、每一棵树木。能否充分重视工作和生活中的细节，直接关系到的质量，精细者常常可以因为重视细节而旗开得胜，粗心者则常因忽略细节而兵败垂成。
大量的生动实践表明，细节是最个性化、最不可复制的。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界的经理人”，因为他能够针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，体现其处置问题的原创性和想像力，构成这个时代最稀缺、最宝贵的东西。他常常手写“便条”，并亲自封好后给基层经理甚至普通员工；他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任公司500个高级职位者，作为通用电气总裁，他身体力行的一些管理细节单个看并没有什么过人之处。但是，全面联系起来看，却始终能令人产生敬意和钦佩。
众所周知，企业经常面对的都是看似琐碎、简单的事情，同时也是最容易忽略、最容易错漏百出的事情。如果细节处理不能够及时到位，随时随地都可能会搁浅，导致最终失败。
其实，一个人做好一件简单的事不难，做好一件复杂的事也不是不可能，但是，要把每件简单的事情都做好就不容易。当然，“”绝不是粗糙管理，更不是不要管理，而是找出规律，构建一个有效的体制，将所有的细节都置于直接或间接的控制之中，把每一个细节都融入到日常行为规范中，做到符合客户要求、行业规范和。
可以说，简单管理是企业能力发展到极致的结果。
运作管理内容简介
《运作管理》全书共十一章：绪论，运作战略，，设施内部布置，运作计划工作，制造业企业与控制，与精益生产方式，质量管理，产品研究与开发，设备管理和，现代运作管理理论的发展。为便于教学使用和安排，章后附有思考题、习题和案例思考。本书并配有PPT课件，供授课老师参考。 本书可作为高等院校管理类专业教材，也可供成人夜大、函授教学、企业管理干部培训或自学使用。
7-111-19616-3
所属丛书：
普通高等教育规划教材
出版日期：
运作管理作品目录
前言　　第一章 绪论　　第一节 生产率、竞争力和运作过程　　第二节 运作管理概述　　第三节 运作功能结构和组织要求　　思考题　　案例思考　　第二章 运作战略　　第一节 运作战略概述　　第二节 运作战略的制定　　第三节 运作　　思考题　　案例思考　　第三章 　　第一节 设施选址分析　　第二节 设施选址的影响因素　　第三节 设施选址的程序与方法　　思考题　　习题　　案例思考　　第四章 设施内部布置　　第一节 设施内部布置的原则和程序　　第二节 设施内部单位布置的方法　　第三节 工作场地内部布置　　第四节 与设计　　思考题　　习题　　案例思考　　第五章 运作计划工作　　第一节 运作计划工作概述　　第二节 服务运作计划工作　　第三节 项目运作计划工作　　思考题　　习题　　案例思考　　第六章 制造业企业与控制　　第一节 大量流水　　第二节 多品种中小批量生产作业计划　　第三节 单件小批量生产作业计划　　第四节 运作过程控制　　思考题　　习题　　案例思考　　第七章 企业资源计划与精益生产方式　　第一节 　　第二节 精益生产方式　　思考题　　习题　　案例思考　　第八章 质量管理　　第一节 质量管理概述　　第二节 全面质量管理　　第三节 　　第四节 ISO9000质量管理体系　　思考题　　习题　　案例思考　　第九章 产品研究与开发　　第一节 产品研究与开发活动　　第二节 新产品的开发与设计　　第三节 常见的产品设计思想和技术　　思考题　　案例思考　　第十章 设备管理和　　第一节 设备管理　　第二节 物资管理　　思考题　　习题　　案例思考　　第十一章 现代运作管理理论的发展　　第一节 运作管理理论的发展历程　　第二节　　第三节 方式　　第四节供应链管理　　思考题　　案例思考　　参考文献
运作管理著名讲师
陈绍祥博士现任新加坡南洋理工大学教授、南洋商学院中国高级管理培训中心主任、新加坡专业物流师（CPL）证书考核部主任，兼任清华大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、等EMBA课程《运作管理》教授[2]
。同时担任新加坡上市公司RH Energy的，为众多公司提供技术与管理咨询。
．机工教育服务网[引用日期]
．厦门大学EMBA河南教学中心[引用日期]
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