时间地点西安 -4日深圳 -28日证书14pdus讲师介绍敖老师，神州巨龙Project高级讲师 • 美国项目管理协会PMI认证PMP项目管理专业人士• 微软Project项目管理软件资深专家• 北方工业大学、深圳大学工商管理学院特聘项目管理讲师• 西门子管理学院合作讲师、航天三院特聘项目管理讲师• 曾担任大型项目：中石油西部管道项目项目管理专家顾问曾在某知名企业担任高级项目经理，参与多个大型项目的建设、咨询和业务流程改进。在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实践经验，精通项目管理应用方法及Project和P3项目管理软件，自2001年起从事项目管理工作，至今有近十年的项目管理授课和咨询经验，曾为多家跨国企业、大型国企和知名民营企业提供项目管理服务，行业涉及工程、制造、科技、房地产、制药、服务企业等，十年来一直致力于企业项目化管理最佳实践应用的研究，并作为首席讲师为近百家讲授了项目管理课程，作为高级PM顾问指导20余家企业成功应用及实施企业级项目管理平台，为十余家知名企业提供项目管理咨询服务及计划模板服务，为企业实现项目化管理提供了有益的帮助和实践指导。 &报名方式　　　发送至 &咨询方式咨询热线：400-707-8080 （邓老师）MSN： && QQ:：E-mail：&& 地址：北京朝阳区朝阳门外大街乙6号朝外SOHO B座0726室 &课程背景　　您已是PMP，充分了解项目管理知识领域，但是否曾为无法结合知识熟练应用工具呢？ 　　您已是PMP，但是否感觉结合行业应用时，总无法对项目进行有效控制和管理？ 　　本课程结合PMI项目管理的知识，制造、研发企业的项目特点和典型案例，讲解Microsoft Project软件的使用。通过工具和项目管理知识的结合，以项目管理的方式进行企业内部项目控制和管理，课程涉及项目计划编制与进度管理、项目资源分配与人力资源管理、成本管理、项目动态跟踪、分角色协作、项目的沟通和协调管理，项目状态报告、项目文档管理、项目风险管理等功能，实现团队及企业项目管理。 &课程收益　　能够编制完整的计划：工作范围定义和分解、项目时间计划、项目费用计划、项目质量保证计划、项目人力资源分派计划、项目沟通计划、项目风险计划、项目采购计划　　能够分析项目的特点并建立起适合项目的控制机制：设置关键控制点、持续的了解/检查、分析评估项目现状和存在的问题、制定纠正措施，有效处理变更。 &&培训对象　　企业中层管理者、人力资源专员、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。&培训大纲第一天课程内容： 项目启动及计划 一、企业项目与项目管理1、 项目管理与PROJECT应用 •项目的概念 • 项目的生命周期 • 项目的三要素（范围、时间、成本） • 项目管理的内容和核心管理过程 • PROJECT涉及的项目管理技术和工具 2、企业的PROJECT项目管理应用实践 • 项目案例：产品研制项目 订单项目 • 经验积累：企业项目模版的运用 • PROJECT的企业及团队项目协作 二、Microsoft Project 项目管理环境设置• PROJECT产品分类和主要功能 • Microsoft Project 的工作环境 • Project的导航与视图 三、项目的启动阶段• 项目前期工作 • 项目初步规划 • 项目初始化设置 • 项目文档和备注 四、项目的计划管理1、项目时间管理规范 • 建立企业的项目日历 • 在团队中分享日历模板 • 项目计划编写的模式 • 了解项目管理常用视图 2、明确项目的工作和范围管理 • 编制有效项目计划的主要原则和过程 • 项目范围定义 • 项目内容细分的重要工具 • WBS分解方法 经典实例学习：汽车及电子、工程WBS分解案例 现场练习：WBS项目分解实战演练 3、任务管理（任务工作量和工期估算） • 任务的类型 • 项目的限制条件 • 估算任务工作历时和工作量评估 • 任务类型 • 乐观和悲观的时间估算 • 项目进度计划控制-里程碑计划 • 任务的说明、备注、相关文档的连接 4、时间管理计划（项目进度计划） • 项目的时间约定： • 任务的限制条件： • 任务的工作次序-认识四种逻辑关系 • 有效建立项目中任务的关联的方法 • 编制进度计划的要点，如何纠正错误的编制方法 • 优化工期的工具 • 关键路径技术应用实践1：赶工和快速跟进、关注进度核心 • 关键路径技术应用实践2：合理调配资源和安排非关键工作 • EXCEL 和项目管理的数据互联 • 进度计划的打印输出技巧 实例引导：有效任务的处理：延迟、重叠及同步执行实战 实例教训：不正确进度计划编制带来的低效率和管理失效 实例应用练习：1、编制项目的进度计划、关键路径应用 2、快速展现月/周计划 3、按专业或部门对工作任务进行分组 第二天 项目资源协调及项目执行 五、项目资源管理（项目团队及项目工作分配） 1、资源规划与评估 • 资源库的分类和定义（人工、设备、材料、角色） • 在多个项目分配资源－共享资源库 • 项目团队的组成、选择合适的人员、设备、消耗材料 • 资源专业技能评估 • 资源可用性和人工费用成本核算 • 利用岗位资源评估资源需求量 2、资源分配 • 资源责任矩阵 • 为任务分配资源 • 应用工时单进行工作安排 • 基于资源-项目人员的月、周/日工作安排表 • 资源使用状况、资源使用监控 • 资源使用效率分析与人工时统计 • 资源分配冲突原因分析及解决办法－自动和手动调配 • 项目各阶段工作量统计与分析 • 制定人员或部门的工作明细查询 项目实战练习：项目计划的资源分配计划，资源过度分配的有效解决 基于时间的资源需求和工作量分析 六、项目成本管理• 项目成本划分 • 资源成本估算、项目整体预算 • Project成本应用表 • 现金流量、任务费用明细和分阶段的费用汇总 • 项目预算分配与项目成本分类统计 • 成本资源的使用、与财务科目对应 • 项目各项费用汇总与分布 成本超支预警 • 工作量与成本支出S曲线的绘制与分析 • 项目执行 项目练习：1、项目总成本的展现 2、费用公式的定义与使用 七、项目辅助管理计划、综合与集成管理应用指导• 质量监控计划 • 项目采购计划 • 风险管理计划 • 项目文本提示信息列表的定义与使用 • 项目的合并、分级管理及集成管理 八、项目的跟踪与控制 1、执行项目 • 设置项目比较基准，确立计划执行的绩效标准 • 进度执行的方法 • 成本执行的方法 • 中途暂停的任务填报 • 按项目日程快速更新 • 项目更新的状态日期应用 • 跟踪视图与表的使用 1、 项目计划变更管理： • 项目内容和进度变更 • 被迫中止和因故延期的任务处理 • 设定新的绩效基线和早期基线的保存 • 比较多版本项目计划变化的差距 2、 项目监控 • 识别基准计划、实际计划、当期进度 • 项目控制机制 • 项目进度监控的方法运用1：跟踪干特图项目运行趋势分析• 项目进度监控的方法运用2：进度线和进度状态标记的应用• 项目进度监控的方法运用3：定位工作进度延迟的任务• 监控报表 • 监控状态定义 • 进度计划控制 • 项目绩效综合分析 项目绩效分析实例讲解：挣值技术评估项目绩效 现场项目实战练习： 1、项目执行数据与跟踪监控练习 2、利用定义的警戒灯判定项目延期或正常 3、处理因故延迟的任务，变更管理 &&注：参训人员需每人配备一台笔记本电脑，并安装project软件。费用及其他1980元/人，神州巨龙学员9折（1780元/人），三人以上团报8.5折（1680元/人）。注：1. 以上费用包括午餐、讲义；2. 以上两种优惠形式不能同时享用。汇款账号： 账户名称：北京神州巨龙管理咨询有限公司 帐&&& 号：& 013937&& 开 户 行：广发银行北京分行 汇款说明：1、您办理完汇款后，请与我们联系，告诉我们您的转帐日期、金额、户名、开户行、帐号或将电汇单直接传真（ 400－707－8084），以便我们核实；2、以上账号支持个人汇款，如果是公司打款或者支票入账请联系巨龙工作人员。 &
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猜猜下面是您感兴趣的内容活动如同一个个离散的佛珠，时间管理就如同一个窜起这些离散佛珠的中心线，将看似离散的佛珠变成一个个有逻辑关系的生命体。项目管理由于时间管理的存在而特殊，而不同于其他例如MBA等管理学，作为一个纵向管理的一条线，在PMBOK考试中及在项目经理的实际运用过程中都非常重要。
“你能不能将时间提前一个月，这个项目客户催得非常的急”，这些话每个项目经理在实际项目工作中都会遇到听到，但如何处理这些话确实一个头痛的问题，也是一个成熟专业项目经理的标准。
一、情景再现
1)&情景一：“既然是高级管理层的要求缩短一个月，那就同意做吧，不然高层对我不满”
PMI理念强调按分析后的数据说话，有根才能有据，有因才有果。管理层不能不加分析而硬性要求压缩百分之几，如果强行要求，项目经理作为项目唯一责任人，第一步需要先分析数据，根据实际情况与管理层沟通；第二步，如果管理层强行，可拒绝此要求。
2)&情景二：“项目出现了负浮动时间，第一时间跑去报告客户或管理层”
PMI理念告知积极主动的处理事情，自己责任要勇于担当。如果出现了负浮动时间，千万不要立即跑去告诉客户或管理层没法按规定的时间完工或者要求延长工期，你是项目责任人，应该了解分析目前状况，找到解决办法。
情景三：“如果压缩进度，我就降低质量和减少范围吧”
不能简单的这样做。
应该通过你学到和掌握的技能例如赶工、快速跟进的方法解决此问题。但在处理进度压缩时：不能简单地要求人员加班工作；不能以降低质量标准换取压缩。
而进度压缩是指在“不改变项目范围”的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：
赶工。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进。把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。
二、考点链接
1.&时间压缩的正确理念
不能硬性要求压缩百分之几，如果出现了负浮动时间，千万不要第一时间跑去告诉客户或管理层没法按规定的时间完工或者要求延长工期；不能简单地要求人员加班工作；不能以降低质量标准和减少范围换取压缩。，应该通过你学到和掌握的技能例如赶工、快速跟进的方法解决此问题。
记住：万能公式告知我们发现问题后是“分析问题”，靠数据说话；项目经理要勇于担当，在其位谋其政。
2.&赶工的理解
化小钱办大事：通过权衡成本与进度，确定如何以“最小的成本来最大限度地”压缩进度；
赶工只有对“关键路径”上的活动才有意义；
后果可能导致风险和/或成本的增加；
注意反过来考情景题，如通过批准某人的加班，增加额外资源或支付额外费用等。
3.&&快速跟进的理解
同赶工，快速跟进只有对“关键路径”上的活动才有意义；
并且只适用于哪些活动是能够通过“并行活动”来缩短，主要来源于对具有优先逻辑关系的活动，而对强逻辑关系的活动却不能，例如一定先有吃的东西，你才能；先有衣服，才能穿。这种方式会改变原有的逻辑关系。
同赶工，都有可能导致风险，同时快速跟进可能导致返工；
注意反过来考情景题让你判断它是快速跟进还是赶工，如在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基等。
4.&&提升篇：具体如何赶工
除对赶工的概念理解外，考生还需掌握具体如何赶工的一些计算题，目前此中考题出现较少，作为提升篇。
这种题型基本是让你看图识别，确定哪些能被赶工。步骤是（基本只考到第三步）：
第一步、用草稿画出网络图；
第二步、找关键路径（对关键路径的赶工才有意义）；
第三步、对关键路径中每周或每天的赶工成本既是“赶工费率”最低的先入手（最多压缩的与次关键路径同）。既是化少的钱办更多的事。
注：“赶工费率”就是每个可赶工关键活动的成本和时间区间比值。
第四步、如果还是未到达所要求的缩短时间，这个时候又出现了两条关键路径，这时需要对两条关键路径上的汇聚点进行赶工才有真正意义（找到汇聚活动那个赶工费率低的先入手）。
注意，另外问题是让你判断继续赶工是否合适？由于有项目间接管理成本，这个时候需要考虑赶工费率与项目简介管理成本的比值，如果这个比值小于1，表示赶工是合适的，表示节省。
三、考题解析
1)&&&&&&&&
客户要求你提前半个月完成项目，你应该？
B、之间告知客户不行
C、立即采用赶工，以便满足客户要求
D、评估提前完工的影响包括费用、风险等，然后告知客户
考点进度压缩的理念
答案A和B都违背PMI积极主动的理念，“千万不要第一时间跑去告诉客户或管理层没法按规定的时间完工或者要求延长工期”，C违背了遇事需先分析而不是简单的接受执行。答案D符合PMI理念。
2)&&客户要求你提前半个月完成项目，同时保持范围和成本不变，你应该通过：
A、增加资源
B、减少范围或降低质量标准
C、快速跟进
考点快速跟进的概念和特性
题干明确提示“保持范围和成本不变”，尤其是成本不变既是希望不通过增加资源等方式去赶工，而是希望通过快速跟进的方式去实行。
3)&&请问你赶工会先赶工？
A：A、C、E和F
B：A、B、D和F
C：A、B、E和F
D：C、A、F和G
需要的时间（周）
考点赶工的计算
首先第一步在题干里面已完成（如果没有还需自己动手画），第二步找到关键路径既是ACFG
24天。第三步赶工路径上赶工费率最低的（A的赶工费率=()/2=2000/周、同理B=12500、C=1500、D=6000、E=6000、F=3000、G=6000）,
从中会发现C在关键路径上，同时也是赶工费率最低，所以最先赶工的是C，排除A、B、C答案。
4)&&基于3），项目中的浮动时间是-3，项目中间接管理成本是1800元/周，解决负的浮动时间后，是节省还是超支？
答案：基于第3)题的解析知道，首先应该赶工的是C，这是关键路径变成两条ACEF和ABEG都是23天，这个时候需要对两条关键路径上的汇聚点进行赶工才有真正意义，既是对A或G，相对来说A的赶工费率2000/周远低于G的赶工费率6000/周，所以先对A进行赶工2周，关键路径成条ACEF和ABEG都是21天，解决了-3这个负的浮动时间。
总共的赶工成本=1500元（C的1周）+2000*2（A的2周）=5500.
而项目间接管理成本因时间节省而节约=1800*3周=5400
所以，这次赶工解决-3的浮动时间，成本是超支的=0。
结论：超支
注意，另外问题是让你判断继续赶工是否合适？以上题为例，由于有项目间接管理成本，这个时候需要考虑赶工费率与项目简介管理成本的比值，如果这个比值小于1，表示赶工是合适的，表示节省。
如对C活动的赶工是否节省或超支就是用:赶工费率 1500/项目简介管理成本1800 &1，节省
如对A活动：赶工费率 2000/项目简介管理成本1800 &1，超支，不划算。
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PMP考试技巧和真题汇总详解_针对PMBOK第五版_-2014
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