质量Gurusr。&W.爱德华兹·戴明，约瑟夫·朱兰博士，菲利普·克罗斯比，阿尔芒五，费根鲍姆，H.詹姆斯·哈林顿博士，石川馨博士，沃尔特·A·休哈特博士，新乡重夫，弗雷德里克·泰勒，和玄一Taguchiave博士做了一个世界通过他们的贡献不仅提高企业的显着影响，但所有组织，包括国家和民族的政府，军事机关，教育机构，医疗机构和许多其他机构和组织。
DR。&W.爱德华兹·戴明（1900993）
W·爱德华·戴明博士提醒管理最出名的是，大多数问题是系统性的，它是管理层的责任（管理和非管理），使工人可以做他们的工作更有效地提高了系统的。&陈德铭认为，更高的质量会导致更高的生产效率，这反过来又导致长期的竞争力。&该理论认为，改善品质领先，以更低的成本和更高的生产效率，因为它们导致少返工，少犯错误，减少延误，并更好地利用时间和材料。&更好的质量和更低的价格，企业可以实现更大的市场份额，从而留在企业，提供更多的就业机会。
当他于1993年12月去世的93岁，陈德铭曾任教超过50年的质量和生产率的提高。&世界各地的人，他的十四分，系统的深刻认识，并教导统计控制和过程的变化进行了研究。&他的著
​​作包括：&走出危机（1986年），“新经济&（1993年），和统计数据的调整&（1943年）。
在强调管理的责任，戴明指出，工人在一家工厂的10％至20％的质量问题，负责和管理的控制下，剩余的80％至90％是。&工人们负责通信管理他们所拥有的信息系统。&戴明的方法需要一个组织范围内的文化转型。
戴明的理念，总结了他的著名的14点，和它作为一个框架的质量和生产率的提高。&而不是依赖于检查结束时的过程中发现的缺陷，戴明主张的制造过程的统计分析，并强调工人和管理，以实现高品质的产品合作。
戴明的质量管理方法集中在系统统计产品的缺陷，分析其原因，纠正的原因，并记录在后续的产品质量缺陷的修正的影响被阻止。&他教导说，它是成本较低，从长远来看，把事情做在第一时间解决这些问题。
戴明的影响力上升
一个小镇的律师，戴明（教师和顾问的统计研究）的儿子参加了怀俄明大学，美国科罗拉多大学和耶鲁大学，在那里他获得了博士学位&在数学物理。&然后，他在几所大学教物理的数学物理学家在美国农业部工作，并为美国人口普查局的统计顾问。
从1946年到1993年，他在纽约大学的工商管理研究生院教授的统计，他在哥伦比亚大学任教。&陈德铭在使用的统计分析，以达到更好的质量控制行业在20世纪30年代产生了浓厚的兴趣。
1950年，戴明开始与日本厂商通过日本科学家和工程师联盟（JUSE）的教学和咨询。&1960年，他获得了二阶奖章质量的改善，日本经济从日本天皇神圣的宝藏。&他在1987年获得了国家科技奖章由美国总统罗纳德·里根，因为他的质量在美国的影响。
从1946年到1993年，他在质量改进方面的统计，领导和客户满意度的基础上，是一个国际性的老师和顾问。&JUSE并于1980年在日本戴明质量奖成立于1951年，在美国的大都会组，对​​美国社会的质量。
美国公司忽略了戴明的教诲多年。&1980年，NBC播出的节目：“如果日本能，我们为什么不能？”，突出在日本和美国的企业开始发现戴明戴明的贡献。&他的想法所使用的美国大公司，因为他们对外国制造商寻求更有效的竞争。
作为一名顾问，戴明质量管理研讨会继续进行，直到他去世的前几天，于1993年。
戴明的渊博的知识体系
戴明的基本理论之一是他的系统，其中包括系统的赞赏，知识变化（统计），理论知识和心理学的个人，团体，社会，和变化的深刻认识。&虽然十四点可能是最广为人知的Deming博士的理论，他居然教给他们的深厚造诣，他的系统的一部分。&他的知识系统由四个相互关联的部分组成：（1）优化的理论;（2）理论的变化;（3）理论知识;（4）心理学理论。
理论的优化。
一个组织的目标是总系统的优化，而不是优化的各个子系统。&总的系统组成所有constituentsustomers，员工，供应商，股东，社会，和环境。&一个公司的长期目标是创造一个双赢的局面，其所有成分。
子系统优化工作针对这一目标，并可以导致一个不理想的总系统。&据陈德铭，它是管理不善，例如，购买材料或服务，以最低的价格，如果是在牺牲系统或尽量减少制造成本。&廉价的材料可能是这种质量低劣，他们会导致过量的制造和装配过程中的调整和维修成本。
理论的变化。
戴明的理念，专注于提高产品和服务的设计和制造过程中的不确定性和可变性。&陈德铭认为，变化是质量差的一个重要原因。&在机械组件，例如，从部分尺寸规格的变化导致不一致的性能和过早的磨损和故障。&同样，服务不一致的阻挠客户，损害公司的声誉。&戴明教授统计过程控制和使用控制图来演示过程中的变化，以及如何确定如果一个进程处于统计控制。
在每一个过程中有变化。&即使使用相同的输入，一个生产过程，可以产生不同的结果，因为它包含许多变异来源的，例如材料可能无法始终是完全一样的;工具磨损，随着时间的推移和它们经受振动热量或冷量;或运营商可能会犯错误。&随机出现的变化，由于这些个别的任何来源，然而，他们的组合效果是稳定的，通常可预测统计学。&这些因素是本作为一种天然的过程的一部分被称为作为共同（或系统）的变化的原因。
常见的原因是由于系统固有的设计和结构。&这是管理层的责任，以减少或消除常见的原因。&特别的原因是系统外部的，并且它是操作人员的责任，以消除等原因。&的变化一般占约80至90％，在生产过程中所观察到的变化的常见原因。&余下的10％到20％是特殊的变化的原因，通常被称为分配原因的结果。&坏料的供应商，缺乏训练的操作员或刀具磨损过大等因素，有特殊原因的例子。&如果没有运营商进行培训，这是系统的问题，而不是一个特殊的原因。&该系统具有以被改变。
理论知识。
陈德铭强调，知识是没有可能的理论，经验本身并不建立的理论。&体验describest可以不进行测试或单独validatednd是没有任何帮助的管理。&理论，在另一方面，示出的关系，可以用于预测的原因和影响。&这里是一个教训，广泛的基准做法：只复制一个成功的例子，不理解它在理论上，可能会导致成功，但可能会导致灾难。
心理学理论。
心理学有助于理解人，人民和情况下，领导和员工之间的互动，以及管理任何系统之间的相互作用。因此，管理人员需要的心理学知识。&还需要的是知识的动机是什么人。&工作满意度和Excel的动机是内在的。&外在奖励和表彰。&管理需要建立内在和外在因素的最佳组合，以激励员工。
戴明的七个致命的疾病
戴明认为，传统的管理方法，如下面列出的七个致命的疾病，显着促进了美国质量危机。
缺乏恒定的规划和提供的产品和服务，这将有助于公司的长期生存的目的。
重视短期利润所造成的短期思维（这是不变的目的正好相反）的收购，恐惧，担心的季度股息，以及其他类型的无功管理。
绩效评估（即年度审查，择优评级），促进恐惧和刺激员工之间不必要的竞争。
流动性管理（即跳槽），以促进短期的思维。
管理可见的数字不关心其他数据，如快乐和不快乐的客户销售的效果和质量改善来自上游的整体质量和生产率的增加。
过度的医疗费用，但现在已经承认，过度的联邦及州政府，以及行业本身。
过多的责任，进一步提高律师工作应急费用成本。
戴明的十四点
戴明制定了以下十四点治疗（消除）七致命的疾病，并帮助组织在长期的生存和发展：
创建恒定朝着改善的产品和服务的目的。&制定一个计划，以保持竞争力，留在企业。&，从高层管理人员到车间工人，组织中的每个人都应该学习的新理念。
采用新的经营理念。&现在普遍接受的程度的延误，错误，有缺陷的材料和工艺缺陷是无法忍受的。&我们必须防止错误。
停止依赖于质量检查。&相反，设计和建造的质量。&检查的目的是不要把该产品的返工，因为它不会增加价值。&工人不是离开别人下生产线的问题，而是必须承担责任，对他们的工作。&质量到产品的设计和建造，它不能被检查到。&检查应作为收集信息的设备，而不是作为一种手段“确保”质量或责备工人。
不荣誉的企业明码标价单（同时也对品质，价值，速度和长期的合作关系）。&总成本最小化。许多公司和机构签订合同，以最低的投标人只要符合一定的要求。&然而，低出价不保证质量;，除非被认为是质量方面，有效的单位，公司支付其供应商的价格可能被低估，在某些情况下，未知。&戴明敦促企业走向单采购，建立长期的合作关系，与一些供应商（每一个供应商购买部分，例如）领导的忠诚度和相互促进的机会。&使用多个供应商已久的合理原因，如罢工或自然灾害或提供保护，防止供应商互相竞争的成本。&然而，这种方法忽略了“隐性”成本，如增加了旅行，拜访供应商，数量折扣损失，增加设置了较高的单位成本产生的费用，并增加库存及行政开支。&也在不断变化仅在底座上的价格的供应商供给到生产的材料中增加的变化，因为每个供应商的过程是不同的。
不断提高系统的生产和服务。&管理的工作，不断提高系统的输入工人和管理。&，戴明是一个弟子，开发人员沃尔特·A·休哈特控制图和持续的过程改进循环的的休哈特周期的。&陈德铭推广的休哈特周期的计划
- 执行 - 检查 - 行动（PDCA）或计划 - 执行 -
学习法“（PDSA）周期，因此，它也通常被称为戴明循环。&在规划阶段，确认改进机会和操作上定义的。&在做阶段，在前一阶段开发的理论和行动的过程中，小规模的测试，通过在实验室或原型的设置进行试运行。支票/研究阶段使用统计方法进行了分析，结果测试阶段。&在操作阶段，在作出决定有关的拟议计划的实施。&如果结果呈阳性，在试点阶段，该计划将付诸实施。&否则替代计划的开发。&经过充分的规模将再次得到实施，客户，反馈和持续改进的过程中，继续。
研究所在职培训。&培训是该系统的一个组成部分时，运营商能够更好地防止缺陷。&戴明了解，每家公司的员工，是基本的资产，他们必须知道，购买某公司的目标。&培训使员工了解自己的职责，在满足客户的需求。
学院领导（监督）的现代方法。&最好的上司是领导和教练，而不是独裁者。&戴明高亮度的关键作用，监事会作为管理者和工人之间的一个至关重要的环节。&首先必须在质量管理的培训，才可以沟通管理的质量改进与服务的榜样和领导监事。
驱除恐惧。&创建一个无恐惧的环境下，每个人都可以作出贡献，有效地开展工作。&有一个组织与恐惧相关的经济损失。&员工试图取悦他们的上司。&此外，因为他们觉得，他们可能会失去他们的工作，他们是犹豫，问他们的工作，生产方法和工艺参数的问题。&如果主管或经理给人的印象是问这样的问题是浪费时间，那么员工将更加关注的是取悦他们的上司，而不是满足长期目标的组织。&因此，建立一个信任的环境是一个关键的管理任务。
打破区域之间的障碍。&人们应该合作与相互信任，尊重和欣赏他人的需要，在他们的工作。&内部和外部组织的障碍，阻碍了信息的流动，防止实体感知组织的目标，并促进不一定与组织目标相一致的的亚基目标，追求。&组织各级，各部门之间的障碍是内部的障碍。&该公司与供应商，客户，投资者和社会的外部障碍。&通过更好的沟通，跨职能的团队，并改变人们的态度和文化的障碍，可以消除。
消除口号仅仅着眼于工作力。&的大多数问题是与系统有关，并要求参与管理，纠正或改变。&口号没有帮助。&戴明认为，人要在第一时间做的工作。&这是80％到90％的时间内阻止人们做他们的工作在第一时间系统。
消除数字目标，工作标准和配额等。&为他人可以强制优化或有缺陷的输出，以达到他们的既定目标。&相反，学习的过程，以及如何提高他们的能力。&任意设定数值目标管理，特别是如果他们没有可行的行动方针的陪同下，有令人泄气的效果。&设定的目标应该是一个参与式的风格与方法成就。&陈德铭认为，配额或工作标准体系是一个短期的解决方案，并强调数量超过配额质量。&他们不提供数据的过程，可用于满足配额，他们无法区分特殊和常见的原因时，寻求改善的过程。
清除障碍，阻碍工人（和阻碍，做工精细的骄傲）。&在做工骄傲的直接影响是增加的动力和更大的能力，为员工看到自己的同一个团队的一部分。&这种自豪感可以减少由几个因素：（1）管理可能是工人的问题不敏感;（2）他们可能没有沟通公司的目标，以各级;和（3）他们可能会责怪员工未能满足公司的目标时，真正的错误在于管理。
学院教育和自我提高的一个有力的方案。&戴明的理念是基于长期，持续的过程改进，不能的情况下进行适当的培训和激励员工。&这点解决了正在进行的和持续的教育和自我提高整个组织的需要。&这种教育投资提供了以下目标：（1）它会导致更好的积极进取的员工;（2）通信公司的目标的员工;（3）它使员工的最新的最新技术，并促进团队合作;
（4）培训和再培训提供了一种机制，以确保足够的性能，岗位职责的变化;（5）通过增加就业的忠诚度，减少了谁的人“跳槽”。
采取行动，完成转型。&创建一个结构中高层管理人员，以促进以前的13点。&这是高层管理人员的责任，建立和维持一个结构的概念中列出的第一个13点的传播。&陈德铭认为，在各级组织中的学习和运用他的十四点如果统计过程控制是过程改进的成功方法和组织进行改造。&不过，他鼓励高层管理人员，他们首先学习。&他认为，这些点代表一个全有或全无的承诺，他们不能有选择地实施。
被称为戴明计划 - 执行 - 检查 -
行动（PDCA）循环，这个概念是由休哈特发明和推广的戴明。&这种方法是一个循环过程改善活动的规划和测试之前全面实施和/或之前，正式的改善。&当一个改进的想法是确定的，它往往是明智的，小规模的测试之前全面实施，以验证其利益。&此外，通过引入一个小规模上的变化，员工有时间去接受它，并更有可能支持。&戴明PDCA循环进行持续的评估和改进提供了机会。
戴明PDCA或PDSA循环中的步骤，如在图1中示出如下：
计划的改变或测试（P）的。
（D）。&进行变更或测试，最好是在一个小规模的。
检查（C）。&观察的变化的影响，或测试。&研究它（S）。
我们了解了什么（A）法“。
重复步骤1，用新知识。
重复第2步，从不间断。&不断评估和改善。
戴明的PDCA循环
戴明是一位训练有素的数学物理学家，他利用数学的概念和工具（统计过程控制），以减少偏差和防止缺陷。&不过，他最大的贡献可能是在认识到有必要创造一个成功的组织，组织文化和员工的态度。&在许多方面，他的哲学与组织强调，员工的知识和技能，组织文化是很难模仿或复制，它们可以作为一个基础的可持续的竞争优势的资源基础观的发展。
DR。&约瑟夫·朱兰（B.
朱兰博士是日出生在罗马尼亚的布勒伊拉。&他移居到美国，在1912年的8岁。&朱兰的教学和咨询的职业生涯跨越70多岁，被称为质量在世界上最重要的专家之一。
优质的专业从一开始他的职业生涯，朱兰在1924年参加了视察分支的西方电气公司的霍桑有限公司（钟制造公司），完成后，他的电子工程学士学位。&1934年，他成为了质量经理。&他曾与美国政府在二战期间和之后成为优质的顾问。&1952年，朱兰博士被邀请到日本。&爱德华·戴明博士协助安排会议，导致了这一邀请，并把他多年的日本公司的工作。
在明尼苏达大学和朱兰研究院，，朱兰成立了朱兰质量改进中心。&他的第三本书，&朱兰的“质量控制手册”，出版于1951年，被翻译成日文。&其他书籍包括建筑师朱兰对，规划质量&（1988年），&朱兰质量&（1989年）&的领导&，&质量规划和分析&（1993）&设计&（1992年），&朱兰质量&，&管理质量（1995年）&的历史&。&质量&（2004年）是他的自传。
选择朱兰质量理论
朱兰的概念可以被用来建立一个传统的质量管理体系，以及支持战略质量管理。&除其他事项外，朱兰的理念包括的质量三部曲“及”质量规划蓝图。
朱兰的质量TRILOGY。
“的质量三部曲”强调质量策划，质量控制和质量改进的角色。&质量计划的目的是为运营商提供的能力，以生产商品和服务，能满足客户的需求。&在质量规划阶段，组织必须确定的客户是谁，他们需要什么，开发的产品或服务的功能，以满足客户的需求，开发流程，能够提供这些产品和服务，并计划转移的经营力。&如果质量策划的不足之处，然后出现慢性浪费。
质量控制是用来防止事情进一步恶化。&检查部分的质量控制是质量三部曲的运营商比较计划和实际表现与解决分歧。&慢性废物应被认为是质量改进的机会，三部曲的第三个元素。&质量改进包括改进的健身使用和减少错误，优于以往任何级别的性能，是寻求一个新的水平，并取得应用突破思维定势。
虽然前期质量策划是什么组织应该做的，这是正常的组织，集中他们的第一个质量工作的质量控制。质量三部曲在这方面，活动包括从质量的标准检查，以确定缺陷百分率（或第一通产率）和偏差​​。&活动可以专注于另一部分的三部曲，质量改进，使其个人和团队的日常工作​​的一个组成部分。
质量规划必须纳入该组织的工作的各个方面，如战略计划，产品，服务和流程设计，操作和交付给客户。&质量三部曲“被描述在下面的图2中。
朱兰的质量策划路线图。
朱兰的质量策划路线图，可用于世界各地的个人和团队的清单，了解客户需求，根据客户的需求，建立测量，优化&
质量三部曲&
来源：规划JM朱兰，朱兰质量，自由出版社，纽约，第11-12页。
产品设计，发展是一个过程，能够满足客户的要求。&用于产品和工艺开发的质量策划路线图，如图3所示。
朱兰的质量三部曲“及”品质路线图是不够的。&基础设施的质量必须
朱兰博士的质量规划蓝图&
来源：规划JM朱兰，朱兰质量，自由出版社，纽约，1988年:14-15。
发展，团队必须改善项目。&基础设施应该包括高层管理人员领导工作的质量领导小组，质量应该成为战略计划的一个组成部分，所有的人都应该参与其中。&随着人们找出改进的潜力，他们应该一起合作，改进工艺和生产优质的产品和服务。
在“大Q”的概念，所有的人员和部门负责质量。&“小Q”的概念下，在旧时代“的质量部门负责质量。&大“Q”让工人重新获得自豪感，做工精细的质量承担责任。
PHILIP CROSBY（1926001）
出生于1926年在西弗吉尼亚州惠灵，菲利普·贝亚德克罗斯比。&克罗斯比从高中毕业后，他加入了海军，成为了医院的医护兵。&克罗斯比在1946年进入俄亥俄州的克利夫兰足科医学学院。&毕业后，他回到威灵和实践的足部与他的父亲。&在朝鲜战争期间，他被召回了兵役，这一次，他担任作为一个海军医学医护兵。
1952年，克罗斯比上班去了克罗斯利公司，印第安那州，作为一个初级的电子测试技术人员。&他加入了美国质量协会，在他早期的关于质量的概念开始形成。&在1955年，他上班去了本迪克斯公司的可靠性技术人员和质量工程师。&他调查发现缺陷的测试人员和检查员。
1957年与马丁·玛丽埃塔公司在美国佛罗里达州奥兰多，他成为了高级质量工程师。&在他8年，马丁·玛丽埃塔公司Crosby开发了“零缺陷”的概念，开始为各种杂志写文章，并开始了他的演讲生涯。
在1965年聘请国际电话电报公司（ITT），克罗斯比的副总裁，负责企业的质量。&在他的14年，ITT，克罗斯比曾与许多世界上最大的工业和服务公司，实现他的务实的管理理念，并发现它的工作。
经过数年的行业，克罗斯比在佛罗里达州冬季公园，学院成立高诚质量。&他是众所周知的作者和顾问，并撰写了许多文章和书籍。&他大概是最响誉为他的书质量是免费的&（1979）和概念，如他的绝对的质量管理，零缺陷，质量管理成熟度的网格，14个质量改进步骤，质量成本，和不符合要求的成本。他的其他书籍书面的，包括质量无泪&（1984）和完整性（1994年）。
重视客户的需求和预防缺陷是明显的在Crosby的对质量的定义，“非质量问题”如下：“质量是符合要求的，非质量问题是不符合的。”
Crosby的质量成本。
在他的书质量是免费的，高诚的点，它的成本钱达到质量，当质量没有达到，但它的成本更多的钱。当一个组织设计和建造的项目在第一时间（或提供的服务没有错误），质量是免费的。&它不花费什么上面已经花了。&当一个组织返工或报废的项目，因为质量差，成本较高。&克罗斯比介绍质量成本和费用的不合格或Nonquality成本的。&我们的目的是预防缺陷，减少检查和返工，花更多的钱。
CROSBY的四个绝对的质量。
克罗斯比拥护他的基本理论品质在四个绝对的质量管理如下：
质量意味着符合要求，不善良。
造成质量的系统是预防，而不是评价。
性能标准必须是零缺陷，而不是“足够接近”。
质量的测量是不符合的价格，而不是索引。
The measurement of quality is the price of nonconformance, not
为了支持他的绝对的质量管理，克罗斯比开发的质量管理成熟度的网格和14个质量改进步骤。&克罗斯比认为，质量管理成熟度的网格，将组织对质量管理的第一步。&后，公司位于其对电网的地位，它实现了Crosby的14步骤在图4所示的质量改进质量改进系统的基础上。
Crosby的的绝对质量管理，进一步划定的质量改进他的十四个步骤，如下图所示：
步骤1。&管理层的承诺
步骤2。&质量改进小组
第3步。&质量测量
步骤4。&成本质量评价
步骤5。&质量意识
第6步。&纠正措施
Crosby的质量管理成熟度的网格&
来源：菲利普B.克罗斯比，质量是免费的，McGraw-Hill出版公司，纽约，1979年，第38-39页。
第7步。&零缺点计划
第8步。&督导训练
第9步。&零缺陷
第10步。&目标设定
第11步。&错误原因移除
第12步。&承认
第13步。&质量议会
步骤14。&做一遍
ARMAND五，费根鲍姆
费根鲍姆仍然是一个博士在麻省理工学院的学生，当他完成了第一版的全面质量管理&（1951）。&在第二次世界大战期间，通用电气（General
Electric）的工程师在费根鲍姆用统计的方法来确定什么是错的早期喷气飞机引擎。&十年间，他曾担任经理在GE的全球制造业务和质量控制。&费根鲍姆作为总统的通用系统公司，股份有限公司，皮茨菲尔德，马萨诸塞州，一个国际工程公司设计和安装集成的业务系统，在美国和国外的大公司。
费根鲍姆是的创会主席，国际学院的质量是过去美国质量控制协会会长，提出了他的爱德华兹奖章和兰开斯特奖，他的贡献，质量和生产效率。&他的全面质量管理的概念有一个非常积极的影响质量和生产效率在整个工业化世界的许多组织。
DR。&H.詹姆斯·哈林顿
作者和顾问在该地区的工艺改进，哈林顿花了40年的IBM。&他的职业生涯包括担任高级工程师及项目经理，IBM，美国加利福尼亚州圣何塞，质量保证。&他是总统的哈灵顿，赫德和Reicker的，一个众所周知的绩效改善咨询公司安永会计师事务所，直到买了组织。&他是国际质量顾问安永会计师事务所和各种国内和国际公司的董事会董事。
哈林顿曾担任美国质量协会和国际质量科学院的总裁和董事长。&此外，他已当选为北美以外的6个质量协会的名誉会员，被选定为新加坡名人堂。&他的著
​​作包括改进流程，业务流程改进，全面改进管理，ISO
9000及以后，区活动分析，创意工具包，统计分析简化，的质量/盈利连接，和高性能的标杆。
DR。&石川馨（1915989）
一位教授在东京大学的工程和W. Edwards
Deming博士的学生，石川的质量运动在日本，和日本科学家和工程师联盟的成员。&他被授予戴明奖，日本经济新闻奖和工业标准化奖，他的作品的质量控制，从美国社会对他的教育计划的质量控制质量控制的补助金。
石川的书，&质量控制指南&（1982年），被认为是经典之作，因为其深层次的解释的质量工具和相关的统计数据。&他最出名的是该工具的原因和效果图。&，石川被认为是父亲的“品质圈运动。&什么是全面质量管理&（1985）在他的书被出版了赞美他是一个顾问公司的代表字母。&这些公司包括IBM，福特汽车，普利司通，小松制作所和康明斯发动机有限公司
石川认为，必须组织范围内是成功的，可持续的长期质量改进措施。&他提倡使用的质量圈：（1）支持改善;（2）在工作场所尊重人权的关系;（3）增加工作满意度;（4）充分认识到员工的能力，并利用他们的想法。&质量圈是有效的，当管理人员了解统计的技术和质量圈的成员的建议。
DR。&沃尔特·休哈特（1891967）
谁曾在西电，贝尔实验室的统计学家，沃尔特·A·休哈特博士解释所用的统计过程中的变化。&这是W·爱德华·戴明博士公布了有用的休哈特控制图，以及循环。&但是，戴明理所当然计入休哈特的过程控制理论的发展以及戴明PDCA（计划
- 执行 - 检查或研究法）的周期为基础的的休哈特转型过程。&休哈特的理论首先被出版了他的著
​​作制造产品的质量&（1931年）的经济控制&。
新乡重夫（1919990）
提高制造过程中的世界领先的专家之一，新乡重夫创建，大野耐一，很多的功能，只是在时间（JIT）的制造方法，系统，和流程，构成了丰田生产系统。&他写了许多书，包括从工业工程观点&（1989年）&的丰田生产系统的研究&，&制造革命：SMED（快速换模单）系统&（1985年），和零质量控制：来源检验和防错磁轭系统&（1986）。
吾的伟大似乎是基于对他的能力去了解为什么产品的制造是这样的，然后成为一个可行的低成本，高品质的生产系统改造，理解。&Shingo奖创立于1988年，在美国，加拿大和墨西哥是最大的制造奖。在全国制造商协会的合作伙伴关系，美国犹他州州立大学的管理，精益求精的制造Shingo奖，促进了世界一流的制造，并承认公司擅长于生产和工艺改进，质量的提高，客户满意度。
而不是侧重于理论，吾集中在实际的概念，取得了立竿见影的差异。&具体的概念归因于吾是：
Poka轭要求停止进程，一旦出现缺陷，确定缺陷的来源，并防止它再次发生。
防错Poka轭的一个组成部分。&从字面上看，这意味着它不可能犯错误的（即，从源头上防止错误）。
SMED（分钟换模）是一个系统之间的快速转换产品。&这样做的目的是为了简化材料，机械，流程和技能，以大幅减少转换时间从几小时缩短到几分钟。&作为结果的产品可以在小批量或即使是单一的单元，以最小的中断产生。
刚刚在实时（JIT）生产向客户提供他们想要的东西时，他们想的。&JIT的目的是最大限度地减少通过只生产需要，在需要时将存货。&订单“拉”所引发的客户订单时，通过该系统，通过该系统不推，以实现规模经济，大批量的生产。
弗雷德里克·泰勒（1856915）
工业（效率）工程师，经理，和顾问，被称为科学管理之父泰勒。&1911年，他出版了“科学管理原理。泰勒认为在任务专业化，并指出他的时间和运动研究。&他的一些想法是前人现代工业工程所使用的工具和概念在缩短周期时间。
虽然质量专家都同意，泰勒的概念，提高生产效率，有些人认为他的概念都集中在生产力，而不是过程改进，因此可能会导致不太注重质量。&约瑟夫·朱兰博士说，泰勒的概念，美国的世界领导者的生产力。&然而，泰勒系统需要分离的规划工作，从执行的工作。&这种分离是基于工程师应该做的规划，因为管理人员和工人没有受过教育的想法。&今天，强调的是把规划的人做的工作。
DR。&田口玄一（B.
田口玄一博士是日本的工程师和统计学家定义产品规格意味着什么，这可怎么翻译成成本效益的生产。&他曾在日本公众卫生及福利部，教育部，统计数理研究所。&他还与日本电话电报公司的电子通讯实验室的R＆D活动中来提高生产力。
在20世纪50年代中期，田口是印度统计研究所访问教授，在那里他遇到了沃尔特·休哈特。&他是一个在普林斯顿大学客座研究员于1962年，同年，他获得了博士学位&九州大学。&他是一个在东京青山学院大学教授和日本学院的质量总监。
田口被授予戴明奖（1960年），戴明的质量文学奖（1951年，1953年和1984年），威拉德F.罗克韦尔奖章，国际技术研究所（1986）。
田口的贡献是在产品开发领域强大的设计。&的田口损失函数，田口方法（实验设计），和其他方法作出了重大贡献，减少变差，大大提高了工程质量和生产效率。&通过有意识地考虑噪声因素（在产品的使用，制造偏差和组件恶化的环境变化）和失败的成本在现场，田口方法，帮助确保客户的满意度。
强大的设计侧重于改进的产品或过程的基本功能，从而方便灵活的设计和并行工程。&田口产品的开发分为三个阶段：（1）系统设计（非统计阶段工程，市场营销，客户等方面的知识），（2）的参数阶段（确定产品应如何执行对定义的参数;（3）公差设计（制造成本和损失之间找到平衡）。
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