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管理学_高教版_周三多主编_第二版__第12章习题.doc9页
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管理学_高教版_周三多主编_第二版__第12章习题
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··········
无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：_____,_____和_____.激励是由动机推动的一种______.
_________是产生激励的起点,进而导致某种行为.
要通过激励促成组织中人的行为的产生,取决于某一行动的______和______.
马斯洛认为,每个人其实都有五个层次的需要:_____,______,_____,_____,_____.
双因素理论的研究重点,是_______.
根据赫兹伯格的理论,______和_____,其中,______是那些与人们的不满情绪有关的因素,_____是指那些与人们的满意情绪有关的因素.
根据道格拉斯?麦格雷戈的理论,管理者对人性的假设有两种对立的基本观点:一是______;另一种是_____.
公平理论中,员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是_____,_____,和______.
期望理论的核心是______,_______,______.
期望理论的假说是__________.
期望理论的关键是,正确识别个人目标和判断三种关系,即______,_______,______.
根据强化的________和_______,强化可以分为两大类型：正强化和负强化。
常用的主要有四种激励方式：_______,________,______以及______.
绩效工资实际上是激励的_____和______的逻辑结果。
德鲁克的目标管理理论和卢克的目标设定理论都有一个共同基础：____,_____.
当目标_______并具有______时，能更有效地激励个体或团队行动。
目标管理理论将目标的______,______,______,______作为目标激励的四个组成部分。
根据目标管理理论，绩效目标要根据_______来设定。
激励计划的一个最明显的优势是企业增强了对熟练员工的______,最终有效降低了对这种员工的______和_______.
公平理论认为人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即_____比较和______比较。
激励通常是和______连在一起的，主要指人类活动中的一种_____.
激励的对象主要是
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第二节&&& 沟通的障碍与改善
上面我们在沟通的过程介绍中，已经给大家说明了由于存在着外界的干扰以及信息本身存在着失真的原因，信息在沟通过程中往往丢失或被曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。这就说明沟通存在着障碍。为了实施有效的沟通，提高管理效益，我们应该了解在人际沟通中沟通的障碍是什么？如何消除这些障碍？
首先我们来了解影响有效沟通障碍的因素有哪些？
一、沟通的障碍
影响人际有效沟通的障碍包括下列因素：
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．地位影响。当某人在管理层中的地位大大高于另外一些人时，便会产生地位影响。比如，在英国金雀花王朝时代，曾有四个骑士听到国王亨利二世说：“谁来为我清除这个煽动骚乱的教士？”他们认为这是国王的杀人命令而不是由于愤怒和失望而发出的慨叹，所以他们就杀了大主教托马斯.贝克特，还以为是为国王清除了一大祸害，由于这一严重误解致使这四名骑士丧了性命，国王亨利二世不得不赤脚到坎特伯雷去朝圣赎罪，而托马斯.贝克特也因此正式被封为圣者。这就是由于地位悬殊造成的沟通障碍的著名案例。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．语言问题。语言不同是人们相互之间难以沟通的原因之一。很简单，当我们平时与人交流时，如果各自用自己的家乡话，恐怕很难彼此理解，外语不好，与外国人交流几乎是不可能的。所以我们倡导大家“请说普通话”，这样就不会在语言上形成障碍。同时，即使双方使用的是同一语言，有时也会因一词多义或双方理解力的不同而产生误解。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．感觉失真。由于自我概念、自我理解不够完善，或是对他人的理解不够充分，都可能产生感觉失真。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．文化差异。文化差异影响到组织内部各个部门之间的人际交流，如生产部门与营销部门之间的文化差异。当然，不同国家、地区之间文化的差异更是影响着人们之间的沟通和交流。比如，在一般国家点头表示同意，而在印度和保加利亚点头则表示不同意。中国和美国在文化传统和价值观上也有很大的差别。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．环境混乱。环境混乱可造成噪音，如在机器轰鸣的厂房说话、在汽车行驶途中谈问题、在来回走动中等情况下交流，都会影响有效的沟通。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．信息选择渠道不畅当。比如，应该让对方迅速了解情况的，却采用了书面报告的形式，需要了解详细情况的，却用一张图片传递内容，这就属于渠道不当。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．无反馈。在双方交流中，如果没有反馈，则对方不知道你是否理解了对方的意图或信息，造成双方信息的不对称，这也是沟通障碍的突出表现。
由此可见，沟通存在许多影响因素制约着人际沟通的有效进行。但是，如果在沟通过程中认真对待，采取适当的行动方式将这些沟通障碍有效消除，就能实现管理的有效沟通。因此，有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进。
二、沟通的改善
克服沟通中的障碍可以通过如下途径：
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．明确沟通的重要性，正确对待沟通。有时侯对沟通的忽视影响了管理者的行为。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．培养“听”的艺术。我们知道自己有两个眼睛、两个耳朵，一个嘴巴，潜在意义就是多听、多看，少说。而在实际工作中我们许多管理者不知道怎样积极的倾听，要知道，倾听不是一件容易的事，要想学会听，可以使用以下技巧：
-使用目光接触。与说话的人进行目光接触可以使你集中精力，减少分心的可能，并鼓励说话人。
-展现赞许性的点头和恰当的面部表情。这属于一种非言语沟通。通过赞许性的点头和恰当的面部表情，以及积极的目光接触，向说话人表示你在认真的倾听。
-提问。这一方面是为了保证理解，二是表明你在倾听。
-复述。这是沟通中一种有效的反馈形式。
-避免中间打断说话者。
-不要多说。一个好的听众是不需要说话的，不说并不意味着你没有沟通，有时对方可能需要的就是你专注的听。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．提高自己的表达能力。沟通需要借助听说读写和肢体语言的表达，因此为了有效沟通，我们必须在平时的工作和学习中提高自己的各种表达能力，以加深对别人的理解和他人对自己的理解。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．注意选择合适的时机。由于环境对沟通的影响，在沟通时，应注意环境、气氛的选择。比如，重要的正式的信息应该在办公室等正规的地方进行，而在随便轻松的场合应该谈一些非正式的、私人感情或思想等方面的沟通。
第三节&& 冲突管理
一、冲突形成的原因
通过以上的学习我们了解到沟通由于存在障碍，不可能达到完美的效果。组织内部之间不可避免的会发生摩檫，摩擦程度越大，组织的协调成本就越高。这就是冲突的由来。冲突指的是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。因此只要有一方感觉到有差异就会发生冲突。显然，沟通不足都可以导致冲突。
那么，冲突是如何产生的呢？冲突的原因大体可归为三类：
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．沟通差异
由于文化和历史背景不同、语言困难、误解以及沟通过程中环境的影响，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是造成冲突的重要原因，但不是主要的。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．结构差异
管理中发生的冲突，绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于组织内部的分工形成了组织的各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织约庞大、复杂，组织分化越细密，组织整合就越困难。由于信息不对称和利益的不一致为了本部门的利益或荣誉，组织内部会发生垂直或水平方向的冲突。几乎每位管理者都会经常面临与同事或下属之间的冲突。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．个体差异
每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人不同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。
以上说明，由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于一切组织中，因此管理冲突是非常必要的。
二、冲突观念的变迁
多年来，对组织冲突的看法，一般有如下三种观点：
第一种观点：认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。这种观点认为冲突对组织是有害无益的，这是冲突的传统观点。
第二种观点：冲突是任何组织不可避免的产物，冲突不一定导致对组织的危害，甚至可能有利于组织中的动力。这一观点主张接纳冲突，使冲突的存在合理化。这种观点是冲突的人际关系观点。
第三种观点：认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且冲突对于组织的有效运作是必要的，即冲突是保持活力的一种手段，使组织保持创新的激发状态。这是冲突的相互作用观点。
<span lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#年代，尤其是随着学习型组织的建立，越来越多的组织提倡适当冲突。由此可见，冲突管理也在企业管理中发挥着重要的作用。
三、冲突管理策略
冲突管理一般包括两个方面。一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应，二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。因此，冲突应该讲求管理策略：
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．谨慎选择你要处理的冲突。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．仔细研究冲突双方的代表人物。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．深入了解冲突根源。
lang=EN-US style='font-family:宋体;color:#．妥善选择处理办法。通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。不同的方法适用于不同的场合和冲突。当冲突无关紧要或双方极为激动时，可采用回避的方法；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当事情重大或情况紧急时，可采用强制策略；当冲突双方势均力敌、争执不下时，采用权宜之计，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过谈判，采用对双方有利的合作，或双赢的解决方式。
第十二章& 控制
[ 学 习 目 的 和 要 求 ]
通过本章的学习，让学生了解管理四大职能中最后一个关键的控制职能，通过对控制的概念、控制的对象、原则以及控制过程和方法的掌握，使学生能够有效的运用管理控制职能，保证管理工作沿着正确的方向达到目的，避免工作的失误和偏差，并且能进一步进行危机管理与控制。
[ 教 学 内 容 提 要]
第一节 &&控制概述
一、控制的含义：
监视组织各方面的活动，保证组织计划与实际运行状况动态适应的管理职能。由控制的含义可以了解，控制是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。
二、控制的对象：
控制的对象可以是技术的研发、产品的加工过程、市场营销、企业的人力、物质要素、财务资源等。
三、 控制的重要性
控制的必要性主要由下述原因决定：
<span lang=EN-US
style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:14.0color:#.环境的变化
<span lang=EN-US
style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:14.0color:#.管理权利的分散
<span lang=EN-US
style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:14.0color:#.工作能力的差异
四、管理控制的类型：
根据控制获取的方式和时点的不同而将管理控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类：
<span lang=EN-US style='font-size:10.5
mso-bidi-font-size:12.0color:#．前馈控制是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。
&&&& 2．现场控制，也称为同步控制或同期控制，是指在工作正在进行中所施与的控制。
&& &&3．反馈控制是在工作结束或行为发生之后进行的控制，故常称为事后控制。
五、有效控制的原则：
&&&1．控制应该同计划与组织相适应。
&&&2．控制应该突出重点，强调例外。
<span lang=EN-US style='font-size:10.5
mso-bidi-font-size:14.0color:#．控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点。
<span lang=EN-US style='font-size:10.5
mso-bidi-font-size:12.0color:#．控制应具有客观性，精确性和具体性的特点
lang=EN-US style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:14.0color:#．控制过程应该避免出现目标扭曲问题。
6．控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。
第二节&& 控制的过程
一、制定控制标准
控制标准可分为定量标准和定性标准两类。制定控制标准常用的方法有：
<span lang=EN-US style='font-size:10.5
mso-bidi-font-size:12.0color:#．统计计算法：统计性标准，也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。
<span lang=EN-US style='font-size:10.5
mso-bidi-font-size:12.0color:#．经验估计法:根据经验和判断来估计预结果，根据评估建立标准。
<span lang=EN-US style='font-size:10.5
mso-bidi-font-size:12.0color:#．工程方法工程（工作）标准:是根据通过对工作情况地形客观地定量分析来制定的。
二、衡量实际业绩
管理者应及时掌握能够反映偏差是否产生并能判定其严重程度的信息。管理人员获得控制信息的方法： 1）亲自观察。2）分析报表资料。3）召开会议。4）抽样调查。
三、鉴定偏差并采取矫正措施
对实际工作成效加以衡量后，下一步就应该将衡量的结果与标准进行对比。如果有较大的偏差，则要分析造成偏差的原因并采取矫正措施；如果没有偏差，则宜首先分析控制标准是否有足够的先进性，在认定标准水平合适的情况下，将之作为成功经验予以分析总结，以用于今后的或其他方面的工作！
&&& 1．找出产生偏差的主要原因
&&& 2．确定矫正措施实施的对象
&&& 3．选择适当的矫正措施
&& 在控制措施的选择与实施的过程中，管理者需要注意的问题主要如下：
& （1）保持矫正方案的双重优化
& （2）充分考虑原有计划实施的影响
& （3）注意消除组织成员对矫正措施的疑惑
第三节&& 控制的方法
一、财务控制方法：
财务控制是最广泛运用的控制方法,它是通过对一个组织中资金运动状况的监督和分析,来对组织中各个部门、人员的活动和工作实施控制的.最常见的财务控制方法有预算控制、会计稽核、财务报表表分析等。它主要致力于资金的合理运用及增值。
二、人员行为控制方法：
控制工作从根本上说就是对人的控制。由于人的复杂性，使得员工控制成为控制中最复杂和困难的一部分。在员工行为控制中经常用到的控制方法是规章制度和各种工作表现鉴定方法。
三、综合控制方法
综合控制方法是从系统的角度，从组织的输入、处理到输出来对企业进行综合控制。控制方法所考虑的相关标准包括：市场份额、收入的稳定性、员工矿工率、资金周转率、用于研发费用的增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度，以及内部交流的通畅程度。综合控制法强调那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素的重要性，这些因素一般倾向长期行为。
第四节& 危机管理与控制
一、危机及其形式
危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。企业常见的危机形式包括信誉危机、产品危机、人员危机、财务危机、财产危机、环境危机。
二、有效的危机管理
危机管理从根本目标上说，是要把危机转化为获取成功的机会，这才是有效的危机管理，能够做这一点的前提就是公司需要有整套的危机管理方法和系统。
1．危机的预防
2．危机的准备与确认
3．危机的控制与解决
4．危机的获利
[ 学 习 目 的 和 要 求 ]
[ 教 学 内 容 提 要]
Reengineering<span
lang=EN-US style='color:#93“”
二、企业“再造”产生的背景
<span lang=EN-US style='font-size:10.5
mso-bidi-font-size:12.0color:#O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering
the Corporation）一书。1995年，钱皮又出版了《再造管理》一书。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题。
三、企业再造的动因
传统分工理论造就的业务流程中的专业化分工优势，在今天的大型企业组织中，有可能完全被不断加大的内部低效交流、低效协调所抵消，这种负作用有时超过了分工的积极作用。
市场的快速变化，要求有一个快速反映市场的高效流程。
四、企业“再造”的主要程序
企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
lang=EN-US style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:12.0color:#．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。　　
　　2．设计新的流程改进方案，并进行评估。　　
　　3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
　　4．组织实施与持续改善。
<span lang=EN-US style='color:#
(1)(E1iminate)
(2)(Simplify)
(3)(Integrate)
(4)(Automate)
<span lang=EN-US style='color:#
<span lang=EN-US style='color:#
<span lang=EN-US style='color:#
<span lang=EN-US style='color:#
<span lang=EN-US style='color:#
<span lang=EN-US style='color:#
企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理 理论发展的一个前沿问题。以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge） 为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。
学习型组织理论认为，在新的经济背景下，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
一、什么是学习型组织？
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
二、学习型组织的特征
　　1．组织成员拥有一个共同的愿景　　
　　2．组织由多个创造性个体组成。　　
　　3．善于不断学习。
　　这是学习型组织的本质特征,主要有四点含义：
　　（1）强调“终身学习”。
　　（2）强调“全员学习”。
　　（3）强调“全过程学习”。
（4）强调“团队学习”。
lang=EN-US style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:12.0color:#．“地方为主”的扁平式结构　　
　　5．自主管理　　
　　6．组织的边界将被重新界定
　& 7．员工家庭与事业的平衡　　
　　8．领导者的新角色
三、如何建立学习型组织
彼得·圣吉在《第五项修炼》一书为建立学习型组织给出了一整套方法，即他提出的五项修炼——“系统思考”
、“自我超越”、“改善心智模式”、 “建立共同愿景”和“团队学习”。
修炼，是指通过学习而提高人自身的素质。而对于组织而言，修炼则是通过学习和训练，提高组织内部结构、机能对社会、市场变化的适应能力。
&(一)第一项修炼——系统思考(System Thinking)
系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结以及找出较持续有效的对策。
（二）第二项修炼——自我超越(Personal Mastery)
“超越”—词含有超过、胜过的意思，“自我超越”，是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。作为一个人，一个渴望成功的人，不可能只把眼光只局限在目前的眼前利益之上，也不可能仅仅满足于现状，即使这种现状相对于别人而言是如此的优越。作为一个有志向的人，在其心目中必然有一个远远高于现状的远大理想。而这个理想的实现又成为激励其不断学习和进取的动力，这就是人的“自我超越”。在此我们把这种理想和远大目标称之为“愿景”。这种激励其不断学习和进取的动力称之为“创造性张力”。这里的“愿景”与我们所说的理想稍有不同，它是一个特定的结果，一个期望的未来景象和意象，是具体的，而不是抽象的。事实证明，具有高度自我超越的人，愿景不仅仅是一个美好的构想，而是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。“自我超越”是一个过程，一种建立愿景和实现愿景的过程，一种学习和成长的“修炼”。
&(三)第三项修炼——改善心智模式(1mproving Mental Models)
心智模式是一种思维方法，一种深植于人们内心深处的思维逻辑。它影响着人们对社会和事物的认识以及对此所采取的行动。
(Building Shared Vision)
(Team Learning)
第三节& 知识管理
知识管理是近年来管理界最为关注的课题之一，它是基于新的经济形态——知识经济的出现以及人们对知识与管理两方面内涵的更深层次的理解而逐渐发展起来的。
一、什么是知识管理
知识管理作为一种全新的管理学理论，目前还没有一个为大家所广泛认可的定义。几种较有代表性的知识管理定义列举如下：
<span lang=EN-US style='font-size:10.5
mso-bidi-font-size:12.0color:#．卡尔·费拉保罗认为：“知识管理就是利用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识相隐性知识共享提供的新途径。”
lang=EN-US style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:12.0color:#．Marianne
Broadbent认为“知识管理”是挖掘并组织个人及相关知识以提高整体效益的一种目标管理流程。也就是说，通过信息管理及组织学习来提高整个组织的知识水准，其目的是获取商业利益。
lang=EN-US style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:12.0color:#．Gartner
Group认为：“知识管理是通过对企业组织能力的提升，成功的达到对企业信息的掌握、鉴别、检索、分享与评价。这些信息不仅包括发数据、文献，还应包括有企业成员头脑中从未被重视过的隐性知识及专业经验。”
lang=EN-US style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:12.0color:#．David
J Skyrine认为:“知识管理是对重要知识及其创造、收集、组织、使用等一系列流程的显性的、系统化则管理。它注重于将个人的知识转化为组织的知识并使之得到适当的运用。”
lang=EN-US style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:12.0color:#．达文波特教授指出：“知识管理真正的显著方面分为两个重要类别：知识的创造和知识的利用。”
lang=EN-US style='font-size:10.5mso-bidi-font-size:12.0color:#．美国生产力和质量中心(APQC)认为知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
二、知识管理的基本特征&&
&&& 1. 积累是知识管理的基础。通过知识管理将公司内部的信息积累，保存起来。这是企业内开展后续知识管理战略的基础。
&&& 2.共享是知识管理的价值体现。如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，没有形成知识在企业内部的自由流淌。那知识积累的价值没有体现。
&&& 3.创新是知识管理的最终追求。知识的创新是企业知识管理的终极标靶。
三、实施知识管理的步骤
&&& 第一步：确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。
第二步：确定公司知识管理的重点领域是哪些。
&&&&第三步：对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。
&&& 第四步：根据上述分析，制定相应的知识管理方案。
第五步：对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。
通过在企业内部事实上述知识步骤后，将在企业建立起知识管理系统。它包括：
&&& 企业的知识中心：注意这里不是简单的信息中心的概念。包括企业知识的评估和收集系统，成为企业对知识贡献的评价体系。
&&& 企业知识检索系统：能为员工提供更加智能化的知识检索，而不是简单的一种搜索结果的堆积。
&&& 企业的专家名录：通过知识管理将提炼出企业的各项业务的专家和专长。为企业解决问题提供最佳人选和组合。
& &&& 四、知识管理的陷阱
&&& 根据在休士顿的美国生产力及品质中心（American Productivity & Quality Center）的研究指出，实施知识管理受挫的公司，通常是碰到下面四个陷阱：
1、缺少商业目的；
2、规划不当和资源不足；&&&
3、没有专人负责；
&&& 4、缺乏符合需要的内容。&&&
&&& 五、什么样的知识管理才有效？
&&& 知识管理有其自己的特殊要求，如何使知识管理产生切实的成果并不是一件简单的事。
要使知识管理获得成功，必须做好两件事情：第一，尽力共享最佳想法、促进同事之间的对话与交流以及给公司的每一位员工都提供他们工作所需的知识。第二，要主动地去寻找和运用这样一些知识，它们能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力。&&&&
&&& 知识管理的理论基础其实很简单：如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康更有效率，而每一位员工也会更快乐。
&&& 不要浪费时间企图去创造你所需要的持续改进的知识，在商业领域，赢家总是运用任何合适自己的方法或者理论，而不会也没有必要运用完全是自己发明方法或者理论。
&&& 最后，要使知识管理得以成功实施，公司的首席知识官必须对知识、对激励人以及对追求成果都充满热情。这三方面的热情缺一不可。}