“工业4.0”王者之争 西门子对决通用电气
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　　随着第四次工业革命的到来，全球制造业又要掀起新一波发展浪潮，机遇并着挑战为工业自动化行业带来了新的蛋糕。如此大好机会应该如何把握，谁将会成为下一个王者?说到工业自动化领域王者自然会想起西门子和通用电气这两家世界级巨头。
　　西门子股份公司创立于1847年，一直以创新的技术、卓越的解决方案和产品为工业制造的发展升级提供全面支持，同时也确立了在世界市场的领先地位，一百多年的辉煌历史见证了这家全球电气自动化领域的巨头西门子的强大实力。2014年9月，西门子把家电业务出售给博世集团彻底退出家电领域，欲全面专注于电气化、自动化和数字化。
　　而通用电气是1892年由爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并而成，它所走出的多元化发展的道路，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司提供各种技术和服务。2001伊梅尔特上任后，通用电气加快了在医疗、电力和照明领域的发展步伐。
　　业绩为王，舍我其谁?
　　通用电气最近公布了2014财年第四季度财报，第四季度营收为420亿美元，比去年同期增长4%;净利润为51.5亿美元，高于去年同期的32.1亿美元，主要由于旗下工业部门取得增长。西门子2015财年第一季度(日-日)营收达到174.15亿欧元，增长5%。不过新订单额为180.13亿欧元，较2014财年第一季度降低11%，尤其是能源业务领域表现不佳。　　
　　西门子2014年对外发布“2020公司愿景”-在原来的电气化、自动化基础上，将数字化作为公司未来的重点，同时对旗下组织架构进行重整，从16个业务集团变9个：发电与天然气、风力发电与可再生能源、能源管理、楼宇科技、交通、数字化工厂、过程工业与驱动、医疗以及金融服务。
　　西门子股份公司总裁兼首席执行官凯飒(JoeKaeser)曾公开承认，2014年的能源业务确实遇到挑战，主要缘于市场因素。2014年西门子进行了重大战略调整，未来将专注于电气化、自动化和数字化。同时西门子出售了博世和西门子家用电器集团(博西家电)股份，并完成了对罗尔斯.罗伊斯能源的航改型燃气轮机和压缩机业务的收购。
　　在2014年最新的全球财富500强排行榜中，通用电气以百万美元位列32，西门子以百万美元的营收排例58位。通用电气的多元化业务带来了巨额收入，目前通用主要的八大业务为航空制造、医疗设备、石油化工、电力水处理、能源管理、照明、运输，金融。
　　通用电气首席执行官伊梅尔特(Jeff Immelt)表示，当前的环境仍旧很有波动性，但看到了在基础设施领域中增长机会。
竞购阿尔斯通，通用获胜
　　由于欧洲经济疲软电力市场需求逼下滑，发电企业对电力设备需求大幅下降，作为法国最大的电力设备供应商阿尔斯通给严重拖累，去年已在欧洲裁员1300人。阿尔斯通在全球发电和输电设备以及轨道交通领域占有领先地位，法国政府曾持有阿尔斯通21%的股份，但在2006年全部卖给了布依格集团。
　　由于阿尔斯通是法国部分核反应堆的基础设备供应商，无论将这部分业务卖给美国人还是德国人，都是法国珍贵的技术智能的流失。但鉴于社会压力，法国政府就阿尔斯通收购案提出的先决条件是，要保障不关闭法国工厂和影响法国员工的就业岗位。
　　当时通用电气开价94亿欧元，而且已经成功获得阿尔斯通最大股东法国布依格集团的同意。然而法国政府在跟通用电气进行协商的同时，也在拉拢其他公司参与对阿尔斯通能源资产的竞购。
　　西门子考虑用手头的轨道交通装备业务交换阿尔斯通的能源资产，抛出了一个更诱人的方案，在出资100亿欧元收购阿尔斯通电力和能源部门的同时，向对方转让其部分轨道交通业务。为了反击西门子，通用电气反击称愿意跟阿尔斯通在自己的铁道信号系统业务上展开合作，并提高报价到170亿美元。
　　随后，西门子拿出了新的竞争利器-邀请三菱重工入伙，来与美国通用电气高达170亿美元(约合1057亿元人民币)的竞争报价相抗衡。由三菱重工竞购阿尔斯通的蒸汽涡轮发动机和电网业务，而由西门子收购燃气涡轮发动机业务。三菱重工的“杀入”让这场收购风波越演越烈。
　　法国工业部长阿尔诺·蒙特布尔更倾向于西门子的提案，但就在通用电气为竞购加码而提出在法国本土创造1000个新就业岗位的承诺后，法国政府的天平又发生了偏转。最终通用电气战胜了德国劲敌西门子公司，赢得了法国阿尔斯通的能源业务。伊梅尔特出价169亿美元，因为阿尔斯通在合资企业中继续握有股权，通用实际上是以约132亿美元购得了对阿尔斯通的控制。把通用电气从一个典型的美国公司转型为越来越全球化的公司，是伊梅尔特最大的成就。
　　工业4.0成为下一个战场
　　德国政府在2013年4月的汉诺威工业博览会上正式推出提出“工业4.0”战略，其目的是为了提高德国工业的竞争力，在新一轮工业革命中占领先机。通用电气(GE)在2012年底提出了将各种工业设备的信息融入互联网的概念“工业互联网”(Industrial Internet)，并宣传在工厂导入该概念后，让员工在必要的时候访问必要的信息，可大幅提高工厂的生产效率等。
　　工业4.0或工业互联网本质上都是互联网在工业领域的延伸，在未来的制造业中，可以通过互联网把工厂、管理者、用户关联起来。然后工厂管理者可以通过网络对工厂生产的每一个环节进行监控，用户则可以通过互联网对工厂下定单，随心所欲定制自己需要的产品。
　　西门子工业自动化产品成都生产和研发基地(SEWC)已经在成都落成，这是在德国之外的首家数字化企业。这家工厂以突出的数字化、自动化、绿色化、虚拟化等特征定义了现代工业生产的可持续发展，是“数字化企业”中的典范。西门子通过“数字化企业平台”将虚拟和现实世界进行融合，实现从车间到公司管理层的双向信息流和数据协同优化，西门子数字化工厂是实现“工业4.0”的必由之路。
　　在GE的圣拉蒙市中心，研究人员正在研发新的用户界面，可以利用地图、模拟和类似Twitter这样的设备社交网络帮助人们把工业数据可视化。纽约市西奈山医学中心(Mount Sinai Medical Center)正和GE合作把传感器和信号传送器设置到医院的床位和设备上，用来记录跟踪使用中的设备。2014年GE将从超过40款工业互联网应用程序赚取超过10亿美元的增量收入，包括监控风力涡轮机的产品到Rail Connect360，这是对整个铁路网络空中交通管制系统的“规划器”。在2015年，GE将会让其Predix操作系统支持工业互联网，让所有企业使用，使他们能够创建和部署自己的定制化行业应用程序。
　　工业4.0被誉为第四次工业革命，先进的制造模式将会切底颠覆传统，给人类社会带来巨大的脱变，同时给自动化行业创造了良好的机遇，“工业4.0”将成为工业自动化行业的下一个战场，在这个兵家必争之地西门子和通用电气谁会胜出，让我们拭目以待。
　　来源：中国自动化网初次见游客，大熊猫幼仔抱着饲养员的腿不放。
一辆小轿车和路过的火车发生碰撞，事故致2死1伤。
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　　来源：知识自动化
　　作者玄冰
　　GE与西门子迥然不同的技术路径，反映了美国与德国工业互联网战略的差异。但无论是志在以通用平台一统江湖的GE，还是以定制化解决方案赢得客户的西门子，在工业4.0的征程上都处于起步阶段。
　　日，在纽约州的Schenectady，托马斯?爱迪生将爱迪生通用电气公司与汤姆森－休斯顿电气公司合并，GE诞生了。四十多年前，当维尔纳?冯?西门子先生创建西门子公司时，未曾想到在他有生之年，能够迎来这样一位重量级的竞争对手，此后的百余年间，两位工业巨人在全世界范围内针锋相对，亦惺惺相惜。
　　由于在工业、能源、医疗等多个业务板块有总计超过70%的业务存在竞争关系，西门子与GE这两位在工业领域举世闻名的顶级选手，常常被业内人士相提并论，从能源设备制造，到精密医疗器械，总能同时看到两家公司同台竞技的身影。恰如当下，这对友商又同时在由机器制造商向数字化服务与解决方案供应商转型的道路上一同求索悟真。
　　▲图1 数据来源：GE 2015年年报，西门子2016财年年报（日 C 日）
　　欧元兑美元汇率1:1.2；GE数字化业务尚未被单独统计；联讯动力整理
　　越来越“软”
　　为了迎接数字化未来，GE与西门子都没少在“软技能”上下功夫：
　　GE早在2011年就开始布局数字化业务，多年来软件业务所占比例逐年提高。2015年可谓GE数字化业务元年：8月5日，GE发布全球第一款专属于工业领域的云服务平台Predix，大约在一个月后，GE CEO杰夫?伊梅尔特在Minds+ Machines 2015大会上雄心勃勃地宣布将“软件及相关服务销售额超过150亿美元，并使GE跻身全球前十大软件公司行列”作为2020年的战略目标之一。
　　时至今日，GE数字化业务在全球范围内快速推进，Predix几乎成了工业互联网、工业云服务解决方案的代名词，甚至有望成为未来工业互联网操作系统的标准。就在今年11月刚刚召开的Minds+ Machines 2016大会上，GE宣布以9.15亿美元收购世界领先云服务解决方案供应商ServiceMax，使Predix的功能得以进一步强化。
　　另一方面，外表看似低调的西门子，实际上在软件领域的并购行动可谓非常之激进。早在2006年，西门子即在伟大先知Anton Huber先生的大力推动下，以35亿美元收购了世界领先产品生命周期软件与服务商Unigraphics（UGS，亦即今天的Siemens PLM）。毫不夸张地讲，从那一刻起，西门子即已获得征战数字化未来最为重要的一张入场券！而在此后的十余年间，通过对Vistagy、 Camstar、CD-adapco、Mentor Graphics等一系列令人眼花缭乱的并购，西门子已经悄然成为仅次于SAP的欧洲第二大软件公司，拥有当前世界上品类覆盖最为全面、综合竞争实力最强的工业软件体系，是真正掌握着通向数字化未来钥匙，最有希望成为主宰数字化市场的企业之一。
　　然而，两家公司在践行数字化战略路径的选择上，却可谓大相径庭。
　　通用平台VS专用解决方案
　　GE在数字化领域具有标志意义创举，莫过于开发了Predix云服务平台，其核心功能包括安全监控、工业数据管理、工业数据分析，以及云技术应用等，作为一个完全开放系统，Predix不局限于GE自有的机器与应用，而是面向所有的工业企业与软件开发者，他们可以利用Predix开发和共享各种专业应用。GE首席数字官（CDO）Bill Ruh将Predix类比为工业领域的“Android系统”。
　　▲图2 信息来源：网络公开信息
　　相比之下，西门子则更多专注于为不同行业提供定制化系统解决方案，而没有将主要精力用于打造适用于所有领域的通用系统平台上。如果说GE更加倾向基于IT与网络技术打造通用平台，实现横向拓展，那么相对应的，西门子则更倾向于在深耕专业领域的基础之上，借助IT与网络技术为客户打造数字化解决方案，实现纵向延伸。
　　GE与西门子迥然不同的技术路径，恰恰是美国与德国工业互联网战略的典型代表。
　　直到今年4月，西门子的一款名为Mindsphere的云服务平台，才姗姗来迟，比Predix迟到了将近7个月之久，而市场人士更倾向于将这一行动理解为一项“不得已而为之”的被动应对战略。但是，西门子的选择并非无的放矢，而是有着非常缜密的背后逻辑。
　　诚如前不久经济学人中的一篇文章分析的那样，在IT市场上，一家公司能够很快主宰市场，如搜索领域的Google，计算机操作系统领域的Microsoft，企业数据库领域的Oracle，然而这仅仅是对于消费类市场而言，因为人类的个体需求通常具有很强的相似性，这使得搜索、社交网络等通用服务很容易通过网络效应快速形成规模。
　　但是对于工业领域而言，不同企业所处环境与自身条件的不同，决定了企业个体需求的差异性，这种差异性会导致工业企业之间成功经验与运作模式难以完全复制，因此相比之下，工业企业更加需要定制化产品、服务与解决方案，而不是一个试图整合所有需求的通用型平台。
　　这也解释了GE Predix已然推出将近15个月之久，与电信运营商、多家IT服务供应商、咨询公司、以及诸多客户展开合作，也不乏能够帮助客户提高效率降低成本的成功案例，但却远远没有在工业互联网领域形成绝对竞争优势的原因。而工业领域这种独特的属性，恰恰对致力于提供以客户需求为导向的定制化服务的西门子更加有利。
　　此外，影响GE与西门子推进数字化业务的另一个重要因素，是工业领域客户这一特殊群体对于数字化解决方案的认知与态度。
　　没有多少人会因为一家电商平台知道他一个月吃了多少袋薯片而感到担忧，甚至对于部分人来说，即便这条信息不小心泄露，被一家减肥药制造商得知，也无关痛痒。但是，机器制造商（OEM）或工业产品生产商却时刻担心如西门子、GE这样的数字化解决方案供应商会玩转自己的生产数据，即便西门子与GE均承诺客户不会因为采用他们的数字化解决方案而失去对自己数据的主宰权，也丝毫未能减弱客户的忧虑，因为这些工业企业深知关键数据与企业的生死存亡息息相关。
　　从某种意义上讲，许多客户难以接受Predix，并非因为这一通用平台无法满足他们所希望的定制化需求，而是出于对数据安全的考虑而止步不前，毕竟GE明确表示不会将大数据分析的核心算法向客户公开，而这恰恰是工业大数据的核心价值所在。相比之下，对这一问题避而不谈的西门子，一脸呆萌的无公害技术宅形象更能为客户所接受。
　　重塑与颠覆
　　重塑和颠覆，是当前企业数字化转型的两种主要模式。
　　“重塑”即是：在现有商业模式和价值链之下，借助数字技术重新塑造企业生产、销售、运营等各个方面的运作方式以及服务客户的模式。
　　而“颠覆”则是：以全新的视角对企业自身所处的市场环境和价值链进行审视和构思，将数字化技术与企业自身核心优势相结合，以前所未有的业务模式与市场建立全新的关系。
　　彰显着典型美国风格的GE，显然更加符合“颠覆”的特质。如今在工业互联网领域几乎家喻户晓的明星产品Predix，即是颠覆性创新的产物。
　　早在2011年，GE即在硅谷附近的圣拉蒙市特别设置独立于整个组织架构之外的软件部门，专门致力于Predix的研发，直到2015年9月，由Bill Ruh挂帅的GE数字集团成立，已臻成熟的Predix才与GE其他数字化相关业务，以及整个IT部门一起集中整合到其中，并一跃成为GE数字化集团，乃至GE整个组织架构下的新宠儿。
　　▲图3 信息来源：GE 2015年年报信息，联讯动力整理，预期销售收入根据目标要求的年均复合增长率计算得出
　　Bill Ruh也直言，创新即意味着变革，而任何一次变革，都不可避免地会触碰当前平衡状态下既得利益者的利益，因此也必然遭到激烈的反抗与抵制。对于Predix这种被赋予特殊使命的“新生儿”，如果不对其进行单独“呵护”，则必然被公司的主流利益集团扼杀在萌芽之中。
　　相比之下，德国企业素以稳健著称，在管理层做决策时，通常习惯于谨小慎微地仔细权衡各方利弊，并更倾向于选择更加保守的方式解决问题，如西门子一般敢于选择“重塑”的企业，都可谓凤毛麟角。西门子在2014年进行了全球组织架构调整，并成立了数字化工厂（Digital Factory, 简称DF）集团，一个名字听上去如此与时俱进的新集团，实质上更多地是基于原有业务单元的重组，而其智能制造解决方案业务的推进速度，与GE Predix相比，也相对迟缓得多。
　　或许是因为西门子对自身应对数字化未来所应具备的基本素质颇具信心，其对于变革的渴望远不及GE。时至今日，西门子的整体组织机制仍然无法为其数字化战略的推进提供最为有效的支持。以西门子在IT与OT领域所拥有的如此全面的软硬件品类与强大的综合竞争力、系统集成能力，以及丰富的工程实践经验，如果能够以一种更加协调高效的组织方式，使竞争优势得到最大的发挥，那么它在数字化领域的表现将会实现质的飞越。
　　周密计划VS敏捷创新
　　互联网技术有效提升了信息传导的速度，缩短了市场反馈周期，同时大幅降低了改正与升级的成本，“速度”逐渐成为赢得市场竞争的制胜法宝。短则数周，多则数月的时间差距，胜负即分，甚至可能是市场领导者和被市场淘汰者之间的差别。这一点，在工业领域虽然没有表现得如此极端，但也受到了不小的冲击。
　　通过谨慎而周密的规划与层层审批机制，致力于尽善尽美地一次性打造高质量的产品与服务的德国模式，受到了源于美国硅谷的“敏捷创新”模式的挑战。后者的制胜之道在于：把新的想法和创新快速投入市场，通过市场的反馈，不断地改进和修正，在纠错中达到完美的成功。对于产品如此，对于业务模式亦然。
　　在这个问题上，GE再次扮演了勇于“破局”的先行者，目前开始试点采用敏捷创新模式，鼓励员工学习创业公司的行事风格，借此逾越公司政治、预算周期以及来自于企业内部的其他障碍。例如，GE将喷气式飞机引擎上的部分零部件以“众包”的形式在公司内部进行“招标”，选拔最具有竞争力的工作团队，并为该团队配备一名创业家作为团队的“创业导师”，通过这种方式鼓励颠覆式创新。
　　而西门子所表现出的姿态，则依然是坚守系统化管理与规划流程，在追求完美的漫漫长路上渐行渐远。然而实践证明，那些德国专家眼中的“完美产品”似乎并非每一次都能够如预期一般被市场所追捧，而那些精心布局的“完美商业模式”，也常常因为举棋不定而错过最佳时机。
　　那是2003年的一天，西门子自动化与驱动集团运动控制系统部一群睿智的工程师，洞察到了中国风电市场所孕育的巨大机会，并快速锁定了核心零部件――变桨系统，在进行了充分的市场调研之后，便开始了产品研发的漫漫之路，其间来自各个不同层级不同部门的各种异议和层层复审，将原计划四年产品投入市场的时间表整整延长了两年之久。六年之后，当西门子风电变桨系统即将投入市场时，中国风电市场的因投资拉动而产生高速发展期早已宣告结束，取而代之的是因为产能过剩引起的大低谷，无奈之下，管理层只好终止了项目，取消了产品的市场投放。这就是传说中的风电变桨系统之殇！
　　传统的周密计划模式与新兴的敏捷创新模式，可谓各有千秋，绝无对错之分。但后者灵活多变的特性，似乎能够让企业以更加适宜的方式在数字化领域这样一个充满未知与变数的世界里寻求生存与发展。
　　如果从这个角度出发，通权达变的GE显然比稳健保守的西门子更胜一筹。
　　当然，西门子的管理层也深知因循守旧的潜在危机与变革创新对于一个企业的重要意义，并已经尝试从外界打破自己。例如，今年6月，西门子宣布成立一个名为next47的集孵化器与创投于一体的独立创新组织，重点关注物联网、数据智能、人工智能、机器人、自动化机器、网络安全、3D打印、VR/AR等领域。
　　为了不受公司传统文化的羁绊，公司特别空降了一名先后在思科、惠普等多家大型跨国企业担任战略与风险投资管理重要职务的硅谷知名职业经理人―― Lak Ananth担任这一创新组织的“执剑人”。
　　▲图4 next47的掌门人
　　以期能够以一种不同于以往的方式，培育颠覆式创新、加速技术转化与发展，并尽力扭转西门子在新一代青年人心目中“厌恶风险、保守刻板”的负面形象。
　　对于西门子而言，这种尝试无论成功与否，都难能可贵。
　　数字化未来之征程，路漫漫其修远，无论是昂首阔步一路疾走，志在以通用平台一统江湖的GE，还是低调谨慎精耕细作，以定制化解决方案赢得客户的西门子，都任重而道远。数字化未来充满未知之数，江湖注定无法平静。
　　西门子和通用电气，谁将跑得更快？
　　6月份投入使用的西门子慕尼黑新总部办公楼距离老的总部办公楼很近――因为新大楼就在旧大楼旁边。新大楼使用了最前沿的设计，符合最严格的环境标准。整栋大楼装有节能传感器，收集雨水用于冲厕所。
　　美国的通用电气（GE）――西门子的主要竞争对手，也很快会搬进新的基地。不过GE的新旧总部相隔就很远，旧总部在康涅狄格郊区，新总部在波士顿，开车就要三个小时。大楼的设计也包含大量的环保技术，例如一个巨大的太阳能电池板。整栋大楼有开放区域、工作区和休息区，还有一些为内部和外部初创公司设立的实验室。
　　现在，两家工业巨头都在低调地进行着公司历史上最深刻的变革――从机器制造商到完全数字化企业的转变。
　　GE首席执行官杰夫？伊梅尔特（Jeff Immelt）表示，GE公司计划于2020年成为全球前十的软件公司，软件及相关服务业务订单预计达150亿美元。
　　我们总会把西门子和GE相提并论，主要因为以下两点：
　　1．两家都是工业巨头。两家的年收入都达到1000亿美元，是世界上最大的两个多元化工业集团；
　　2．根据摩根大通银行的数据，GE和西门子的市场重叠率达到70％。
　　但GE和西门子的相似处也仅限于此。尽管同为多元化工业集团，GE和西门子从产品到企业文化，都有巨大不同。GE主要销售大型单件产品，如喷气发动机和机车。从组织架构上来说，GE更像是一个不同部门的集合，具有大公司的雄厚实力，却又像小公司一样快捷灵活。从企业文化说来说，GE是典型的美式作风，开放，雷厉风行。
　　相比之下，西门子在产品设计和工厂自动化方面表现更卓越。西门子在从设计到制造的整个工业产品数字化周期上，经验相对丰富，因此从某种角度上讲，它比GE更接近一家IT公司（虽然它离成为IT公司还很遥远）。从公司的组织结构上来说，西门子更分散，各中心相互竞争，争夺地位。从企业文化上来讲，西门子更严谨保守，讲究论证、流程。西门子的高层管理者更倾向于谨慎决策，但谨慎决策的结果并不总是好的：西门子的盈利仅为GE的一半。
　　因此，毫不奇怪，两家公司在走向数字化方面也采取了截然不同的策略。GE正在彻底变革，而西门子则选择坚守根基，小动作变革。
　　而所有行业的其他公司都在积极观望它们的发展。他们好奇的是，当以这两家公司为代表的运行中的技术与信息技术相遇时，会碰撞出怎么样的火花。第一批数字化的产品应该是垂直的、集中于工业的产品，如机器和医疗设备；接下去才会是水平的、多层次的产品，如操作系统。把这些东西整合起来很容易出大错。
　　长期以来，数据一直是制造业和工业产品的关键。例如，西门子通过数字化客户的工厂收集数据；典型的GE喷气发动机包含数百个传感器，以此收集数据。但是现在这些产品售出后，两家公司还会继续保留产品相关数据。得益于网速、云计算和算法的优化，现在数据可以很简便地收集，然后存储在巨大的“数据湖”里，等待被筛选、使用。
　　二十年前，耶鲁大学的先驱计算机科学家大卫？盖勒特（David Gelernter）指出，互联网的终极世界是“镜像世界”――物理世界的虚拟映射。而信息技术正在帮助制造商们实现“镜像世界”。GE想要为每个售出的产品构建一个类似的“虚拟双胞胎”。工程师可以在不修改产品的情况下不断测试，改进虚拟模型，得到最佳方案，然后应用在真实机器上。GE公司首席数字官甘尼斯？贝尔（Ganesh Bell）解释说：“数字双胞胎不仅仅是一个通用模型，而且是基于现实世界中具体对象的确切情况构建的具体模型。”
变化的效益远不止信息字节
　　GE希望Predix成为工业界的安卓系统：对风力涡轮机和飞机引擎、建筑照明等各种“APP”进行实时监控管理。Predix对外开放，这意味着其他公司可以使用Predix开发自定义行业应用。例如，Pitney Bowes是大型邮件系统和产品的制造商，它使用该平台来分析数据，以便更好地管理数据。
　　GE也在使用Predix变革公司内部组织架构。GE在硅谷附近的圣拉蒙设立了一个单独的软件公司来开发Predix。 GE数字公司负责人比尔？鲁（Bill Ruh）解释说：“我们需要独立的部门来开发Predix，否则恐怕GE本身就要把Predix扼杀在摇篮中。”直到去年9月，GE才把软件和IT相关部门整合，形成数字部门GE Digital。Predix与所有的GE业务都有交互，确保用于控制机车引擎的算法也可以用于风力涡轮机或发电厂中的类似设备。
　　GE也在以其他方式变革企业文化。作为一家工业企业集团，GE一直坚持六西格玛管理方法――通过制定高目标、收集数据、分析结果，减少产品和服务瑕疵，提高企业竞争力。现在，GE鼓励员工用于创新，敢于犯错，这就是所谓的“FastWorks”（快速项目）。Fastworks理念着重求精益、拼速度，小团队短时间开发项目，一旦项目进展缓慢，立刻停止，降低失败成本。
　　西门子：改变世界观
　　西门子的数字转型似乎进展得更慢（虽然西门子的管理者对其成就说得不多可能增强了这种印象）。西门子数字化的主要重点仍然是针对工业垂直行业（如医疗保健和制造业）定制的软件，而不是水平的、适合所有行业的平台。直到最近，西门子开始加大MindSphere――一个类似于Predix的平台的营销。西门子战略主管霍斯特？凯塞Horst Kayser解释道：“不同客户所处的环境差异很大。”西门子十分看重的一类客户是：使用西门子组件的机床制造商。这部分客户倾向于直接与用户联系，而不是通过Mindspace之类的平台进行交互。
　　因为西门子对MindSphere的重视程度远低于GE对Predix的重视程度，因此西门子的组织变革也相对小。但西门子也试图吸收公司外部的理念、想法。过去，内部创业公司受到严格的预算控制，一旦公司财政有变动，这些内创公司往往第一批失去资金支持。今年6月，西门子为这样的项目成立了独立业务部门，名为Next47（即下一个47，因为西门子于1847年成立），Next47集投资和创业孵化为一体。西门子为开拓新气象，聘请了一位美国人来运营Next47，而且Next47选址在慕尼黑，而非创业生态系统非常繁荣的柏林。
　　西门子还开始派遣高级员工到创业公司进行“学习探险”，接触新事物。同时，西门子鼓励跨层级沟通，简化层次。这一点非常重要，因为随着德国人口老龄化，西门子风险规避和过度分层的名声并不利于吸引年轻人才。
　　在其他IT市场，无论是在线搜索（Google），计算机操作系统（Microsoft）还是企业数据库（Oracle），常见的情况是一家公司很快在一个细分领域独占鳌头。那么，工业领域，是否也会出现一个IT 公司独占鳌头的情况呢？
　　来自投资银行William Blair的尼古拉斯？海曼（Nicholas Heymann）说，GE已经在为Predix创造一个“生态系统”，它已经同大型电信运营商、咨询公司和IT服务公司达成了全方面的合作伙伴关系，而不仅仅是为了获得外部数据源。他认为，GE的Predix更具优势。
　　但消费世界和商业世界存在巨大差异。在线搜索和社交网络服务容易推广，因为各地人民的需求是相似的。另一方面，特定的行业和公司通常有特定的要求，需要的是定制化产品――而不是一个试图适用于所有产品的平台。从这个角度来说，西门子更能以客户为中心，为客户量身定制。
　　此外，西门子对待数据的态度更严谨，更值得肯定。虽然个人消费者总是愿意将个人信息提供给一个平台，例如Google或Facebook，但大多数公司试图规避这种隐私保护政策。无论是机床制造商还是工厂职工，用户都十分注重个人数据保护。 GE和西门子都表示会确保用户数据安全，但真正的问题是使用这些数据生成的算法归谁所有。GE声称对这些算法拥有所有权，而西门子则未明确表示。
　　在工业互联网中，不大可能出现一家独大的情况。摩根大通的安德烈亚斯？威利（Andreas Willi）总结说，Predix，MindSphere和其他服务都有一定的市场空间。目前看来，GE在数字化上准备更为充分。现在的GE公司组织灵活，可以快速应变。相比之下，西门子仍然生活在一个更封闭的垂直世界。
　　现在，来个小猜谜：GE和西门子的新总部都设有小型博物馆，展示了公司的发展历程。猜猜看，哪家公司的博物馆可以免预约随便参观呢？
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