反精益创业——顶层设计与业务推演：创业公司哪些外包、哪些自己做？
最近有个朋友开发了一个网络医患平台，目前团队有7-8个人，他告诉我整个软件都开发外包。这让我大吃一惊，心想，这么关键的业务怎能外包呢？这并非是一个小问题，这可能是整个公司顶层设计的一个基石，而且这也并非个案，因为好多企业都在采用这个组织方法来提高效率，降低成本，那么什么情况需要自建，什么时候适合外包呢？
什么是外包呢？外包是指一个公司雇佣另外一家公司或者有专长的团队、个人，来实施一些特定的业务功能。维基百科将它定义为“第三方承包”。美国Blue leaf的创始人John Prendergast 在一个学术会议里倡导，应该“外包所有的东西”！具体来说就是，除了对企业的长期，持续的竞争优势有贡献的“关键”业务之外，其他的都应该外包。
他在演讲中里特地拿Plenty Of Fish来举例，该公司是英国第一，北美第二大的媒介网站，它采用的是用户免费，广告商付费的商业模式。Plenty Of Fish有超过一千万注册用户，但是这样一家年销售额上亿美元的平台只有3个员工。他们基本上将所有的业务外包。云端服务器外包，广告和谷歌合作，这家企业声称他们最大的竞争优势就是“外包一切”，以及“维持一个很低的成本结构”。
那什么业务是“关键”的呢？ John 认为建立竞争对手进入壁垒或用户退出壁垒的业务，都应该自建，因为这是你的核心资源，他认为企业可以根据自己的实际情况，选择哪些功能外包。而在实际操作中，是否外包不仅取决于该业务功能是不是企业的核心，也取决于是否有一个经济可行的第三方解决方案可以提供，最后还取决于企业自己长期的价值观、团队学习曲线和业务推演后的边界，也就是“天花板”。
云计算，开源以及人才库的概念让外包比过去容易很多。初创企业需要平衡短期人员和资金不足和企业长期需求之间的矛盾。
但是风投公司AVC的Fred Wilson指出：”我十分理解初创公司为什么热衷去外包，因为初创团队往往缺乏足够的资金和技能来启动一个事业！当然任何事物都有好的一面和坏的一面。Fred 特别指出，如果一个以技术为核心护城河的软件企业将软件开发外包的话，那100%是不好的。
作为一个VC ，他举例说明: 有一个公司找到他们，我问他们：“你们团队有多少人？”他们说：“就我们三个。”然后我再问：“那你们谁写代码？”他们回答：“我们外包了一家公司帮我们写。” Fred指出，他立刻就决定肯定不会投资他们了。 Fred 坚信软件企业必须拥有自己核心的能力，那就是能够自己开发产品的能力。
Fred 认为软件企业的初创团队应该有一个强势的产品经理，这个产品经理通常就是创业者。也应该有一些技术高超的软件开发者。当然，企业可以时不时外包某些软件开发功能给第三方，但这必须是可控的！所以Fred还是建议，软件企业特别是开发APP的企业应该自己建立开发团队，因为他认为开发移动互联APP产品的“技术能力”，是他投资此类初创企业的“关键”技能。否则就必然会牺牲产品迭代更新的能力，而这对企业的业务进展、运营来说都是至关重要的。
还有很多初创公司有意去外包客户服务功能以及后端技术支持部分。因为他们觉得这些不是公司的核心业务。但是作为资深的风险投资家， Fred可不这么看，他不认为初创企业在没长大之前应该外包这些功能。因为客户服务和技术支持是和客户沟通的最好渠道。客户的反馈对初创企业来说是至关重要的，所以这两个功能一定要自己建，至少不能全部外包。
美国IT 界名人Vivek Wadhwa认为：“如果他们只是想省钱的话，可以外包一些辅助产品的开发，但绝对不是核心产品，那是因为创新技术的开发者应该互动以及离市场和客户越近越好。外包适合大企业的IT部门，但不适合小企业。”
现在Dr.2试图通过另外一个角度来看待外包的问题。从经济学的概念来看，是外包还是自建相当于对垂直整合的选择。也就是说自建是两个单元的垂直整合，而外包就相当于两个独立单元的交易。耶鲁大学教授Oliver Williamson 在他的《资本主义的经济制度》 一书里指出：
在一个垂直整合的企业，在两个单元之间完成工作要比两个独立公司来完成更具有经济优势。特别是这项工作具有较高的不确定性以及为小事讨价还价的时候。
这句话指的是，当两个独立的公司进行外包交易的时候，如果工作有较高的不确定性，也是我们常说的非标产品，那么外包合同就很难签，因为一般合同都需要针对偶然事件发生时，清楚地列明双方的权利和义务。如果这个合同签不下来，或者条款模糊的话，双方还得是不是重新谈判交易条款。还有就是如果任何一方为一些鸡毛蒜皮的事斤斤计较的话，重新协商时，肯定会造成延误。
当然，我们也不能不意识到业务自建对许多初创企业来说是极具挑战性的。这往往需要大笔的现金和高水平的人才。所以不少根据精益创业原则启动的团队，他们并没有进行这种顶层设计和业务推演，而是很自然地选择自建的方法（通常是MVP），等业务初步构建好了，钱也花的差不多，就必须提前启动融资，但如果遇到经济不景气，融资不顺利或者是期待的需求还没到来的话，便可能将企业推到岌岌可危的地步。
同样，不少精益创业的团队在开始的时候选择将大量业务外包，节约成本，然后期待推向市场进行融资成功后，反向进行建设以弥补短板。可是一个“非标”的业务，要不断修改需求和更新迭代的产品，比如移动医疗app的开发外包后，必然有巨大的沟通上的问题，导致效率和用户体验很差，这些严重影响了市场表现，从开始的那一天很可能就会注定融资失败！
不管你从什么时候开始新建一个团队，都需要至少一年的时间来进行磨合与内部培养。即便是一些这样的团队真的成功通过MVP进行融资成功之后，随之而来业务膨胀时，需要多部门协同和平衡推进，由于人才、技术和团队都跟不上，导致在实际需要快速推进的时候，后劲不足。先期轻装前进造成后期运行成本更高，导致被竞争对手超越，起个大早，赶个晚集，这并非小概率事件，而有比比皆是的案例在眼前！
所以说， 我认为创业团队在做出业务自建还是外包抉择的时候，一定要三思，进行一下业务推演，分析一下各种情况下的加权情景概率，虽然不必迷信数据或者理论，但还是需要经常进行调整与反思。最重要的原则：
第一，是要保持业务的弹性或膨胀性。*
第二，是要合理控制成本。
第三，还是要从一开始就要着眼于建立长期业务“护城河”，构建反脆弱体系。虽然这经常被一些精益创业者嘲笑，一切还虚无缥缈呢，你就开始想入非非了。
与读者互动反馈：今日阿里宣布在杭州成立浙江网商银行，正式进入银行业。其实这是旧闻，只是今天宣布而已。我认为，该银行在很长的一段时间内可能都会以服务淘宝或阿里上的小微卖家，提供融资或理财金融服务为主，而不会大规模进行零售银行业务，扩张全国网点去和工农中建交直接竞争，他们会守好边界的，而所有的决策都会建立在其大数据分析的基础之上，反复测算后采用数据驱动运营的商业模式！
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本文来源：36氪
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微信越来越臃肿，啥时候返璞归真？
发表于： 09:00 &作者：阳光 & 来源：网易科技
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　　最近，有点烦。打开微信的速度越来越慢，这个“万能的神器”甚至有时也会“死机”。马化腾说，最近这一年来最大的变化是“修身养性，回归本质”，要回归到做“连接器”的角色，即像微信这样的网络通讯工具不仅要“连接人与人”，还要“连接服务与机器”云云。　　那么，腾讯果真“返璞归真”了吗？　　在笔者看来，这恰恰是现阶段腾讯开始进入“迷惘期”的开始，这种“迷惘期”的一个典型征兆就是核心产品在定位上的摇摆，以腾讯在领域的“万能神器”微信为例，它正在离当初创造者张小龙追求的极致简单渐去渐远，从社交、游戏到电商、打车、视频等等，微信身上背负的“赢利”负荷越来越重，在作为“连接器”的微信和作为“赚钱机器”的微信之间，腾讯的天平一直在摇摆和倾斜，时重时轻，往复不定。　　媒体还是电商——微信成长的烦恼　　微信到底是继续发挥它最擅长的媒体功能，还是往前再进一步，实现马化腾心中的复兴大梦——进入电子商务领域，在移动领域直捣的“黄龙府”，腾讯一直很纠结。　　此前，有人分析称，腾讯长于产品开发，而短于产品的运营，这可能是部分事实。在QQ时代，腾讯也曾想过在这个可爱的企鹅即时通信工具身上负载财付通、腾讯拍拍这样的业务，但最后都是草草收场。除了运营经验外，传统QQ工具上缺乏相应的应用场景，是此类业务无法生根的最本质原因。对于那些在QQ上热衷于视频或者短信聊天、或者玩各种小型游戏的用户来说，电子商务这样的业务堪称是“重武器”，它涉及到从产品生产、销售、库存、物流、服务等诸多线下环节，对于腾讯这样一家擅长媒体和网络游戏这样的“轻业务”公司而言，失败的种子是一开始就埋在源头的。　　转眼间，在移动互联网领域，早是换了人间。腾讯有了微信这样的新式武器，但电商旧梦未了。当然，这一次马化腾再也不会玩财付通、腾讯拍拍这样的老套，从微信支付到与京东结盟，前者涉及到一些诸如发红包、打车和卖彩票以及小额电子支付这样的腾讯能够驾轻就熟的商业应用场景，后者则是借力打力，敌人的敌人就是自己最好的朋友，这些手法都是旧梦重圆的新途。至于微店，还是算了吧。　　对于所谓的重业务和轻业务的划分，可能会见仁见智，因为轻重总是相对而言，但还是可以找到大致的分界线。以媒体为例，我们判断哪些媒介属于“重媒体”，哪些属于“轻媒体”，至少可以从两个方面加以辨察：首先是成本大小，一集电视剧显然比一篇的“制作成本”要高出不少；其次是表现形式的复杂还是简单，在互联网上这一属性甚至可以简化为这一媒介内容数字化之后的内存大小以及提供这一服务时会涉及到的带宽成本高低，比如说，一部电影相对一首歌曲来说，前者显然会“重”很多。　　除了以轻重来区分媒体业务和电商业务各自对应的不同属性外，我们还可以换一种思路思考，为什么微信上很难直接生长出电商业务来。我们甚至可以用大脑结构对应的功能来区分这两类业务，前者可以称为“右半脑”业务，电商则显然属于“左半脑”业务。人所共知，媒体从来没有什么客观属性，每个人总是愿意相信他所喜欢的内容或者偏好，这也是像媒体我们很容易区分出左中右、保守或者激进的风格来的重要原因，在微信朋友圈这样的“社交媒体”中，更是明显。通常，我们在微信朋友圈中看某一位朋友所发的消息，不是他（她）所发送的内容是多么地“客观”和“公正”，而是因为他（她）是你的同学、同事或者朋友，甚至是你所暗恋的对象，你之所以喜欢看，是因为这恰恰表现了你的“喜欢”态度；这是一种情感连接；但对于网络购物这样的“右半脑”业务而言，人们会表现得更加理性、客观和实事求是，对于性价比这样的东西一般人都会货比三家，这也是马云为什么会更喜欢女买家的原因；这是一种更加理性的认知态度的运用。　　知道了这一区别所在，也许我们就明白了一大半：为什么我们在朋友圈简单兜售小东小西的人之后为什么马上就会拉黑；阿里巴巴的“来往”即便是马云强推也很难流行起来；Facebook的收入为什么90%会来自于广告而不是什么电子商务；以及当年的搜狐、新浪等门户的电子商城最后为什么都会无疾而终。对于腾讯来说，媒体这样的轻业务和电商之类的重业务就是两条不同同时踏入的河流。　　京东购物在微信每天3000万UV的浏览量，成单率却还不到万分之一，以及最新财报中为什么微信入口的贡献如此之小，也许可以从任何一个普通人的大脑结构中找到答案。
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测试知识全知道“余额宝二代”就要来了 阿里还会怎么玩？
日前有媒体爆料称，“余额宝二代”已箭在弦上，或六“箭”齐发，天弘、南方、工银瑞信、易方达、道富、德邦六家基金公司将为阿里定制设计7、14、30、45、60、90天不同期限的短期理财产品。目前，产品已经进入内测阶段，预计明年1月推出。
在此前，一位不愿具名的天弘基金高管也曾向《商业价值》记者表示，目前天弘基金与余额宝的合作只有增利宝一款产品，这未免太单调。在2014年，在对用户的申购赎回行为进行充分分析基础上，天弘基金很可能会推出更多的基于余额宝的差异化的基金产品，“虽然产品形态变化多样，但一定是低风险的”，比如债券类基金，或者短期理财产品等。
目前，天弘基金正在加强大数据相关的技术后台建设，这无疑将为定制更多产品提供数据支撑。货币型基金的投资无非是国债、协议存款和央行票据。流动性管理得越好，收益就会越好。短期内，对余额宝用户的申购、赎回数据进行分析，可以对用户行为有更加准确的分析，进而对基金的流动性提供更加准确的预判。长期来看，将余额宝用户的数据与大数据打通，获得用户在更多维度上的数据，并进行大数据分析，这样无疑会对用户行为有更加精准的分析。而且，在诸如“双11”等购物旺季来临前，可以更加精准预判这些购物季对基金流动性的冲击。
即便抛开流动性管理，大数据也是互联网金融产品必须要做的基础平台，因为只有基于这个平台，才能延展出更具想象力的产品。长远来看，天弘基金和余额宝，不会只有增利宝这一个产品，那么，余额宝未来的想象空间在哪？
除了已经爆出的“余额宝二代”，阿里还会玩些什么呢？咱们不妨猜一猜。
在2013年的“双11”，总支付金额达350.19亿元，其中使用余额宝支付的金额占支付宝总量约17%。试想如果有那么一天，支付宝将余额宝默认为余额账户，将支付宝账户沉淀的余额全部默认转入余额宝，这会是什么样的情形？那时候余额宝的量级势必又会发生指数级增长。
再试想一下，如果余额宝再引入一家信用卡机构，将信用卡与余额宝绑定，最直接就是线下线上消费，用信用卡支付，用余额宝定期还款，这样余额宝就成为了真正的钱包，不仅能帮助支付宝打通线上线下，还能对流动性有更加有效的管理。如果阿里拿到银行牌照了，直接绑定的是“阿里银行”的信用卡会怎么样？再者，谁说信用卡就一定是实体的卡片，也可以是虚拟的任何形态，只要有一套信用支付的体系就足够了。
也可能上面猜的都是错的。但是下面这一条一定是对的。那就是一些大型金融机构正在做的，将基金等传统金融产品搬到网上卖，就自认拿到了互联网金融的船票，一定没有出路。这样的结果是，从银行大门走出来，又走进了互联网的大门，这是单纯的渠道转换，依旧是传统的一部分。
或许，那些跳不出思维定式的大公司，最后的结果就如马云向《商业价值》所说的那样：永远不要试图说服大企业做出改变，只有帮助他们认为不可能成功的小企业迅速做起来，最好搞死一两个大家伙，他们自己就会动起来。
本文来源：商业价值
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