公司董事会如何发挥重要作用？ : 经理人分享
公司治理的原则在东盟地区跟在美国一样适用，但在具体实施方面存在细微差别。在东盟地区的一个公司治理专题讨论会上，沃顿商学院管理学教授兼领导与变革管理中心主任迈克尔·尤西姆（Michael Useem）与两位新加坡的资深企业高管进行了交谈。
玛利亚·克拉莱斯（Maria Mercedes “Mercy” M. Corrales）是前星巴克咖啡亚太地区总裁和星巴克日本公司董事代表。她曾担任李维·施特劳斯公司（Levi Strauss）在亚洲和南美地区的多个高级领导职位。克拉莱斯还担任过新加坡星狮集团（Fraser & Neave）非执行董事。李显扬（Lee Hsien Yang）现任新加坡民用航空局主席，他曾任新加坡电信公司（SingTel）首席执行官及李维·施特劳斯公司非执行董事和主席。李显扬目前还任亚洲回教银行（Islamic Bank of Asia）和新加坡股票交易所董事。这两位高管告诉尤西姆：股东不能照管公司事务，而是由董事会代为管理。
经过编辑的谈话文字记录如下。
迈克尔·尤西姆：梅尔西，先从你开始吧。我看到你担任过几个董事会职务，我想问一个简单又非常明显的问题来帮助我们打开话题：无论是作为独立董事，还是首席董事或主席——如果你担任过董事会执行高管的话，为了对董事会进行有效领导，你认为领导董事会需要哪些条件？
梅尔西·克拉莱斯：我认为拥有一个强有力的董事会领导人——即主席——非常重要。董事会主席应该受到执行高管团队和董事会其他成员的尊敬。你需要围绕公司的使命、愿景和战略在执行高管团队和董事会之间进行协调，确保他们行动一致。你需要清晰划定高管团队和董事会之间的职责范围，但也要明白应该在什么时候介入，在为公司指明方向时要采取更为强势的立场。
李显扬：我在非盈利组织和上市公司董事会中都曾供职，我来举三个例子。在我职业生涯初期，我加入了一个董事会，这个董事会的主席非常受人尊敬，但是他的年纪很大了。他在董事会议上的发言都是照着秘书准备的稿子练的。我们都是恭恭敬敬地插一两次话。然后，他读一下会议总结，接着就离开会议。我不得不说我对这个主席的尊敬大打折扣。
我记得有一家上市公司的董事会，它的主席非常有活力，非常积极，在我们还没讨论问题之前就自己作出了所有决定。而且，他也是一位备受尊敬的商业人物。我认为他并没有从董事会获得什么利益，但是他处处都展现出领导力。
我现在还在（新加坡）股票交易所董事会任职，现任主席是凯文（Kevin Kwok）。我有幸曾和（交易所前主席）比莱（J.Y. Pillay）共事。他在商界和民用服务界均备受尊敬，他精明能干，带领董事会经历了几次艰难的讨论。他会倾听我们意见，从中我学到了很多。他通常有自己的观点，但是也会考虑其他董事的意见。有时，尽管他自己持保留意见，我们也会作出一个他并不完全赞同的决策。我觉得正是因为这一点，董事会的互动才更加有效。
尤西姆：梅尔西，我们回到你对这个问题的看法上来。在学习如何领导的过程中，我们会向出色的领导者学习。但有时候我们从不那么出色的领导者身上学到的东西更多。和这样的领导共事，我们发誓无论他做什么我们都反其道而行之。你有没有从反面案例中学到如何领导董事会？
克拉莱斯：我曾担任过一家公司的首席执行官，它有两个股份相当的控股股东，两个股东都是上市企业。二者都在董事会安排了最高级的执行高管作为各自的代表。最开始的几场会议很可能是我遇到过的最棘手的情况，其中存在文化冲突、语言问题、明显缺少信任和缺乏理解等各种问题。好像他们没法就任何一件事达成共识。作为持中立态度的董事会成员和首席执行官，我主持了这些会议。我有好些天都在两栋大楼之间奔波，说明问题、从中协调，甚至乞求一方回到会议桌上来。高管团队成员不知道要怎样演示才不会引发又一轮的意见分歧。
尤西姆：你睡觉的时间都减少了吧。
克拉莱斯：根本没睡好。我们的企业需要实现有盈利的增长，品牌需要焕发生机。我们浪费了很多精力来促使两个阵营达成共识。但是我学到了宝贵的经验。建立信任需要时间，也需要谦卑的态度。只有一个阵营放低自己高高在上、咄咄逼人的姿态，表示出一些尊敬和理解，才能够打破僵局。
尤西姆：最后的结果还满意吗？
克拉莱斯：非常满意。每个人都朝着一个方向努力，企业收入在三年内增长了一倍，品牌也成为了无可争议的市场领导者。
尤西姆：我想转变一下看待问题的角度，从CEO如何最大程度地利用董事会的角度来了解一下你担任CEO的情况。要使董事会和你一起共同发挥领导作用，你希望董事会具有什么样的特点？董事会中你最重视哪一种董事？
李显扬：作为一家公司的CEO，在参与董事会事务和越权管理董事会之间存在一个微妙的界限。一个人刚开始担任CEO时，可能会经验不够，也不会得到他人的敬畏。所以与董事会之间的关系很特殊。结束任期时，如果你担任CEO期间很成功，那么董事会就会留心不和你唱反调。唱反调对董事会和CEO都会造成困难。这是人的天性，但是对企业有害。我不知道怎么解决这个问题。我想董事会续任是其中一个方向，而CEO续任又是另外一回事。我认为应该设置一个合适的任期，让CEO能够意识到无论他们的经验多丰富，变化对企业总是有好处的。这样一来你就可以继续保持这种合理的紧张感。股东是没法管理公司的。
尤西姆：作为CEO，你对董事会的运作方式和董事会的人员构成有很大的控制权。但是，从正式意义上来说，除非你是董事会主席，否则董事会的成员构成轮不到你来决定。作为CEO，你对董事会的成员任命和运作方式有多大影响力？
李显扬：如果你采用我们的治理模式——任命独立于CEO的董事会主席——那么董事会构成就应该由董事会而非CEO决定。你应该不想任命一个怀有私心的人，因为这样会带来问题。你想要任命的应该是一个会说出自己真实想法的人。在新加坡，我们很多人都互相认识，因此需要将个人友谊与职业关系区分开来。如果不区分开来，有时会作出并不理想的决定，因为我们不想别人说我们难以相处。
我有多想表达自己的不满？我是不是想在会议记录中标注我其实认为这个主意很糟糕，我们来投票吧？或者我是不是想说：哎，这根本是不正常的，我要退出董事会。
克拉莱斯：作为CEO，我希望董事会成员了解的东西比我自己要多得多，这样他们就能为我提供指导。我希望董事会构成能够多元化，而且应该反映我们正在参与的市场情况。我希望董事会能够坦率而公正，不要当面一套背后一套。有一些董事会成员就是喜欢找茬。他们看到的都是错误，从来不看好的一面。我觉得董事会应该兼顾各方，不偏不倚。我希望我所在的董事会能够对我们正在做的事情感兴趣。不是要他们参与公司运营，而是要表现出真的感兴趣，要审视环境，并与我们分享他们在这个环境中看到了哪些机遇。我希望他们对我们在企业中部署的人员感兴趣，尤其是继任规划中提议的人员。
尤西姆：接着我刚刚所说，如果我们要考虑董事会中的领导权，那么选择一位首席董事或主席就变得至关重要。为了说明我的意思，举一个例子吧。几年前，我曾参加过一个活动，是面向美国上市公司新任执行总裁的一个为期一天的大学学习课程，授课老师中有一位正是杰克·韦尔奇（Jack Welch）。这项针对二十位新晋CEO的课程的主题是：就担任你的审计委员会、薪酬委员会和治理委员会主席的人选而言，哪种人应该成为这些委员会的领导人？杰克·韦尔奇是最后发言的一个。他说，在挑选薪酬委员会主席时，应该挑一个非常有钱的人。我没开玩笑，他的确是这么说的：薪酬委员会的领导人应该是不会对你的丰厚报酬产生嫉妒情绪的人。对于这些委员会的领导人选而言，他们最重要的品质有哪些？梅尔西，请谈谈你的看法。
克拉莱斯：为了有效领导这些委员会，你需要在薪酬方案的运作方面拥有丰富经验，以便了解各位高管的奖励情况。但是你也必须审视环境，要明白这其中存在一种供需关系：如果要获得最好的人才，最好是能够提供可观的薪酬。
李显扬：我们都需要记住，最终我们是对公司股东负责的：不只是控股股东，而是要对全体股东负责。根据公司治理的情况，我们将需要对薪酬方案的合理性进行说明。
尤西姆：我在美国有时会遇到一些高级管理人员，他们说一年很多时候，他们的报酬实际上过高了，但是每年也有一些时候他们的报酬过低。这实际上是在说：我有时候确实作出了很突出的贡献。回顾一下你们参与的董事会，能不能举一个例子，说明董事会在公司实现目标的过程中作出了非常突出的贡献。
李显扬：我认为管理职位通常的报酬都不是非常高。在我看来，他们的报酬应该如此，因为如果对你而言担任这个管理职位并获取丰厚的报酬非常重要，那么你应该不适合担任这个职位。你要能这样说：我现在是在担任这个职位，但是如果我认为公司做的事情不正确，我随时准备离开。
回顾星狮集团的收购，这个交易过程非常复杂，分为多个阶段，因为这次接管是由星狮集团的一位大股东——大东方人寿保险公司（Great Eastern Life）发起的。随之而来的是一系列错综复杂的大事，拖了长达一年才完成。董事会的一个关键决定是如何在考虑不同股东利益的情况下做正确的事情？我们当时被置于这样一个境地：为了让第二方愿意谈判，我们不得不同意提供一笔“分手费”，我们始终不愿意这样做，直到情况变得很明显：如果我们不这么做，就没法出。售。尽管事情最后的结果表明这个决定是正确的，但是这个决定确实招致了很大的争议。那么这个决定正确吗？我想是的。但是有些人说你不应该出钱让人同意谈判，但我们确实是这么做的。
克拉莱斯：我有幸参与了这个过程，（李显扬）不再是我的主席，所以我并不是要奉承他。但是他在主持整个收购过程时确实做得非常好，他带领我们经历了整个收购过程，一直保持高度透明，让我们知道事情的进展，在与董事会开会之前不急于得出任何结论。如果事情有进展，我们每天会在零星的时间开好多次会。我觉得这是如何成为一个出色的董事会主席的一个非常好的例子——在面临压力时保持镇静，在董事会发挥出色的领导作用。对我而言，这很好的说明了为什么我们需要一个真正出色、自信的主席。我们一直在讨论股东价值。什么才是对股东最有益的？
尤西姆：（让我们考虑另外一个问题）——CEO与董事会主席职权是应该合并还是分离。请根据你们个人的经验谈谈每种方向的利与弊。
李显扬：我来谈一点自己的看法。我同意这样一种观点：将董事会主席的职权与CEO的职权分离。话虽如此，我认为需要给两个职位都分配实质的权利。我是作为董事加入星狮集团的，不久之后就接任了董事会主席，当时前任主席担任过CEO和董事会主席，后来担任非执行主席，最后退出董事会。我认为事实是他名义上放弃了主席的职位，但是从来就没有真正转变为非执行主席的角色。当我出任主席时，发生的第一件事就是当时的名义CEO和那位非执行主席之间发生了争吵。CEO在矛盾激化的情形下离开了公司。我们当时出于多种原因考虑，选择不更换CEO。董事会请我担任CEO，但是我拒绝了，因为我不想担任CEO。最后，我们采用了一个混合型解决方案：我同意担当比非执行主席更多一点的职责。但是我从未担任这家公司的CEO。这个决定正确吗？我认为这并不能解决公司治理的所有问题，但在当时是很有必要的。所以在规定的原则和如何妥善处理当时情况的现实之间存在差异。但是，原则上我认为董事会主席和CEO职权分离这样的模式是正确的。
克拉莱斯：在这点上我同意（李显扬）的观点。从治理的角度而言，我认为这两个职能应该分离开来。如果CEO同时担任董事会主席，还负责任命董事会成员，这个董事会真的是独立的吗？
李显扬：我认为CEO与董事会主席之间应该存在一个合理的尊敬度，而且要能够互动。我认为他们不必达成共识。如果他们的意见完全统一，就会产生问题。但你必须有能力发表不同的观点，然后作出决定并继续前进。
尤西姆：显扬，我想问一个问题。CEO和董事会主席之间的共鸣至关重要。二者的关系是互补的。他们是两种不同的人；能带来不同的技能。从你个人经验看来，你是如何帮助建设这种关系的？
李显扬：要进行广义而全面的概括非常难，因为对我而言，董事会和高级管理层是一个团队。他们需要知道各自的职责，并且适当地履行自己的职责。根据这个团队的技能和能力，需要围绕团队进行能力建设。有时如果CEO缺乏经验，需要董事会的很多辅导和支持，那么相比已经任职很久、不那么愿意接受新想法和意见反馈的CEO而言，与这种CEO进行互动的方式会有非常大的不同。
克拉莱斯：我见识过CEO和董事会主席之间关系紧张的情况，发生这种情况时，对于公司的正常运作会带来很大的影响。这对高管团队和董事会都没有好处。但是我认为我看到过的最令人印象深刻的董事会主席能够保持较高的道德水准，保持镇静，尽自己的努力辅导CEO。
董事会应该也保持人员流动；否则，就会变成老朋友关系网，会存在排他性。我认为应该经常为董事会注入新鲜血液。我们需要引进新鲜的观点、新鲜的经验和新鲜的人才，这样董事会才能持续保持活力。
李显扬：在董事会中保持一定的延续性，能确保在一定程度上保持董事会的稳定。
尤西姆：（针对董事会多元化）我想问最后一个问题。梅尔西，由你开始可以吗？
克拉莱斯：我觉得在亚洲很多地方，由于许多企业都是家族所有的，因此它们的董事会并未实现充分多元化。我在欧洲的经验表明，在我之前供职的两个董事会，每个董事会都包含来自六个国家的人士。此外，它们尽力推进性别多元化。我发现如果董事会中有女性参与，那么谈话的基调都会不一样，因为她们会从消费者的角度提出不同的看法。此外，在董事会中纳入拉丁美洲和非洲人士，能够改变董事会的力量对比。这是非常合理的做法。因此我支持董事会多元化，也对此抱有非常坚定的信念。
李显扬：我认为对董事会董事的关键要求是能够让相关人员全身心地投入工作；他们面临的挑战是：如果董事会成员的地理分布比较分散，就很难把他们聚到一起，也很难让他们全身心地参与相关事务。参加电话会议或视频会议与亲自现身参加董事会会议完全不是一回事。我认为董事会成员地理分布多元化和性别多元化有好处，但是也需要一定的参与度。此外，现任高管也需要认真思考他们是否有时间走出去花时间和外部董事会进行沟通，而且要考虑这么做是否符合他们自己公司的利益。
尤西姆：我还有最后一个问题，我想请两位思考一下自己参加的第一次董事会会议。为了更好地说明，我想举一个例子：我的一个熟人去参加他的第一次董事会议。会议结束后，他对一位任职多年的高管说道：“这个会议很成功，对吗？”他本意是想寻求赞赏，结果这位老高管说道：“这个董事会会议确实很成功——除了你之外。你完全是一场灾难。”这位新任董事成员之前担任的是销售和市场营销方面的职位。他的表现就像是在打推销电话。（这位老高管说道：）“董事会不是顾客，你的表现好像是你努力想做成生意一样。”
就学习如何领导董事会而言，指导和辅导是帮助个人成长的两个很重要的方法。作为导师和辅导员，二位有什么指导意见呢？
克拉莱斯：要了解这个工作非常难。一点都不容易，这是一种承诺，你必须做好功课，才能有效领导董事会。你要能够快速阅读相关的董事会材料，这样才能有效参与相关工作。所以董事会领导人的工作并不是简单地列在简历上、让简历好看而已。
李显扬：你应该认真倾听，少发表意见——至少在你了解董事会的实际情况之前要少说话。不要一开始就搞错了状况，这会让你后退一大步。所以我的经验是就坐在那儿，认真倾听，仔细观察。
尤西姆：未来有没有董事会成员应该坚持的观点？
克拉莱斯：要相信你自己能够创造不同。 要相信如果你是一个出色的董事会中的一员，那么你就能成为公司的竞争优势之一，真正作出切实贡献。
这个职位的薪酬并不高，而且是一份苦差事。你甚至可以将它当作回报的一种方式——分享你在一生中学到的所有知识。
李显扬：董事会是动态的，它们在不断变化。董事会的关键一点是要意识到它们需要与管理层建立富有建设性的伙伴关系。它们需要时常参与企业事务中来。如果它们需要作出艰难的决定，应该采用专业的方式，而不用考虑重组企业、重新划分职责范围或者解雇CEO会给相关人员带来的后果。因此，我们需要以专业人士而非朋友的身份与管理层进行合作。
（来源：沃顿知识在线）
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作者：佚名
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董事会汇报材料
各位股东、各位董事大家新年好!
在这新春即将到来之际，愿我的祝福如冬日暖阳，春日清风，夏日阳伞，为你挡风阻沙，送去温暖，捎去清凉。 2011年，对矿冶来说是不平凡的一年。这一年，是公司调整结构、统一思想、谋划发展、迎难而上的关键年。公司管理层严格执行董事会决议，切实履行和担当各项职能，紧紧围绕恢复矿山开采和硫酸项目建设这个重心，按照确立目标，分工负责，责任到人，任务到基层的思路，强化管理，真抓实干。确保各项工作有序向前推进。硫酸项目的全面开工建设为既定计划中的2011年8月底全面达到生产要求谱写了一个良好的开篇。这是狂飙突进的一年，这是激-情澎湃的一年。我非常荣幸能与各位股东、各位董事，一同回顾矿冶这一年走过的历程，一同分享矿冶这一年思考的所得。 下面我向董事会汇报公司2011年的主要工作 。
下面我祥细的向董事会汇报新茂化工科技有限公司硫酸项目的进展情况 新茂化工科技有限公司是公司为运作硫酸项目而注册的全资子公司，年产12万吨硫酸项目于日与江苏扬州庆松化工工程有限公司签订总包合同，由扬州庆松公司负责硫酸厂的工艺设计和主体设备制造安装，包括完工后的开车调试、后续服务。根据合同约定，土建部分由扬州庆松公司负责设计，公司自行招标施工，所以合同不含土建施工造价，另外余热锅炉部分作为单独设备，由公司自己询价招标，因此合同总价也不含余热锅炉的造价。最后合同约定的总包价为：万元，本公司于签订合同的当月为该项工程支付1400万元给扬州庆松公司作为(转载自亿库网，本文由亿库网收集整理。)工程预付款。通过这几个月与扬州庆松公司的通力合作，到目前为止工程设计已基本完成，设备正在制造中。 土建工程按本公司与扬州庆松公司的合同约定，目前已完成设计工作，地下桩基工程正在施工当中，由于厂址所在地的地质问题，需要大量的桩基基矗公司本着即要高质量又要经济节约的区别，在桩基设计时，组织专家充分论证，最终决定采用搅拌桩和成形桩两种方案，截止目前搅拌桩工程已经完工，公司已支付50万元工程款，成形桩工程正在进行施工，预计春节后可以完工。估计仅桩基工程的总造价就达120万元以上。土建地面上工程正在招标当中，部分工程如办公楼、配电房等项目作为分包工程正在施工当中。
硫酸厂的余热锅炉公司已于日与四川自贡东联锅炉有限公司签订了承包合同，合同内容包括：锅炉本体制作、安装，锅炉电控、仪控系统的设计安装及调试，合同总价410万元。目前首期180万元预付款已支付给东联公司，截止目前锅炉设计已完成，正在进行设备制造。 以上各项不包括：各种检测费、施工水电费以及各种税费、杂费等。预测硫酸厂的总造价将达8000万元左右。 在工艺设计段，公司充分考虑到目(转载自亿库网，请保留此标记。)前国家对环保的要求，做到无污染花园式工厂，在工艺上采用先进的两转两吸，循环酸洗流程，酸洗液作为矿山选硫厂的选硫液得到再利用。同时考虑到硫酸生产综合效益，也作为循环经济的一部分，在工艺设计上充分利用硫酸生产过程中的余热资源生产蒸汽提供给附近厂家使用，生产的铁矿渣可以作为钢铁的原料对外出售。一系列措施可以大大提高硫酸厂的综合效益。 在抓好硬件工作的同时，公司正在积极努力地招贤纳才，我们已经和江西理工、东华理工等院校达成协议，招聘部分品学兼优的大学生到公司来。同时也面向社会招工，公司利用春节前后大批在外务工人员返乡的机会，大力宣传公司的优势，张贴和散发招聘广告，招纳各类人才到公司来工作，同时对各岗位员工组织专业培训，公司已与有关单位和厂家取得联系为公司培训相关人员，为今年8月底的开工生产做准备。 目前在工程的施工与运作当中也遇到不少困难，如：硫酸厂的供电、供水、道路等公共设施方面还不完善，本公司正在积极努力地与政府有关部门联系，请他们帮助解决。 下面我向董事会汇报公司2011年度财务收支情况 附： 下面我向董事会汇报公司2011年的工作打算 按现代科学的公司管理模式来运作，进一步完善制度、加强管理，突出重点，争取时间，确保公司完成选矿厂尾矿库建设、丁家山金铜硫矿恢复性开采和新茂化工硫酸项目早日达到全面投产要求。
1、进一步完善公司的职能部门及下属厂、矿的机构组建，以满足公司生产经营正常运行的需要。
2、进一步完善公司的各项管理制度和办法，并确保各项制度得到贯彻和落实。
3、做好相关人员(包括矿山部分人员和硫酸厂人员)的招聘工作。
4、做好丁家山金铜硫矿的补充地质勘探、采矿设计和恢复性开采工作。
5、继续做好对外联系工作，为公司正常的生产经营创造一个良好的外部环境。
6.落实九江铜硫矿、丁家山金铜硫矿、硫酸厂“环评”验收工作。
7、加强矿山安全、生产管理。严格执行生产计划，确保安全、生产任务完成;
8、毫不松懈的抓硫酸厂基建进度。确保今年8月底达到全面投产要求。
9、加快选矿厂技改工程进度，力争3月底选硫厂试生产。
10、把选矿厂尾矿库放到重要议事日程来抓。
2011年是公司发展非常重要的一年，有许多纷繁复杂的工作需要我们去做，我会团结公司管理层，积极发挥各职能部门的作用，力争年底向董事会交上一份满意的答卷。 下面我向董事会汇报要确保完成公司2011年度各项工作应着力解决的几个问题 一要解决公司管理模式的转变。俗话说“没有规矩，不成方圆”。公司是一个大的集体，公司将用制度来管人，一层领导一层，按级负责，坚决按制度办事，不搞个人说了算，形成现代科学的公司管理模式。 二要解决政令畅通的问题。不要上有政策，下有对策。公司是个生产经营企业，公司的工作一经领导层决定，所有员工必须坚决执行。 三要解决员工培养的问题。社会在不断地进步，知识在不断地更新，要更好地做好本职工作，这就要求公司所有工作人员要加强学习，不断提高自己的知识水平、业务技能、管理能力。 四要解决敬岗敬业的问题。公司所有工作人员要以公司的工作为己任，积极的想办法、出点子为公司的发展出谋献策。要按照岗位责任制，明确岗位责任。公司将不定期地依照岗位责任制对每个员工进行考核，考核结果将予以建档，作为今后员工职位的晋升，确定薪金标准的基本依据。
文章编辑：zhangjinli
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college board management
高校董事会管理
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College Board Management
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民办高校董事会领导下的院校长负责制度是对高等教育管理体制改革的有益尝试。
The president responsibility system under the leadership of the school board of directors is a positive practice in the system reform of higher education.
发挥董事会在高校体制中的作用，是目前我国高校董事会及学校管理体制改革面临的课题之一。
How to empower Trustee Boards to play their roles is one of the topics which need to be addressed in the reform of college Trustee Board and management system.
基于上述工作设计完成的“高校董事会管理决策信息系统”已在本人所工作的单位试用，反映较好。
The College Board Management Decision Information System thus designed and implemented for the above-mentioned activities has already been running well in practice.
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大学董事会的定位及职能
在不久前召开的全国教育工作会议上，不少专家指出，完善中国特色现代大学制度需要“探索建立大学理事会或董事会，健全社会支持和监督学校发展的长效机制”。可见，促进社会力量更多参与学校管理，推动高等院校建立健全董（理）事会制度，将成为高等教育体制改革的一种新趋势。
大学的建设不是空中楼阁，要深深根植于社会经济，扎根于服务对象，才能适应社会需求，保持强大的生命力。特别是对具有鲜明行业特色的大学而言，建立以企业、政府及社会贤达为主体的董事会，对促进大学产学研合作及有特色高水平发展，具有更加现实的意义。
美国已经建立了相对成熟的大学董事会制度，其董事会具有确定学校性质、目标和任务，聘任校长以及筹措资金等权限，是高校联系社会的桥梁、社会参与学校管理的载体、筹集办学资金的渠道和扩大社会影响的阵地。当前，我国很多高校根据自身实际情况已经建立了董事会或具有类似职能的组织机构，这些机构虽然在性质、宗旨、组成形式以及所发挥的作用上不尽相同，但都在一定程度上促进了大学发展与建设。
根据国家电力体制改革方案，华北电力大学形成了由国家电网公司等7家特大型能源电力企业组成的校董事会与教育部共同建设大学的办学模式。校董事会不是法人实体，目的是为了支持学校建设发展。7年来，董事会发挥了很好作用，
促进了大学的又好又快发展。
首先，是搭建了以董事会为核心的校企合作大平台。学校长期依托能源电力行业办学，与行业形成了鱼水相依的关系。学校与行业脱离隶属关系后，通过董事会桥梁把这种历史渊源延续发扬下去。以董事会平台为依托，学校不断创新校企合作的模式与机制，形成了以董事会为核心，以战略合作伙伴为重点，以广大能源电力企业为基础的多层级的校企合作大平台。最近，我们申报的《改革行业背景高校校企合作模式》项目成为国家教育体制改革首批试点项目。
其次，是企业通过董事会平台支持了学校建设，特别是在资金方面的支持。7年来，
董事会为学校提供了近2亿元的实际资金支持，通过与校董事成员单位合作开展的各类合作经费超过15亿元，支持了大学的学科建设、实验平台建设、师资队伍的培养与引进、创新人才培养、科学研究以及办学规模扩大等全方位的发展。
再其次，是学校为董事成员单位提供了比较好的服务。董事成员单位作为能源电力行业的龙头企业，他们的需求代表着行业发展需求和市场需求。学校以行业发展需求为导向，主动调整专业学科结构，构建了“以传统优势学科为基础，
以新型能源学科为重点，以文理学科为支撑的‘大电力’学科体系”，抢占了新能源学科制高点，很好地满足了行业发展需求。
实践证明，以董事会为核心与纽带开展的校企合作在全面提升学校的学科建设、人才培养、科学研究水平等方面，
发挥了不可替代的作用。而且随着学校的快速发展， 董事会的作用越发凸显， 近几年，
我们逐步将以董事会为核心与企业开展校企合作的模式提升到促进学校发展的一种方略的战略高度，提出“走校企合作兴校之路” 战略，
把校企合作当作学校发展的三大增长目标之一。&&
当前，我国的大学董事会建设还处于一个尝试与探索阶段，在体制、机制、政策、环境等方面还不够健全。结合我校7年来的实践经验，
我认为在中国建设大学董事会， 需要解放思想、实事求是、与时俱进。在学习借鉴国外成熟大学的董事会制度基础上，
既要逐步构建适合我国的大学董事会理论框架， 又要研究出台一系列切实可行的体制、机制、措施等， 使大学董事会更有效地发挥作用。
&&& 在我国，
民办高校董事会职能相对比较明确， 是大学的最高决策机构， 把握学校发展战略与方向， 筹措办学资金。对于公办高校而言，
其董事会职能相对不明确， 除了筹措资金、拓展办学资源之外， 其他职能比较模糊， 国家作为办学的主体，
如何界定董事会职能以及责权利等尚无明确政策规范。公办大学董事会不同于纯粹的慈善机构， 除了筹措办学资金外， 还应赋予其清晰的职能，
如更多参与大学管理等。
大学董事会是大学的咨询、指导机构， 由企业高层、政府官员与社会名流以及海内外热心教育的人士等共同组成， 其成员的多样性和复杂性，
有利于董事会对学校发展进行全面判断和正确决策。建议教育主管部门确定或组建专门部门， 对大学的董事会建设和运行进行必要的指导和规范管理，
予一定的政策支持和配套资金支持， 推进大学董事会的健康发展。
高校董事会董事是一种荣誉性职位， 他们参与大学的管理与建设， 主要基于对教育事业的热爱以及对社会的责任感。由于我国董事会成员多为兼职，
对他们给予适当的激励与回报， 能更好地促进他们参与学校事务的积极性。建议国家出台政策、措施鼓励董事会成员参与董事会工作，
包括财税等方面的政策倾斜等， 促进多方利益共赢。
高校建立董事会制度是改变传统办学体制的一种有益探索和尝试， 针对目前我国高校董事会现实问题，
借鉴国外先进成熟的高校董事会制度的先进经验， 创建有中国特色的高校董事会制度， 对于增强高校办学活力和后劲，
促进我国现代大学制度具有重要的理论和现实意义， 其前景也一定广阔。
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