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公司市场团队的负责人并没有坐在办公室里研究，而是召集全体中层干部召开会议，分析目前的形式，并制定改变现状的目标。会议结束以后，该公司得到了“到明年，公司新客户占...
呵呵，您应该是一位培训师。其实对于这个问题，仅仅是培训那是解决不了的。创业初期靠的是老板的个人魅力，壮大后则是企业的价值观最重要。
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从1到1000，业务拉锯战中如何打造一支千人精英研发团队
从1到1000，业务拉锯战中如何打造一支千人精英研发团队
ArchSummit 全球架构师峰会（北京站）-03日举办，
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QCon北京-18日，北京&国家会议中心，
我心里一直有个梦想，就是希望有一个舞台能让更多的技术人沟通、交流，展示他们自己的一些成果。
同程有一句话：&再苦也不要忘了读书和学习。&这是同程价值观。我觉得技术人一定要坚持一个价值观，否则，你可能会被不断涌现的新思想、新技术所抛弃。虽然很多技术并不是所有公司、所有人都会使用，但是我们需要接触新想法、思路和技术，知道这些技术的应用场景可能对将来会有帮助。同程团队最初只有几个人，从困难、迷茫的阶段，发展到现在这个规模。我希望通过我自身以及同程研发的一些变化，能够给大家一个启发。
首先，我分享一下同程的十年演变，包括团队变化，以及我们遇到的一些问题。不论是5个人的团队，还是50个人、500个人团队，我希望同程的演变历程可以让大家得到一些借鉴和共鸣。我带领团队遇到很多挑战，然后看到其他创业团队的变化，譬如腾讯的变化，于是便确定我们的方向是正确的，遇到的挑战也是正常的。
同程研发发展历程
业务初创期
同程于2004年成立，图中照片是针对第一次招聘开的会，当时人很少，只有5个人。我相信也有很多团队目前处在这个创业阶段。当时整个研发没有任何体系，人来了就是&干活&，没有激励的制度、方法，员工也很难招，唯一能做的就是自己带头、自己写代码，这个状态一直延续了很长时间。
后来，最根本的线上竞争已经不是流量，我们更多是往线下、往区域去落地，这个时候研发人员也更多了。研发团队成立了一些区县的管理组织，研发能力模型也继续推行。过去研发团队可能都会埋怨：业务牵着研发的鼻子。但是当真正自己掌握主动的时候，我们发现在产品、系统需求上，研发人员的思考还不够。这也是我们接下来要去重点拓展的。
业务探索期
然后是业务探索期。我们当时是做B2B的平台，做了一个行业软件，人员增加到15人。当时我们的团队活动就是唱歌、聚餐，人员的流动很大，整个团队的吸引力和凝聚力等方面都比较弱。
业务拓展期
在业务拓展期，我们开始做B2C的预订。同程分成两个产品，一个是B2B，一个是B2C，规模达到15-100人。开始有了月度会议的表彰、户外拓展等激励方法。这是跟业务发展紧密相关的。领导团队也有了一些挑战，需要分工。我自己当时就是从开发到DBA，再到服务器，一个人做所有事情，这并不是好现象。
业务转型期
然后到了转型期的时候，同程业务完全聚焦在B2C上。B2B的用户量有限，而B2C是面向全国的用户，其用户量和访问量跟B2B完全不一样。业务线增加以后，研发人员也增加了，我们设置了研发负责人和政委。同程还向阿里学习，HR不仅仅是HR的角色，还做很多关怀同事、关怀团队的事情。大家都知道，B2C的预约变化非常快，业务需求也非常多。做B2C的时候，同程业务又变为以流量为主，业务部门都承担业绩指标。
业务扩张期
当研发团队在扩张的时候，很多人也会质疑：这么多研发人员，效率到底怎么样？
研发团队有很多公共职能，比如短信、邮件、电子传真等，这些都是需要公共团队独立去做。这个阶段，也是公司的快速扩张期。业务会埋怨，业绩完不成，是因为系统、想法没有变现。于是，很多压力就会传递给研发，研发就需要扩充更多的人员。但是大家知道，招人或者扩充团队是非常困难的。
研发涅槃期
年是同程研发的涅槃期，这个时期跟过去相比有焕然一新的变化。成立了研发中心，现在的事业部就是当时无线开发部的发展和壮大。两年时间里，技术研发做了非常多的革新，有了自动化部署、运维，高效的前端开发。人员扩充到800-1400人，同程研发的能力模型体系建立了。当然，也遇到更多的挑战、部门的矛盾、新旧技术的碰撞。很好的是，我们坚持了对的方向。
后移动时代及区域落地
有过组建研发团队经历的人一定说过这样一句话：公司投入不足。公司要发展研发，但是投入不够，人员不好招，技术好像也不是那么先进、主流。我相信很多人都会碰到这些问题。这里简单探讨一下，人员快速扩张的时候，人员从哪里来？同程是这么做的：一方面通过招聘，更多一方面是培训部专门培训员工，不管人员是刚刚从学校毕业，还是非常喜欢做开发，同程通过培训班制度定期输送研发人员。
研发管理探讨
随着公司业务的规模、团队扩张，如何营造研发团队的学习和技术氛围呢？同程内部有一个挺有意思的现象：研发团队会要求公司提供培训环境，但是当真正有培训的时候，他们又会因为忙而无法参与。这个矛盾如何解决？一方面，我们会提供更多的培训。另一方面，内部经常会做技术的PK，只有PK，大家才能发现自己实力水平或者差距。我觉得，差距是最好的动力，学习一定要保持好的心态。
带过团队的人也许都会遇到这种情况：同事突然有一天要求辞职，可能是去创业，可能是回老家买房结婚，各种各样的原因。同程最早期的时候，一个同事说要去创业，我至少挽留了三次，因为那个时候团队人很少，走一个人觉得挺可怕，但是我也不能说创业不好，当时我非常纠结。但是，现在我知道每个人都有自己的发展方向，一定要去体验之后才有认识，如果他不迈出那一步，他不会放弃。
那么，平时我们可以跟同事多沟通，知道他们的困难，及早发现这些问题。另外，多储备一些后备人员，这样应对人员的变化会更有把握。
我们团队有两大类研发，一类是做业务的应用系统，一类是做基础技术。研发人经常会困惑，为什么每天要不停地修改业务、数据库。确实，我也有过这样的困惑。也许修改数据库的技术并不是高精尖的技术，但是这些工作可以让研发人员能够真正懂业务。去年同程对研发做了一些创新，我们发现真正了解业务的研发，能够更好提升业务人员的效率。
那么，研发人的发展路径是什么？是做技术管理者，还是做技术深入挖掘的专家，还是做懂技术的产品经理？我认为这些都是非常好的方向。惟有一点不好，就是你不想学习，&我这样就可以了&，这真的是会影响你的发展。
我们一直很缺乏技术研发和业务研发。但是，目前我们更缺少懂业务、研发出身的产品经理。在接触了很多系统、需求之后，能不能将其变成你自己对于业务和流程的思考和理解，我认为这个其实更有价值。
在技术提升和业务需求之间，怎么平衡技术需求时间？
现在公司不再要求研发&必须在什么时候做完&，而是由研发自己控制。但是前几年更多是业务要求研发必须在哪个时间点做好。我们有一个小方法：排期任务的时候，不会把100%同事排进去，排百分之七八十就可以了，要给自己留一点时间。我们公司很多需求都会排到6个月之后。
几年前曾有这样的质疑：为什么不能很快变现提出的新业务，是不是研发人员不够？后来，公司对这个问题释然了。第一，业务同事，包括公司老大，发现所有的研发团队、互联网公司都是这样，没有哪个互联网公司敢说能够满足所有需求。我们应该多出去交流，然后把信息传递给同事、公司老大：我有我的计划，但是永远不可能满足所有的需求。
具体问题探讨
前几年，每个团队都喜欢做自己喜欢的事情，后来发现术业有专攻，每个人有每个人的特长。所以我们开始内部PK，谁能够PK胜利，就用谁的东西。最后分出公共研发和技术研发部门，他们做出的产品要对其他研发部门负责。
研发团队的工作成绩和效率如何评估？从研发的角度来看，做到几个任务点，这个研发就是不错的研发。
针对业务需求，我们提出有效需求的完成率。什么是&有效需求&？前几年业务提出的任何需求，研发都会去做，但是可能30%都是无效的。我觉得作为研发的负责人，有责任向公司要求：我可以完成，但是必须是有效的需求。业务提需求，研发认真评估会给业务带来什么效果。上线之后，再看看实际效果。如果发现业务提出的10个需求有5个常常无效，那么完全可以要求公司给研发更多的自主权。
还有价值创造。这么多研发工作，到底为业务部门、为技术提升带来了什么样的变化？价值创造是所有研发同事、研发负责人要去关注的。
最后两点是创新突破和业内水平。基于每个公司的规模和特点，观察同行业里面对标的公司，看看它的研发水平。然后再把这些信息让公司所有人知晓，这样公司老大会更理解研发，可以评判是否有差距、持平，还是超越。
同程研发的体系方法
最后讲一讲同程做研发团建的实践方法。随着团队的扩张，我们需要一些方法来完善招聘、管理、工作等方面。
在招聘方面，我们有培训班制度，培养更多新人，使用内部推荐技术。另外，虽然每个人都非常忙，但我们希望老人带新人，这是非常好的智库。在人员晋升、考核上面，我们会有一些制度，去鼓励、推动大家带领新人。在人员方面，我们也坚持&价值观第一&的原则。每个团队有自己的特色，大家在一起工作，首先第一点要相互认同。
在管理方面，我们会有一些晨会。可能很多人会疑惑，研发开那么多会议干什么？会议时间从5分钟到30分钟不等，最重要的是，希望通过会议让同事得到什么。还有政委制和竞聘制。如果出现一个岗位需求，并不是指定谁来做，而是大家竞选应聘。我们实施了评审制，虽然累，压力也很大，但是对于整个团队非常有帮助。工作方面有专项制、过堂制、价值、创新、技术日、产品发布会、基础研发。我们希望研发多发出自己的声音，更多地向业务、公司展示自己的成绩。研发相互之间，也应该相互学习、相互借鉴。
我们在招人宣传的时候，也关注这个人对于技术的兴趣和热爱。就像我们内部想要做一件事情，并不是为了某个利益目的，而是出于自发，这一点对于所有的研发团队都是非常重要的。另外，对于所有的研发管理者来说很重要的一点是，在每个人工作压力比较大、工作任务比较重的情况下，应该创造一个简单、相对轻松的工作环境。
问：我也是个程序员。很多时候，我们读到一些文档，发现一个新技术，很想学习一下。我们如何在有限的时间里面，全面提升自己这样的能力？
张海龙：以我个人的经历来说，我觉得只有一个办法&&花更多的时间。你花时间，但不要什么都学。现在有一个误区：很多语言很流行，也好像是将来的趋势，开发人员都想学。但是在同程，现在还在用Java。你的工作确实需要哪一门技术，你就学它，只要把一门语言钻研透彻。我不鼓励大家去跟风&听说这个很流行，尽管我不知道应用在什么地方&。
我觉得小团队的好处是，可以让你做所有的事情。大团队的好处就是，你可以很专一地做一件事，可以接触到以前没有机会学习的知识。有人问：&毕业之后，先进大公司还是先进小公司？&我的建议是先进大公司，先要了解技术体系，具备比较全面的知识。工作四五年后，可以去创业。除了技术，还要面对更多的人，会遇到更多问题。
问：怎么样自下而上推动一些事，因为我相信在最底层的人可能会发现一些最常见的问题。这方面，我想听一听您的一些看法和建议。
张海龙：三四年前，同程还是从上往下做事情。经过了年的涅槃期，现在最上面的人已经不知道底层在干什么。我唯一能做的就是支持，&你去做，只要做的事情是行业里面主流的，只要对业务是有帮助的，只要对同程是有帮助的&。
很多人总是要求培训，但是真正有培训机会的时候他又不参加。我个人觉得这跟团队的&人&是有关系的，核心是人，而不在于&我&。你为什么做技术？你是想有一口饭吃，还是你非常喜欢，哪怕不睡觉也要把问题解决。如果你找到的是前一种人，觉得研发的工资比业务高一点，做研发好像挺牛气，那么一定是Leader催促着他完成工作。如果你找到是后一种人，你会经常发现同事的想法太好了，就应该支持他。
现在同程的很多事情，就是下面的同事去推动的。我不会要求业务系统应该做什么提升，我只会说希望这个月能够拿出一个比较好的创新。当很多部门产品进行PK的时候，主动学习的氛围就形成了。技术人一定要热爱技术。很多技术能力很强的人，并不是科班出身，只是因为喜欢技术，只要解决一个技术问题，掌握一个技术难点，他就会很满足。
当技术能力强、主动学习的人越来越多，这个团队就会变成自下而上的结构。这个时候你唯一要做的就是给大家机会和空间，让他做喜欢做的事情。
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联系体式格局：
任职资历：
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6.了解网站SEO优化者优先；
7.有php或者java语言运用能力者优先。
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发送简历至：，来信请注明应聘职位和要求的薪资待遇
岗位职责描述:
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