一带一路海外工程斯里兰卡印记_滚动新闻_新浪财经_新浪网
　　编者按斯里兰卡处于世界最繁忙的国际海运航线上，也是海上丝绸之路的重要节点。目前，中国已经累计在斯里兰卡投资援建基础设施工程约60多亿美元，包括公路、铁路、机场和港口。这个曾饱受殖民与内战困扰的印度洋小国，在中国的帮助下正在进行现代化水准的国家公共设施建设。
　　但是，今年3月初，斯里兰卡新政府叫停了中国企业投资14亿美元的科伦坡港口城项目，这一事件引发了全世界的关注，迄今为止该项目仍未重新启动（详见本报日《科伦坡港口城项目不是中国的海外“飞地”》）。
　　针对这一违约，国际社会更多的解读是，由于中国在斯里兰卡的投资，以及中国在周边地区影响力的增强，而引起某些大国的严重关切——他们认为中国帮助缅甸、孟加拉、斯里兰卡和巴基斯坦等国家建设港口等基础设施，目的是进入或者包围印度洋，这些港口犹如散落的一颗颗珍珠，当它们串联起来时就是一条环绕印度洋的珍珠项链，或者称为“珍珠链”战略。
　　纵观“一带一路”沿线，中亚与南亚地区客观上存在大国间的地缘博弈，在这两个地区的很多国家，从发展层面对中国资金与技术有着强烈需求，同时又存在与该地区传统影响大国的千丝万缕联系，在两者之间的抉择就像是同时爱上两个美女而摇摆不定。
　　南亚地区传统影响大国印度已经明确表示反对“不能接受”中巴经济走廊计划，这让像斯里兰卡这样的接受了中国巨额援助和投资的国家感到左右为难。
　　对斯里兰卡来说，中国既是其关键的贸易合作伙伴又是最大的投资来源国，中斯自由贸易协定谈判也在进行中，虽然中国在这一地区进行的诸多基建项目当中，科伦坡港口城的建设确实具有代表意义，但其显然不是唯一。近段时间卡塔拉伽马铁路项目正式开工，这一“斯里兰卡近90年来新修的第一条铁路”，已然预示着中国在这一地区的投资以及建设行为并未因其内部政权的更迭而停滞。无论斯里兰卡新政府做出何种决策，对中斯双边都将意味着一损俱损或一荣俱荣。
　　在此前刊发的7个“一带一路”专题中，本报介绍了中资企业在巴基斯坦、吉尔吉斯斯坦、马来西亚、卡塔尔等国家参与建设的情况，此次呈现给读者“一带一路”大型系列专题的第八个系列——“一带一路海外工程·斯里兰卡印记”。21世纪经济报道记者独家采访了科伦坡港口城和汉班托塔基础设施项目的一线建设人员，为读者呈现中国企业在局势错综复杂的南亚地区面对的机遇和挑战。 （文/赵忆宁）
　　“南亚地区是‘一带一路’战略的重要支点，2014年习近平主席在访问南亚国家的时候宣布，未来5年中国将对南亚投资提升至300亿美元，可以看出南亚是重中之重。长远来看，整体发展形势仍然有利于中国企业‘走出去’。从短期来看，事情比我们想象的要复杂。”
　　本报首席记者 赵忆宁 科伦坡报道
　　科伦坡港口城项目是斯里兰卡有史以来最大的外资投资项目，由中国港湾集团承建，项目投资额达14亿美元，预期为当地创造8.3万个就业机会。该项目不仅引起当地民众高度关注，同时也引起了一些周边大国的关注。
　　不过，今年1月斯里兰卡新总统迈特里帕拉·西里塞纳上任后，一些中资企业承建的大型项目进展遇到波折。3月份，中资企业投资建设的科伦坡港口城项目被叫停。随后，西里塞纳在访华期间，在北京向中国国家主席习近平表示，科伦坡港口城出现的情况是暂时的，短期的，问题不在中方。斯方欢迎中国企业更多赴斯投资，并将向投资者提供健康投资环境。不过，截至目前，港口城项目仍未重启。
　　在科伦坡，21世纪经济报道记者见到了中国港湾斯里兰卡区域公司总经理张晓强，公司党委书记、副总经理邓波，独家还原了项目投资决策以及被叫停前后的细节。
　　科伦坡港口城项目的投资决策
　　《21世纪》：当初为什么要投资港口城项目？
　　张晓强：港口城投资项目上马与（中国港湾是中国交建全资子公司）产业链是相关的，填海造地与修筑防波堤是我们的传统优势，所以对投资成本非常清晰。此外，中国交建在1998年就进入斯里兰卡，对当地市场环境比较熟悉。
　　我们从2009年开始跟踪这个项目，当时明确地感受到斯里兰卡经济处在起飞时段，过去几年斯里兰卡的经济增长率稳定在7%左右。由于斯里兰卡是土地私有化的国家，像科伦坡已经很难找出大片未开发的土地。经济发展由传统经济进入现代化经济的高速增长阶段需要植入推动经济增长的新元素，比如增加港口、道路等基础设施建设，以及提高劳动生产率，特别是提高就业率，港口城项目未来可以提供8万个就业岗位。
　　《21世纪》：投资14亿美元建设港口城项目，除了市场的需求之外，从企业自身逻辑的角度是如何推演的？
　　张晓强：中国交建既是一家大型国有企业，也是一家上市公司，按照国务院国资委的要求担有国有资产保值增值的责任，也对广大股民投资负有提供持续回报的责任，加上国家实施“一带一路”战略，加快推进“走出去”，内外部环境倒逼企业必须尽快转型升级。
　　对此，中国交建提出了“五商中交”战略，即打造全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商，核心是整合升级现有产业板块领域，重组再造新的价值链条。
　　工程企业的特点是，项目完成后，人与设备可能就换到其他地方了，相关社会资源的成本很高。假设有落地投资项目，一方面能够可持续发展，另一方面提高边际收益。斯里兰卡是海上丝绸之路的重要支点之一，作为国有企业参与到“一带一路”战略之中，发挥领头羊的作用，或者说利用战略契机把企业做大做强，这是我们要思考的问题。
　　港口城项目暂缓的背后
　　《21世纪》：港口城项目暂停，斯里兰卡政府在正式文件中给出的主要的理由是什么？
　　张晓强：我们收到的正式文件说，斯方基于内阁会议的有关决定，暂停这个项目，并要求我方提供所有的许可证明，文件中并没说明原因。3月6日（星期五）我们收到了项目暂停文件，工程当即就停工了。3月9日（星期一）我们把所有的许可证明报给斯方政府。从法律的角度看，中方没有任何瑕疵。我们在这个项目的一开始就有专业的律师团队，介入了整个谈判、合同条款编写和后续应对的全过程。
　　《21世纪》：当地舆论关注的是港口城项目的环评环节。
　　张晓强：关于环评问题，这里说明两点：第一，双方签订的合同规定，环评是斯政府的责任，合约规定政府要把环评全部做完后再交给我们。第二，斯政府已经将全部环评证书文件交给了我们，并书面通知开工，相关手续文件明晰完备。
　　斯里兰卡新政府上台后，认为上届政府有些内部手续不够完备，同时也明确承认责任不在中方，但是毕竟叫停项目已经造成了负面影响。我们认为，双方要遵守契约精神，按照合同约定办事，这不仅有利于投资方，也有利于斯方。
　　《21世纪》：项目被叫停是一件突然的事情，对企业是一个很大的冲击，当时你是怎么判断的？
　　邓波：依照斯里兰卡政府官方说法，是项目暂停或者延缓（Suspend），这与取消（Cancelation）或者终止（Termination）是有区别的，包含着可收可放的空间。
　　《21世纪》：你们跟斯里兰卡政府部门沟通过吗？
　　邓波：双方一直保持接触。因为我们是纯“绿地投资”项目，而不是政府框架项目，尊重和执行好已经签订的合同，将会使双方受益。同时，我们也做了最坏准备，聘请的咨询团队正在分析评估，律师团队已经到位，将在法律框架内积极维护企业的合法权益。
　　《21世纪》：港口城项目被暂停后，多数西方媒体选择了沉默，反而是印度媒体的声调非常高。
　　邓波：因为这是一个纯商业项目，双方签署的协议是具有法律效力的，单方面暂停将导致外国投资者重新审视斯里兰卡的政策导向、法律环境和国家信用。至于一些印度媒体宣称港口城项目将对印度国家安全产生威胁，我倒没有看出来一个商业项目会产生什么威胁。
　　《21世纪》：斯里兰卡政府一直在说合同的法律条文问题，港口城项目的商务合同从程序到条款都经得起推敲吗？
　　邓波：港口城项目从启动到最后签约整整花了四年时间，双方投入了大量的精力。现在涉及的问题都不是我方的责任，比如环评问题，合同明确写明是政府的责任，环评的批准权限属于斯里兰卡海岸资源部，我们得到了这个机构的批复文件。
　　中国港湾在海外有30多年的市场经验，港口城项目的咨询团队是由十多家世界顶尖的咨询公司组成，包括财务分析、市场分析、法律团队等等，应该说商务合同环节的风险把控非常严谨，前期的准备工作相当充分，所有的工程类图纸与技术文件，都是请第三方独立审核的。我们整合了世界相关顶尖资源，出发点是面对国际跨国公司的客户，做成南亚地区第一个高端CBD中心。因为目前就南亚地区来讲，包括印度、巴基斯坦、孟加拉都没有这样的中心——在海上建成两平方公里的CBD中心，包括大型的写字楼、购物中心和高端住宅综合体，打造一个可以容纳17万人的新城。
　　《21世纪》：聘请十多家顶尖咨询团队，前期的投资会比较大。你们对这个项目的前景是如何预测的？
　　邓波：一般大型投资项目的前期投资是很大，这是国际商业的通行惯例。我们已经准备了软硬着陆两套应对方案。硬着陆就是停工索赔，启动法律程序；而软着陆是在斯里兰卡方面评估完成后重新开工。无论如何，我们都相信“行大道”、“行正道”，这是企业可持续发展的基石。
　　“中国脚步”与“中国保护”同行
　　《21世纪》：这次中国外交部处理港口城项目姿态很强硬。在今年“两会”期间，外交部部长王毅表态，“中国脚步”走到哪里，“中国保护”就会跟到哪里。能否谈谈你们在第一线的切身感受？
　　邓波：南亚地区是“一带一路”战略的重要支点，2014年习近平主席在访问南亚国家的时候宣布，未来5年中国将对南亚投资提升至300亿美元，可以看出南亚是重中之重。长远来看，整体发展形势仍然有利于中国企业“走出去”。从短期来看，事情比我们想象的要复杂。
　　张晓强：我觉得中斯的关系长期看应该不会有本质性的转变，斯里兰卡的外交原则上并不希望依附于任何一个国家，特别是港口城项目是利国利民的，他们心里是非常明白的。在此次事件的处理中，我国政府有关部门给予了大力指导、支持和帮助。
　　《21世纪》：在危机事件的处理过程中，中国驻斯里兰卡使馆发挥了什么样的作用？
　　张晓强：要特别感谢中国驻斯里兰卡大使馆，易先良大使2月25日赴任，3月6日就碰上港口城项目被叫停。当天，易大使就拜会了斯里兰卡政府高层，此后多次协调有关方面。这也是我国外交层面践行“中国脚步”走到哪里“中国保护”就跟到哪里的案例之一。
　　邓波：是的。随着中国企业“走出去”，我们在境外面临一场以往不太熟悉的“舆论战”。3月17日，斯里兰卡的《每日新闻》曾编发了一篇报道，称港口城项目可能对斯里兰卡的航空权产生危害，中国驻斯大使馆马上进行反驳，隔天（3月18日）该报的头版就刊登了我使馆的澄清声明——《港口城项目不损害斯里兰卡主权》，有理有据，客观公正，在当地产生了很好的效果。
　　（编辑：肖欣欣；如有意见建议请联系：；）浅谈海外项目劳务分包管理
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□二十冶印尼项目部　娄建军
近年来，随着国内各行业产能出现普遍过剩，基建市场呈不断萎缩态势，建筑施工企业被迫加大了走出去的步伐。经过多年艰难的起步，二十冶海外项目已开始逐步形成一定规模，管理人员实施海外项目的经验也在不断积累。本文以笔者在斯里兰卡CKE和印尼镍铁冶炼一体化等项目实施过程中的管理体会，尝试对海外项目的劳务分包管理做一粗浅的阐述。
一、海外项目的主要类型
根据投融资形式的不同，海外项目可分为以下几种类型：
1、投资性项目。主要指本企业或中国其它企业对外投资的项目。比如中冶集团投资的原巴新瑞木镍钴冶炼项目、阿富汗艾娜克铜矿项目，青山集团投资的印尼苏拉威西镍铁冶炼一体化项目等，台塑集团投资的越南和静钢厂项目也可归入这一类型。
2、买方信贷项目。是指以所在国政府或项目业主方的名义与中国的政策性银行或商业银行签订贷款协议实施融资的项目，包括优惠信贷和一般商业贷款。这类项目需要我方协助办理融资，通常采取议标的形式。如斯里兰卡CKE机场高速项目和OCH外环高速项目等。
3、卖方信贷项目。是指由所在国立项并获得相关许可手续，但由项目总包方出面与中国的银行签订贷款协议实施融资的项目。类似于本企业投资项目，还贷风险较大一般少采用。
4、国际金融机构援助项目。由世界银行或亚洲开发银行等给予长期低息贷款的项目，通常在世行或亚行给予扶持的各发展中国家比较多，原先中国国内也有很多该类项目，如布鲁格水电站。这类项目通常按严格的FIDIC条款实行公开的国际性招投标。
5、援建项目。是指中国政府无偿援助的建设项目。一般由国家商务部立项并划拨资金，指定国内的相关企业实施建设。如山东烟建承包的斯里兰卡国家大剧院项目、山西建工承担的斯里兰卡班达拉奈克博物馆大修项目等。
6、所在国自筹资金公开市场招投标项目。是指所在国政府或企业自筹资金并在公开市场招标的项目。这类项目实行公开的招投标，通常对外国公司设有一定的准入条件，比如要求注册为当地公司或必须与当地建筑公司组成联合体才具备投标资格等。印尼的很多电厂项目和阿尔及利亚因哈拉水线项目即属于这一类型。外国私人资本投资项目根据其喜好有的也采取议标的形式。
二、劳务分包在海外项目管理中的重要性
1、海外项目的特点决定了劳务分包是海外项目分包组织的主要形式。海外项目远处异国他乡，政治、经济、法律、风俗习惯等外部环境完全不同，语言也是一个很大的障碍；设备、材料的组织往往涉及进出口报关和海运等，流程复杂；业主和监理方的管理程序严格按国际建筑行业通用规则执行。这些特点决定了海外项目的技术、质量、安全、结算、索赔等对外组织协调、后勤采购管理、报关物流及物资采购管理等只能由总包方统一实施管理，分包方一般不具备这个能力，因此施工管理大都采取纯劳务分包形式而不是施工分包。
2、海外项目劳务分包的策划和选择，直接关系到项目的成本、工期、质量等各方面目标的顺利实现。目前大部分海外项目地处相对不发达国家，如斯里兰卡、印尼、越南等，但即使在这些国家，其人工成本通常也是国内项目的1.5-2倍。雇佣当地工人成本相对低一点，但当地工人的技术水平往往难以满足，而且其劳动效率也无法保证工期的要求。如果在发达国家，如澳大利亚，人工成本甚至要达到国内的6-10倍。其次，劳务人员进出场的差旅费也比较高。第三，海外项目由于受各种条件的限制，通常工期要比国内项目更长。因此，海外项目劳务分包对项目成本、工期、质量各方面的影响比国内项目要大的多。
3、发生劳务纠纷的影响大。海外项目必须更加重视劳务分包的管理，否则一旦发生劳务纠纷，往往会产生严重的负面影响。与国内工人的纠纷一般不会找当地政府而往往会直接升级到大使馆层面来解决，一旦处理不好会通报到国内公安部或外交部，对项目和企业的影响都是巨大的。在斯里兰卡的多数中资企业对此均有切身的体会。与当地工人发生纠纷更需要小心应对，越南和静台塑项目反华冲击事件和巴新项目因当地工人意外工亡导致的群体事件就是很典型的例子。
三、海外项目劳务分包的特点分析
1、更注重以人为本。国外以人为本的理念，要求项目部更加注重对劳务分包人员的人文关怀，注意当地劳工和国内工人拥有同等的权利和福利待遇，切忌出台任何歧视性的制度和规定。
2、劳务分包人员的出国手续要考虑周全。国内人员出国务工，原则上要通过正规的劳务派遣公司，到工人所在地商务厅（局）办理备案手续。出国人员应办理工作签证，如采取其它类型签证应尽量取得合法的手续。通常在越南、印尼、菲律宾等国家，外国工人很难取得大量的工作签证，实际操作当中不得不采取其它一些变通的方式，这些灰色的做法犹如定时炸弹给项目的实施增加了无形的风险。比如前一段时间媒体报导的菲律宾抓扣了几百名在该国实施电厂建设的中国劳工，理由就是没有工作签证。
3、劳务分包的报酬支付方式受特定条件制约。国外项目资金支付方式涉及国际汇款，存在外汇和税收等相关管制，另外还存在换汇成本问题。因此在分包商报酬的支付方式上，必须与项目主合同条款一致，币种的选择也需合理筹划，同时还要考虑合理避税及避免双重征税问题。
4、劳务分包的后勤食宿通常实行统一管理。在兰卡和印尼等项目的做法，后勤食宿均由项目部统一安排。一是项目部统一控制住宿和伙食的标准，防止产生矛盾；二是外出采购采取一套人马，减少人员、车辆和翻译等的重复配置，降低成本。
5、外事教育和外事安全是必不可少的监管程序。首先是人员出国前必须做好统一的外事教育，针对一般外事礼仪、外事纪律、所在国风俗禁忌等做好教育和交底；其次，所有人员在国外期间的外事安全管理必须充分重视，针对所在国当地的实际情况，在营区和工地安保及人员外出安全上要有相应的制度和防范措施。比如阿尔及利亚因哈拉水线项目，项目部长期雇佣一家当地的保安公司持枪保护营区和沿线施工的安全；斯里兰卡CKE项目，也和营地驻军及施工沿线的警署建立了良好的治安合作关系。
6、休假及机票差旅亦需统一制度。比如对分包人员采取一年一次的休假制度，往返机票及国外的接机等一般均由项目部统一安排。
7、雇佣当地劳务分包必须遵守当地的劳工法律。国内分包人员可执行国内的劳动法，雇佣当地劳工必须严格执行当地的劳工法律。
四、实施分包前应完成的准备工作
1、组建项目团队
集团公司已明确提出，今后项目管理的方向是大力推进一级项目管理。这既是现代项目管理的要求，也是市场成本倒逼的结果。一级项目管理的定义应该是项目团队直接带分包队伍或直接雇佣劳务人员进行项目施工。项目团队的职能包括整体施工的策划组织、进度与安全管理、技术与质量管理、机械设备与物流管理、综合后勤管理、经营与财务管理等。项目团队在组织机构和人员配置上应涵盖上述职能。而海外项目本地化的要求，部分岗位还应尽量考虑雇佣当地人代替。另外海外施工人力成本较高的特性，使得岗位配置要进行合理策划，鼓励一岗多能，宁可适当提高绩效奖励，也要严控管理人员数量。
2、测算合同价格
合同价格的测算分析（也叫标价分析）是项目前期准备工作中非常重要的一项工作。将合同价格分解到工程量清单，分劈出主材价格、辅材价格、机械费价格和人工费单价等，编制出劳务分包的预期底价水平。正常情况下，公司市场部门在投标报价阶段已对标价做了反复的测算和分析。项目部应在市场部合同交底的基础上，在最短的时间内熟悉合同，梳理工程量清单，分析合同条件，调研并测算合同的人、材、机等价格，对项目成本和盈亏作出预测，以在项目开工前完成管理目标的制定及项目的整体策划工作。印尼镍铁冶炼一体化项目由于业主方不提供工程量清单和相关详细的图纸资料，加上国外项目诸多的不确定因素和过紧的工期要求（合同还未签订项目就已提前开工），导致合同价格的测算分析未能及时完成，并由此给后面合同执行带来了较大的被动。
3、编制项目计划及施工组织总设计
首先是施工总进度计划的编制，然后在总进度计划的基础上，编制相应的人力资源计划、施工分包或劳务分包计划、大临设施计划、施工机械计划、设备材料计划、安全管理计划、质量管理计划、经营管理计划、风险管控计划、财务资金计划等。由项目经理组织项目计划的编制，并形成系统的项目管理计划和管理工作制度，同时项目总工主持完成施工组织总设计的编制。
4、确定分包资源的选择方向
国外施工，分包资源的第一选择总是要首先着眼于当地。海外项目长久发展的战略，逐步走向本地化是必然选择的方向。而且每个国家对国外工人的准入都有相当的限制。为当地带来就业，通常也是所在国政府批准项目实施的主要条件之一。因此，需要对所在国分包资源和劳动力市场价格进行详细的调查，以便确定分包资源的选择方向，决定国内分包和当地分包的配置比例。印尼镍铁冶炼一体化项目由于是中国人投资主导，一切都是中国的模式，工期条件也和国内相当。如果选择印尼当地的分包资源，首先工期就无法满足。另外印尼工业不发达，在当地根本找不到具备冶炼项目建设经验的分包队伍。因此该项目分包队伍资源仍是以国内选择为主。
5、筛选分包方准入条件
这是很重要的一步。要充分利用本单位内部的合格分包资源，根据本项目的特点和需求对分包方的满足条件做好详细的调查了解，制订出公允的评价筛选准入条件。尽可能扩大分包资源的选择方向，不完全局限在本单位已有的合格分包方资源内。有条件实行公开招标是最好的选择。另外还要对所在国劳工准入条件进行调查，了解当地移民局和劳工部的相关法律规定，如外国工人的准入条件、签证办理的难易程度及解决方案等。
五、海外项目劳务分包的操作程序
1、编制工程量清单。根据图纸和项目合同，按分包对象划分工作包整理出详细的工程量清单，尽量细分到最小的单元并作出详细的描述（最终交付物状态、质量标准等）。
2、梳理统管条件。通过对当地市场调研后，对项目的实施作出策划：拟定大临设施包括后勤营区的建设方案，测算价格成本；对当地农副食品价格进行调查，估算出正常伙食费水平；对材料市场和施工机械租赁市场进场询价，与国内价格对比，评估出合理的主辅材料、工机具采购和施工机械的解决方案。
3、制定分包条件。根据项目合同及项目策划，拟定提供给分包商的相关条件，包括：后勤食宿的提供条件；材料、工机具及施工机械的供应条件；劳务人员休假规定；机票及差旅费的解决条件；出国人员意外伤害保险的解决方案及标准；出国人员备案及签证办理的责任约定；资金支付币种、支付渠道及付款条件；工期要求；质量验收条件等。
4、确定分包模式。根据项目特点和具体条件，对劳务分包模式做出选择。比如底薪+计量单价分包模式、完全综合单价分包模式、总价包干模式、计日工分包模式等。
5、拟定招标方式。根据拟分包的标的情况，确定采取何种招标方式：1）完全公开招标，即在公开媒体上发布招标公告进行招标；2）定向邀请招标，一般是在公司合格分包方名录及相关推荐的分包商中间选择若干家进行邀请招标；3）议标，则是通过定向筛选后，与1-2家意向分包单位进行协商议价从中择优谈定分包合同。有时候并非完全公开招标就是最好的方式，还是要具体情况具体对待，实事求是地采取最合适的方式。
6、实施招标，签订合同，办理人员进场手续。海外项目的特点，决定了实施招标必须提前2个月以上，否则时间上根本来不及。分包确定以后，分包商根据合同组织人力资源，办理出国人员劳务备案，办理护照和签证手续，这个时间正常都在1-2个月左右。
六、海外项目劳务分包可采取的主要模式及其特点分析
1、保底计量分包模式
是在对国外施工环境和施工条件都还不了解，对施工成本也心里没底的情况下，为保证分包人员顺利进场，给分包方开出带保底工资的计量承包条件，即底薪+计量承包。采取这种模式的原因是基于分包方对未知风险因素的担心，比如雨季、材料短缺导致窝工等，而要求总包方给予一定的底薪承诺。该模式解除了分包方对国外工程未知风险的后顾之忧，可保证分包合同及时签订，施工人员能够及时进场。不利的是底薪条件在一定程度上把窝工和工效降低的风险留给了总包方。采取该模式应注意以下关键点：1）底薪不宜高于正常工资的50%；2）底薪必须含在计量单价内，即底薪仅作为一种保障条件，只有在按计量结算达不到底薪标准时，才按底薪支付。印尼镍铁冶炼一体化项目土建专业采取了这种分包模式，由于没有将底薪含在计量单价内，以及部分价格的不尽合理导致队伍进场后合同仍迟迟签不下来，分包队伍失去了提高工效的动力，给项目带来了很大的被动。
2、自有工人和直接雇工结合模式
对于企业内部各分公司仍保留了自有施工班组的专业，如桩基工程、钢结构安装、机电设备安装调试等，可采取自有工人和直接雇工结合模式。即以自有工人为主力，人数不足时通过劳务公司（如博力等）再临时聘用一部分社会人员，打入自有班组中。不论自有工人还是社会临时招聘人员，采取以成建制施工队或施工班组形式由项目部直接管理，薪酬也由项目部直接支付到工人。这种模式管理灵活，执行力强，另外像特殊设备安装、液压配管和电仪调试等专业更是难以在社会上找到合适的分包队伍，往往只能依靠自有专业技工。需要注意的是有的自有班组良莠不齐，使用内部工人也需采取市场机制，一是要优胜劣汰，二是薪酬与定额完成量挂钩并由项目部直接考核支付，决不能吃大锅饭。印尼镍铁冶炼一体化项目桩基工程和钢结构安装完全采取了这种模式，机电设备安装也安排了部分自有班组进场。总体效果基本满足进度要求。不足之处：1）部分自有人员（如钢结构安装）专业性欠缺，影响了效率；2）因客观影响因素导致窝工现象的存在，而无法对班组执行严格的定额考核，导致工人积极性不够。
3、计日工分包模式
即分包方提供满足一定技能需求的劳务人员，总包方按固定日薪或月薪支付劳务费用。这种模式主要适用于薪酬水平较低的简单力工和零星用工等，比如雇佣当地劳务人员。优点是计酬简单，缺点是很难保证效率。凡是可按工程量承包的尽量不要采取计日工分包。另外一种改进的计日工分包是采取固定日薪（月薪）+机动奖金的分包模式，在固定工资基础上，根据实际完成工作量情况另给予一定的奖金奖励，可在一定程度上调动工人积极性，提高劳动效率，弥补计日工分包的缺陷。以计日工形式雇佣当地劳务人员可采取两种形式，一种是直接在社会上招工，直接与工人个人签订劳动合同，这种形式容易与工人产生劳资纠纷，但除了在辞退工人时可能需要按合同给予一定补偿费用外没有其它附加成本；另一种是与劳务外包公司签订用工协议，由劳务外包公司提供所需的劳务，这种形式不必与个人签订用工合同，减少了与个人劳资纠纷的发生，但劳务外包公司要收取一定的管理费用。斯里兰卡CEK项目采取了第二种形式，印尼镍铁冶炼一体化项目采取了第一种形式。在印尼项目上，虽然因劳资诉求出现了几次罢工行为，但项目部有效借助了业主方印尼股东的协调能力，每次均及时作出了应对，总体还是可控的局面。
4、完全综合单价分包或总价包干模式
总包方提供详细的工程量清单并划定承包界面，分包方按清单报出对应的综合承包单价或报出一口总价的模式。理论上所有工程内容都可以采取完全综合单价分包或总价包干模式。通过总包方提供的工程量清单，分包方对合同标的内容有了充分了解，对需要投入的成本就能够做出充分的估算，也就能够报出相对合理的综合承包单价。通常情况下总包方应根据总承包合同事先编制分包合同底价（对内分包则叫标价分离），以作为评判分包方投标价格的依据。印尼镍铁冶炼一体化项目由于业主方出图晚或者干脆没有图纸，而且也不提供工程量清单，加上对印尼市场环境不熟悉，总包方在没有类似工程经验和相关数据的情况下，很难编制出比较准确的工程量清单，也就难以事先测算出分包合同底线价格。在这种情况下，分包方同样难以报出准确的价格，从而导致完全综合单价分包和总价包干模式难以实现。庆幸的是虽然土建和钢结构安装未能采取这种模式，但机电设备安装由于进场较晚，给分包组织留下了比较充裕的准备时间，其次机电装各有一部分长期可靠的分包队伍资源，具备相关类似工程的施工经验，因此在没有详细工程量清单的情况下，仍较成功地采取了完全综合单价分包招标模式。虽然因图纸和工程量不详导致部分分包价格尚未能谈到理想的结果，但最终事实证明，采取完全综合单价分包仍然是最佳的模式：1）保证了效率。通过机电安装的组织，该项目很好的扭转了前期拖期的被动局面。2）管理变得相对简单。分包队伍在进度、质量、安全各方面的自觉性大大增强。3）成本可控，风险降低。完全综合单价分包锁定了总包方的成本，从而项目成本失控的风险因素大大降低。
七、海外项目劳务分包的管控要点
1、分包能自行管理的尽量包给其自行管理，便于成本的控制。受国外条件限制，通常多数管理和服务都需要项目部统一组织实施，比如主材、辅材、耗材和工机具的供应，施工机械的租赁和供应，后勤食宿的提供，翻译问题的解决等。但这种大包大揽也是一把双刃剑，做的好可以大大节约成本，如果项目部本身能力有限，管控不到位，则可能会管理失控，比如造成材料和工机具的浪费现象等。因此，要根据项目的特点和自身的管控能力，决定项目部自行统管的范围。如果依据现场的条件，能够交给分包方自行管理的，尽可能谈定价格包给其管理，这样管理的风险转移给了分包商，使这部分成本得到锁定。
2、选择可靠的分包队伍，实行抵押保证金制度。可以采取缴纳保证金、保函或约定1个月的工资为抵押。必须给分包商一定的压力，分包合同条款必须约定一定的履约保证金或抵押金。因分包商原因造成质量返工、工期延误、机票差旅费用的增加、各种违纪违章的处罚等，可以考虑从履约保证金中扣除。
3、加强对分包工人的资格审核。监督分包商与个人签订出国劳务合同并实行备案监管。这是对分包商履约能力过程监控的一个重要手段。国外项目不比国内，工人进场需要一系列复杂的手续，分包和总包都要花费不菲的进场成本。如果分包商自身经验不足或把关不严，进场的人员不符合要求，退场有损失，不退场损失更大，将给项目造成难以挽回的被动局面。因此，总包方的主动监控、关口前移是很有必要的，决不能以包代管，一了了之。
4、劳务分包的支付条件应与项目主合同匹配。由于涉及外汇管制、税收筹划等问题，分包合同报酬支付的币种、渠道、时间和纳税责任的划分等，都要约定清楚，支付条件应尽量与项目主合同条件基本一致。及时按约定时间足额支付报酬是保证分包商特别是工人积极性的重要基本条件。项目要干好，尽量不欠薪。一旦开了欠薪的头，项目的管理就容易出现失控和滑坡。
5、如不能对分包商实行工程量完全承包，则由项目部直接与工人签订劳务合同。二十冶在这方面有很多的经验教训。如要分包，尽量都采取完全综合单价和完全工程量分包（总价包干）。如果不能按完全价格分包而只能采取计日工考勤的形式，则不必要通过分包商来管理，可由项目部直接与工人签订劳务合同直接管理（或可采取挂靠博力的形式）。这也是一级项目管理需要重点研究的方向。理由：1）减少管理层次，项目部直接管理工人效率会更高，执行力会更强，费用也更省（没有了分包商的管理费）；2）工人通常都希望直接和总包方签订合同，工资由总包方直接支付，这样心里踏实有保障，干活无后顾之忧效率也能更高。相应地，一级项目部的管理能力要大幅提高，管理人员必须要学会当包工头。
6、了解分包商对工人的管理与激励手段并实施监控。也是一级项目部管理关口前移的主要做法，便于及时掌握分包商的状态，及时发现问题，及时采取针对性的预控措施。
7、建立工机具和材料领用的考核机制。包括预算管理制度的执行、定额的核算和控制、仓库的隔离和严格出入库制度的建立等。无论哪一个环节做不到位，都会导致考核机制形同虚设而无法执行。很多情况下，往往仓库的隔离就是问题，一是需要较高的仓管成本，二是现场本身的条件无法做到完全隔离。这时就要退而其次采取有重点的管理，抓住必须考核的关键项，而不能仍然眉毛胡子一把抓最终什么都没抓住。另外，尽量按照“管不住就包出去”的原则，采取风险转移成本锁定的办法，比如难以控制的消耗材料和小型工机具，按照一定的定额比例包给分包商自行解决，也是一种转换思路的做法。
8、注重对出国人员安全风险的控制。办理工程一切险、出国人员意外伤害险。这应该是实施海外项目的规定动作。政治局势的动荡和外部环境的未知多变性导致海外项目多数都存在较大的风险，主要的保险是必不可少的。但保险也是一项成本，采取何种保险形式，买多大的保险，找当地公司投保还是转回国内保险，都需要项目部做好周密的策划和调研，注意保险的可靠性和有效性，保有所值，能真正转移和降低项目的风险。　②
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