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徐州电信详细规范支局岗位职责　 来源：　 作者：祝少卿中国电信江苏徐州分公司近日出台了支局工作手册，进一步规范农村、城市支局各岗位的工作职责和内容，提升支局各岗位工作效率，加快支局转型发展步伐。
支局工作手册编制过程中，徐州分公司人力资源部、企业发展部牵头进行了农村、城市支局各岗位工作手册的编写。工作手册详细规定了业务收入、营销规划、欠费回收、客户挽留、装维调度、绩效分配等方面的工作职责。徐州分公司要求各相关单位一方面强化培训，让农村、城市支局的主要工作角色知道该干什么、怎么干。另一方面，强化跟踪辅导，本着不让任何一人掉队的原则，对农村、城市支局主要工作角色的例行工作情况进行跟踪，对工作职责履行不到位、工作成效欠佳的人员要进行细致辅导。
工作手册还强化评估考核。根据管理隶属关系，对农村、城市支局主要工作角色的例行工作情况进行评估，并将评估结果纳入绩效考核。在考核基础上，树立标杆。以季度为单位，根据农村、城市支局主要工作角色的例行工作情况，树立正反两个方面的典型，对正面典型要组织对其进行学习，对反面典型在帮扶、诫勉后仍不能有效改进的，列为淘汰候选对象。工作手册还将根据企业发展、市场环境等变化不断完善。关键词：徐州电信&&>&&&&>&&
中国电信再造运营流程 激发内生转型动力　 来源：　 作者：卞晨洁
薪酬激励　基层营销百花齐放
薪酬是激发员工内在潜能的强心针，也是人力资源效能提升的动力源泉。
江苏电信的“划小承包”，加大了对一线人员的资源倾斜，突出收入提成，增加业务发展酬金。以中国电信常州分公司（以下简称为“常州电信”）为例，在过去，团队成本、绩效、考核等是统一下发的，而“划小”以后实施分档阶梯式奖励，即存量收入分成（或基本绩效）+超额收入分成，上不封顶。能者多劳，多劳多得。如此一来，一线人员的干劲一下就激发出来了，基层营销呈现出热火朝天的景象。
常州电信横林支局在“划小承包”改革中表现出惊人的爆发力。在不到一年的时间内，横林支局在分公司三级单元综合排名中由第26名上升到前3名。对于这样的成绩，这位新上任的80后支局长姜腾飞总结道：“人是第一生产力，优秀的团队是一切成绩的灵魂。”
在营销活动中，基层员工热情高涨，横林支局通过两把利刃，开拓出一片新天地：“一是提升实体渠道产能。通过优化门店结构、常态化销售场景演练和低产能门店重点帮扶，提升店员营销服务能力。二是挖掘政企直销渠道商机，客户经理走访逐个商机，开展翼企行活动，以行业信息化为切入点带动传统业务发展。”
“划小承包”将基层员工与中国电信联结为一个利益共同体，员工的思想意识从“要我干”转变为“我要干”，团队竞争力旋即提升。据常州市文化宫旗舰店店长朱英华介绍，现在，店员们都像一个小生意人，自己设定了奋斗目标，如果当天的营销目标没有达到，就会主动加班，干劲十足。付出与所得是成正比的，“划小”之后，店员们收入普遍提升了50%。
“划小承包”的开展让传统营销渠道焕发生机。大钟亭营业厅是南京分公司玄武区营销中心珠江路分局管辖范围内的大店，主要承担了片区内公众用户业务办理的任务。“划小承包”之后，营业厅在争取业务增长方面下足了功夫，为了充分引流，营业厅设置了3G体验专席、便民缴费服务台，以及借道O2O，与菜鸟网合作，设立包裹代收点。记者在现场看到，如今的大钟亭营业厅，不论是店内装潢，还是工作人员的工作状态，都给人以热情、勃发的感觉，如同冬日暖阳。以致在南京体验“划小承包”的中国电信总部员工蔡磊不禁感叹：“不愧是南京市标杆门店，集团级示范店。”
流程再造　打通运营任督二脉
员工收入的增加、企业经营效益的提高，这些能够用数字体现出来的改革红利一目了然。然而，“划小承包”带来的积极效应永不止这些。基层员工在“冲锋陷阵”，他们的需求要有后端支撑部门来解决。这个局，怎么破？
企业在高速发展，问题也同时在出现。原先高度垂直一体化的金字塔式层级组织结构，不能及时准确把握用户需求的脉络，内部信息各层级的传递极不对称，与企业自身的发展不相适应。
现今如火如荼推行的“划小承包”，归根结底就是要解决大企业病、国企病、传统电信企业病。构建一线自主经营体（承包）是基础，而保障这一新机制平稳运行的正是倒三角支撑体系的构建。
常州是中国电信集团倒三角支撑改革的试点城市，先期的改革取得了明显的成效，其中最大的亮点就是常州公司自主研发的“小CEO关注”平台。据了解，这是一个面向支局长的信息平台，前后端通过这一平台紧密联系，主要有数据应用、需求响应、信息共享功能，实现纵向联动、前后端管控部门横向协同，通过系统实现客户服务、数据支撑、网络投资、运行维护等支撑服务，减少一线非生产性工作量。
时任天宁区局红梅支局支局长的夏博，是这一项目的发起人。“小CEO关注”平台的需求设计正是由小CEO们自行讨论，设计功能及架构后，再交付开发，代表了小CEO们真实的想法和工作中的实际需要。常州电信业务集中支撑中心于日启动平台的开发工作。经过项目团队通力配合和努力，项目于9月3日完成系统的第一阶段开发和上线。
“小CEO关注”平台提供“找数据”“提需求”“找资料”“找通报”“找任务”“报竞争信息”六大模块，整合营销方案、投诉处理、装维支撑、投资建设等多个系统入口，小CEO一点接入，减少了各种系统来回切换的繁琐操作。
在这一平台上，小CEO发起需求后，业务支撑中心一点响应，超过2个小时未得到响应的需求，平台自动升级反馈到分管副总。小CEO根据对专业部门的反馈时间、解决效果、解决效率等还可以进行“赞”和“踩”的评价。这种逆向考评机制，推动了各个部门、每个管事的员工都认真对待一线反映上来的每一件事情，不马虎、不含糊、不推托。
“现在，我的主要精力就是放在市场拓展上，而在过去，我有70%的时间要用来处理内部事务。”常州电信浦前支局支局长崔念东对记者说。
截至2014年11月底，常州电信已开通“小CEO关注”的专业部门、区局、支局、政企、聚类及渠道分部，金溧阳县公司相关部门、支局等共计350个账号，11月份共计登陆5455次，其中支局长登陆共计4134次。通过“小CEO关注”的应用，常州电信在优化组织结构，实现组织扁平化运行方面颇具成效，为新体系的运行提供强有力的支撑。据统计，“小CEO关注”平台交付使用后，专业部门对一线支撑时限缩短为2天，支局长工作事项从222项精简到83项，特别是在机构设置、流程再造等环节有了很大的创新和突破。
基层的事牵动着企业的神经。以一线问题为导向，通过倒逼机制，使一线需求在企业内部高效传导的运行机制在常州已经基本建立。常州试点的成功，坚定了江苏电信在全省推广倒三角支撑管理体系的信心。现在，倒三角改革已经在江苏全省铺展开来。
文化支撑　内生转型动力
优化企业文化是企业组织变革的出发点和落脚点。倒三角服务与支撑体系的建立是一场系统性的变革，涉及很多部门权力与利益的再调整。保证这种支撑体系长存，靠的是健全的激励和约束机制，更是执行力文化的营造。
“倒三角支撑不是简单的制度建设，它的灵魂是企业文化的重塑与渗透。”南京电信局鼓楼区局局长程振声如是说道。
支撑文化的渗透首先反映在上下级关系上。“现在，公司管理层与划小经营核算单元的承包人之间的关系，是合作关系，而非甲方乙方。”在南京体验“划小承包”近一个月，蔡磊谈及自己的感受。
这种角色的变化，在职能部门也可窥见一斑。常州电信市场部副经理沈俊在采访中多次说道：“过去，是由我们来下达指令、制定策略；现在，我们是服务部门，一线有需求，我们来响应。”
在对前端支撑方面，南京电信可谓多管齐下，其中，大数据支撑就是一个方面。南京电信提供的“直通一线”，能够将宽带的安装情况细化到每一个网格。每一个网格内有多少个房间，安装了多少宽带，这些信息在这个平台上都能够一目了然。这对前端人员做经营分析、制定策略提供了重要导向。
三军未动，粮草先行。为保障一线营销团队打好每一场战役，南京电信连锁渠道模拟军队管理体系，构建了一套严密且独具特色的运营支撑体系。
据南京电信连锁渠道运营中心副经理魏佳介绍，南京电信连锁门店共分为九大片区，其中第九片区称为“空军”，承担了客户运营承包工作，主要负责其它几大片区，即“一线作战部队”的老客户运营。在后端，还设有市场组、品管组、综合组，又称“参谋部”“装备部”“后勤部”，负责支撑“一线作战部队”的政策活动、终端货源和人力、财力、物力资源的供给。
中国电信集团公司战略部业务主管许明在常州体验“划小承包”一个月以后总结道：“支撑文化的执行改变了基层工作‘向上看’的习惯，让专业部门从思想意识上向支撑一线转变。通过倒三角支撑的实施，公司的企业文化丰富了服务客户、服务一线的内涵，企业软实力全面提升。”
春风化雨，润物无声。支撑文化在江苏电信潜移默化地渗透，深入人心。此形此景，在温婉的江苏大地，宛若烟雨润泽万物，甚是应景。
在改变的时代里改变自己。“划小承包”是一场顺势而为的改革，势必收获改革的红利。在这次改革中，重新划分的经营核算单位很小，却划出一片又一片广阔的天地。小世界，大作为；上下联动，通达如水——“划小承包”改革下活江苏电信一整盘棋。关键词：中国电信中国电信：在深化改革中转型发展提升活力
新华网北京9月14日电 （记者 李强 通讯员 肖成年 李晓龙）上世纪80年代，安徽省凤阳县小岗村18位农民签下“生死状”，将村内土地分开承包，“家庭联产承包责任制”由此发端，揭开了中国农村土地经营生产路径改革的序幕，农村生产力得到全面释放，我国农业生产从此走上了快速发展的轨道。
30多年后，在中国通信业内悄然兴起了类似于“家庭联产承包”这一生产关系变革的电信经营生产模式变革新路径——划小承包和倒三角支撑服务体系，激发了内生活力，加快了国有企业深化改革的步伐。近日，记者实地走访中国电信甘肃公司，就中国电信转型发展进行深入采访，随着划小承包和倒三角在全省铺开，甘肃公司经营收入稳步增长，转型发展硕果累累。
中国电信甘肃公司总经理秦学寿告诉记者，划小承包为各级员工搭平台，充分调动了员工创新创业的积极性，划小承包后，他们切实把公司的事当成了自己的事，把客户的事当成了自己的事。同时，积极完善倒三角服务支撑，转变服务观念，全公司员工从“以我为中心”变为“以市场为中心”，甘肃电信逐步走上良性发展轨道。
小“CEO”检查网络 资料图。
激活力 从“要我做”到“我要做”
今年30岁出头的杨旭东是中国电信甘南州夏河县完尕滩支局的支局长，2010年前后，中国电信推出划小承包后，他成了第一批“吃螃蟹”的员工，也是电信所说的“小CEO”。
杨旭东说，“做出这个决定还是蛮难的，当时，我在电信公司做业务员，旱涝保收，比较稳定，虽然收入不高，但是家人对我的工作还是挺放心的。”后来，杨旭东顶着压力，毅然辞职，开始了自己的创业历程。
杨旭东告诉记者，一开始我承包了一个电信的营业厅，从卖手机开始，一步一步，其中经历了市场冷淡期，也经历了客户的刁难和不解，期间，也曾考虑过退出，但最终还是坚持了下来。“现在我承包了夏河县电信公司的四个营业厅，分布在不同的乡镇，目前都安排了营业员来管理，自己平时就跑市场。”他说。
刚工作时的杨旭东月收入在800元左右，现在他的年收入达到了30万元，现在大家习惯称呼他为杨总，当上了“老板”的他意气风发。他说，只要条件允许，还要继续承包业务。杨旭东说，以前在电信上班时，下班后就不再去关心客户的问题，那时候干多干少一个样，现在不一样了，有时候半夜11点有客户打电话咨询业务，我们都会耐心去解决，有时甚至跑20多公里山路上门去服务维修。
划小承包，是中国电信积极深化改革的创新之举，即把每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，让更多“小CEO”参与经营，收入与电信公司分成，也就是家庭联产承包责任制中的“交足国家的，留足集体的，剩下的就是自己的。”从而一举调动起了基层员工的积极性。
划小后，电信的经营服务触角更深入、更精准，之前没有覆盖到或覆盖不科学的市场领域。秦学寿告诉记者，目前甘肃电信有多位中高管参与划小承包，他说，高岗下沉、人员前移及传输局属地化管理，使大量的人员充实到基层一线，去年以来，划小承包在甘肃的推进和优化，开始整体纳入中国电信整体战略规划的蓝图。
促转型 全面扭转支撑乏力的现状
“前端市场活力逐步显现，后端的服务支撑必须跟上。”秦学寿说。为此，2010年，他提出，前端的人要贴近市场，后端的人要贴近现场，管控的人要贴近基层，保障的人要贴近员工，最终形成“挣钱的人多、花钱的人少、管控的人精、支撑的人强”，彻底消除传统的国企经营模式导致的创新能力弱、“官化”现象严重的现象以及“大锅饭”的思维。
在兰州市电信公司副总经理、综合运营服务支撑中心总经理魏东仪看来，划小承包后，支撑工作更为繁重。“我们定期会举办小CEO培训班，督导、帮扶和检查他们的工作，对于客户反馈的问题，我们也会精准地找到责任人。”他说。
据了解，今年，甘肃电信开发了一套围绕倒三角服务支撑体系的网上办公系统，“小CEO”可以通过该系统来反馈客户问题，综合运营服务支撑中心工作人员在24小时内会委派工程技术人员为客户解决。
魏东仪说，放在以前，现在的支撑效率有了大幅提升，我们目前有16个支撑团队，基本上做到了迅速响应、立马排查、彻底解决的快速支撑服务，自今年6月系统上线以来，中心处理划小承包单元各类问题5000余件，及时解决率达100%，客户投诉率下降了三分之一，业务收入提高了19%。
在具体工作实施中，兰州电信坚持以“权力下放一线，资源穿透一线，服务下沉一线，数据直达一线，大幅减负一线”为倒三角服务支撑体系建设的目标，以逆向考评为核心，围绕集约支撑、流程再造、服务下沉、权力下放等方面开展工作。
秦学寿说，2015年，甘肃电信在“倒三角”服务支撑体系建设方面全面实施逆向考核，即由小CEO直接评价服务优劣的模式，成为“倒三角”服务支撑体系评价的唯一标准。“全面推行的权力清单制度，着重凸显真正放权给小CEO，减少小CEO非生产性工作。”他说。
据了解，甘肃电信“倒三角”服务支撑系统已经在全省普及，属于自主研发的技术服务系统，这在全国尚属首例。
大变革 划小承包和“倒三角”启示录
十八届三中全会突破性地提出“全面深化改革”的全新主张，其中，全面深化国企改革，激发国企活力，推动经济结构转型是当前持续推动我国经济发展的“重中之重”。
长期以来，我国电信企业经营分散，大而不强，企业内生活力不足，体制转轨、机制创新迫在眉睫。全面深化国企改革，对于传统电信运营企业而言，尤为重要。中国电信提出的划小承包和“倒三角”服务支撑是自我革命和创新转型的一大创举，也是中国电信践行全面深化改革的关键一步，也是克服“大企业病”的精彩一招。
从市场拓展来看，划小承包经营，让电信的业务沿着更细、更实的路径持续延伸。以市场为导向，让市场说了算，市场化配置企业内部资源，有效解决了国有资产运行效率不高的问题。从员工角度来看，每一个基层经营单元将业务发展与成本、投资关联起来，建立责权利高度统一、员工个人收入增长与企业价值同步增长的市场化激励机制，有效解决了企业市场活力不足，人浮于事的问题。
从服务优化来看，“倒三角”的服务支撑后，“小CEO”们通过划小支撑系统、服务保障系统、钱袋子系统、口袋账簿系统，实现承包人随时随地看数、算数，并通过“倒三角”支撑系统实现承包人随时随地解决服务需求，大大提高了服务的效率和准确率。
从机制创新来看，通过清晰的责权利划分，使承包者有充足的动力将“公家”的事情当作“私人”的事业去经营，提高效率和效益。划小承包之于企业一线的核心作用，是发展能力的再造。
从转型发展来看，划小承包后，让更多电信员工和社会人员有机会参与到电信业务的经营和营销中来，无形中为企业积聚起了大量的人才，积累了发展经验。同时，为大众创业、万众创新提供了广阔的平台。
兰州电信大沙坪分局五一支局的承包人王梅就说，“如果不是划小承包，我也不会发现原来自己还能带团队，还能做这么多的事，企业发展了，个人收入水涨船高，能力也得到了提升，工作做好后还跟许多客户成了朋友，这实现了我的创业梦想。”
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