美团：屡战屡胜背后 有哪些危机？
屡战则民疲，屡胜则主骄。以骄主使疲民，是危矣。
文/人造天堂最近，在一科技媒体报道中写道对外强调，“第一，第一，第一”，重要的事情要说三遍。这家公司一向以执行力强而著称，如今遍地开花，同时在多条战线攻城略地。市场上升的时候看“势”，下降的时候看“值”。O2O的势方兴未艾，而美团对“值”的偏执，却可能要折自己的势了。公元前的智者已经有此体会。古希腊伊庇鲁斯王皮洛士进攻意大利，对部将哀叹：“再有一次这样的胜利，诸君就不能随我回希腊了。”成为西方一个经典典故：“皮洛士式胜利”。魏武侯问李克：吴国为何灭亡？答：屡战屡胜。魏侯奇道：这不是国家之福吗？答：屡战则民疲，屡胜则主骄。以骄主使疲民，没有不亡的。让我们看看，美团又是怎么屡战屡胜。把敌人搞得多多的王兴是业界知名的连续创业者，曾创立人人、饭否等项目，虽然都功败垂成，但江湖上至今有它们的传说。其创业史最详细的版本是《九败一胜》。王兴长于C2C(Copy to China)，复制美国的成功模式。受激励，2010年以来，5000多家团购网站开张，如今真正意义只剩三家。美团能5000里挑一，2013年以来稳居团购半壁江山，自然有过人之处。团购早期以餐饮娱乐为主，很自然向更大的本地服务和O2O范畴扩展。美团的战线便不断延伸，树敌也越来越多。美团旗下猫眼电影占据了70%的在线票务份额。追赶58到家的上门服务，在餐饮周边收购遥遥排队等等。可以说O2O目前具成长性的品类，美团基本都有涉猎，并且是不容忽视的玩家。在酒店品类，美团凭借标准化的销售战略，打了一个措手不及，拿下七成以上的酒店团购份额，成为仅次于的第二大酒店分销平台。最新(7月15日)消息，美团内部已确定全资收购酷讯网。酷讯创立于2006年，是定位在线旅游信息的垂直搜索。2014年美团年会确立最优先战略方向：外卖。这一年也是外卖的爆发年。易观的数据，当年中国互联网餐饮外卖市场突破150亿元、3.7亿单。其中饿了么和美团构成第一梯队，市场份额分别为30.58%和27.61%。双方激烈竞争，地推人员频发暴力冲突，在神州大地上从东打到西。美团外卖商家版暗中“射杀”竞争对手。互联网产业史就是一部斗争史：同业残酷竞争，对传统产业无情地降维打击，业界从来不乏成为公敌的勇气，更是实力的象征。、360、京东，都扮演过类似的角色。微妙而关键的区别，在于战略。美团无战略美团与成功的“公敌”们，其老对手大众点评，以及业界扛把子的BAT，在战略上存在一体两面的差异。一方面，他们都有一块稳固的，遵循互联网模式的根据地。看起来美团有团购这块根据地，但其实并不稳固。因为O2O只有一半互联网，另一半实体必须覆盖成本。实际上团购产业始终，以及其它O2O品类早期，都还是大工业模式，靠价格和效率取胜。美团总得瑟第一，此第一非彼第一。互联网模式，只有第一，没有第二，第一是赢家通吃。而团购还剩三家，是大工业常见的寡头格局，美团纵然第一却并不能安坐。换在纯粹的制造业，寡头格局多半能长期稳定，靠大规模生产和营销的低价和高成本，能有力阻击任何潜在的竞争对手。但O2O还有一半互联网。仅限于团购用户之间，缺乏网络效应，但与更大的生态存在联动。关联企业始终有进场的冲动。另一方面，团购用户没有网络效应，也没有品牌粘性，只对价格敏感，追单而不是追随企业。常言道，钱能解决的问题不是问题。互联网的先发优势，用钱就解决不了，但团购的市场份额，用钱有可能解决。如今互联网产业不差钱。业界还有句话，能打败微信的，不会是另一个微信。但能打败美团的，却可能是另一个美团。进场也有机会。巴菲特的投资哲学中，护城河是一个重要概念。互联网企业的护城河，比传统企业宽深。但在O2O早期，互联网与传统结合的方式，却构成挖河严重的局限。美团聚集了一批能战之士，但O2O这块地，只能挖出窄而浅的壕沟，随着地盘越占越大，壕沟越来越长而密，但仍然窄而浅。另一方面，美团是水平扩张，而其主要竞争对手，多为垂直定位，饿了么定位外卖，58到家定位上门服务，公司名就清晰地界定了业务边界。老对手大众点评，和美团在众多领域一再交锋，但除了在团购市场正面竞争，大多采取代理人战争，即投资垂直领域新兴企业，并开展合作，这样是更具互联网精神的方式。水平扩张，可以充分发挥美团资金和组织的优势，垂直领域的新兴企业大多有待成熟，创始人没有王兴这样的经验。而如果他们出发够早，成长够快，能经受住美团前几波打击，随着市场升级，竞争越来越取决于行业基础设施和对用户的深度理解，垂直企业深耕，有望厚积薄发，见拙文《外卖打底》，分析预测饿了么与美团的战略走向。各品类之间差异化越来越显著，美团要兼顾，管理的复杂度将抵消掉其效率的优势。垂直定位也利于引进战略投资，好傍干爹。于是这样的情节一再重演：每当美团在某个品类的市场份额有所斩获，由于对手联合，引进巨头，战略态势却恶化了。某位德国空军将领回忆，在二战中，他曾成功领导对盟军机场的空袭，但不久收到情报，美国补充了所有损失的飞机，而他在空袭中损失的少量飞机却没有补充。“那时我就知道，我们赢不了了。”最近百度亲自下场，糯米发布“会员+”战略。李厂长亲自站台，“先拿200亿！”我要让全世界知道，O2O被你们承包了。耐人寻味，厂长演讲开宗明义：“与其说是糯米的战略发布会，我觉得它更像一个百度的发布会。”王兴仍然怀有一个平台梦。但美团的现实，更接近战略上的“中位陷阱”。其体量已经很大，但还不足以挤进BAT的行列，但又不够小，加上美团的行事风格，也作不了BAT的小伙伴。随着美团和巨头们的清场动作，双方之间的缓冲已经越来越少。战国七雄都号称有万乘兵力，中间还夹着若干“五千乘之国”，但后者结局大多不妙，被万乘之国碾成渣渣。“数字化管理”的陷阱既是业务的需要，也可能是出于对战略失位的本能逃避，美团喜欢列举数字，如同小四喜欢列举名牌，掩饰内在的贫乏。比如交易额今年要达到1300亿元，2020年前达到1万亿元，未来打造一家1000亿美元市值的公司。这些数字很宏大，很激动人心。但在管理上会造成为完成数字而完成数字，不知不觉进入操纵数字的游戏。还会造成一种幻觉，把局部的数字简单放大，就能加总出整体来。交易额具体是用GMV伴随电商平台兴起，O2O继承并“发扬光大”的一个指标。GMV是流水，下了订单，生成订单号，就可以计入GMV。但要转化为真金白银的收入，实际销售额，还要扣除“取消订单金额”、“拒收订单金额”和“退货订单金额”诸项。所以也经常被用来宣传，因为数字更大，更好看（当然，这也是业界的潜规则之一）。在电商平台阶段，内部采用GMV考核，就会造成小二为完成KPI，强行给商户刷单（这里指，诱导商家使用某促销套餐），数字是上去了，但对收入的贡献反而下降，长期更恶化了生态。在O2O时代，这种情况更变本加厉。GMV以后在历史上，会和GDP、KPI并列为三大恶指标吧。（注：美团的KIP考核包括很多方面，GMV只是其中一部分，此外还有商家入驻数、商家活动参与度、商户信誉度等）GMV加上美团近期的市场压力，在2014年秋天，造成一个极端的案例：威海千叶巴西烤肉。三四线城市用户对价格敏感，美团在这一受众长期拥有巨大的优势，较高的毛利率，构成现金牛业务。近期随着三四线城市需求升级，竞争对手下沉，美团压力很大。
据千叶老板的控诉帖，开店之初，计划做100份9.9元秒杀，经美团业务员极力游说，改为爆单。上线后各种推托商家涨价要求，结果48小时共售出25857份。该店每天可接待120人，2.5万份要7个月，每份净赔20元，加人工水电每月10万，一共要赔120万，还不算美团的扣点。千叶勉强维持三个月，被迫关停，又受到美团法务部的压力。（注：这样的情况只是地推为完成KPI铤而走险，如果是美团公司重点扶持的项目业务，如“猫眼1元电影”，美团方面会通过补贴为用户补差价支持。）仅看这个订单本身，48小时的GMV是可观的。而看不见的成本，由商家和美团品牌来分担。商家弱小，很快付出倒闭的惨痛代价。美团强大，一时似乎没有什么影响，但出来混早晚要还的。相信千叶也不是个案，只是没有这么极端。积少成多，会堵在美团奔赴1000亿美元市值大业的路上。皮洛士最终在意大利战败，黯然离开时，还感叹道：“我给罗马和迦太基，留下了一个多么好的战场！”
本文来源：虎嗅网
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美团网：幸存者与通吃者
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&&&&《财经天下》记者 朱晓培&&&&连续创业者王兴终于从团购大战中突围而出，却又遭遇更强大的竞争对手—BAT。美团过去3年做对了什么，这些能让他取得新的胜利吗？&&&&2月27日下午3点，王兴穿着一件土黄色的羽绒服走进“芜湖厅”——他的101个会议室之一，接受《财经天下》周刊采访。此时，北京气温不到8摄氏度，美团网办公室的温度也差不多。&&&&一个月前，美团网总部搬离北辰，入住望京国际研发园。这是由南北两栋楼组成的四层联体建筑，美团没有把新办公室装修得硅谷味儿十足，一切从简，包括CEO王兴在内的高管都没有独立办公室。特别之处是，他们有101间会议室(含面试间和培训室)，每间都以美团攻下的一个城市名字命名。&&&&考虑到美团总部只有1000多人，这些会议室显得有点夸张。但如果联想到过去4年里发生在团购行业里的“一日三市”快速变动和近乎疯狂的竞争，这并不为过。而按照一个城市对应一个会议室的命名原则，还远远不够——美团已经覆盖中国200多个城市。在入驻新办公室不久，3月份，美团网对外公布，他们在165个城市坐上团购网站的头名位置，整体市场份额占比达52.4%。2013年，其交易额为160亿元。&&&&虽然是单方面的数据，却并未有公司提出质疑。在3年前，团购行业一度有5000多家公司。而现在，团购进入寡头时代已成定局，美团、大众点评、糯米、拉手、窝窝团5家公司占据超过90%的市场份额——其中，美团是无可争议的老大。&&&&制造这一切的王兴最近频频被同行提及，其中不乏直接竞争对手。首先是来自李国庆，3月底，这位以傲娇著称的当当网CEO对《财经天下》周刊的记者感慨道：“在一个城市做到第一可以理解，中国那么多团购网站，那么多城市，怎么能让美团都做到第一呢？”&&&&第二个是张志东。在宣布辞去腾讯CTO后，4月10日，张志东复盘腾讯“输掉的战争”时举了美团的例子。他指出腾讯没投资王兴，而是跟Groupon在2011年合资做高朋“吃了很大苦头”。“美团正释放出巨大的能量。对中国团购业的本质，王兴的认识超越了腾讯和Groupon。做团购，王兴一定比马云和马化腾强。”&&&&看起来，外界正在改变以往对王兴的印象——曾经，王兴被认为是中国互联网圈内最著名也最尴尬的连续创业者，他一手打造了校内、饭否，被视为中国的Facebook和Twitter，却总是“起大早却赶晚集”，屡败屡战。甚至有评论直指王兴是典型的技术男，有眼光和能力，但太单纯、不会管理。王兴身上并无半点电商印记，他的初创团队大部分是来自饭否的技术工程师，也是十足的外行。&&&&“他们是在很认真地做一些外行的事情。”2011年，时任阿里巴巴副总裁干嘉伟在跟随阿里的尽职调查团队考察了美团的销售团队后，给出了自己的评价。现在，干嘉伟担任美团COO，他对《财经天下》周刊说：“电子商务是鼠标加水泥，他们以前都是玩鼠标的，水泥基本上没见过，但他们很勇敢地冲进了一个自己以前非常陌生的领域。做事情非常的敬业、非常的认真。”干嘉伟说。&&&&外行人最终赢得了千团大战。不只如此，美团也意外的“颠覆”了酒店市常2013年，美团成为仅次于携程、艺龙的中国第三大酒店分销商。这多少暗示着团购在当下火热的O2O大战中可能扮演的重要角色。&&&&按照王兴的计划，美团交易额保持150%左右的增速，在2015年进入“千亿公司俱乐部”。&&&&当然，从残酷的大战中胜出，王兴并不否认其中有一点运气的成分。“拉手与我们很典型的差别是他们想更快一点，迅速融资，不停地融资，疯狂地烧钱，想迅速上市。你也不能说他的策略一定是错的。如果资本市场对团购网站的疯狂时期更长一点，今天的局面也许会不一样。”&&&&在最坏的时代，做正确的事&&&&2010年6月，美团高级产品经理王来刚加入公司，就感觉到了紧张的气氛。楼道里总是有人在紧锁着眉头吸烟，不时有人提起某家团购网站获得了几百万美元的融资，正四处高薪挖人。许多人的心里都充满了疑问：“会有人给我们融资吗？”&&&&几乎从一诞生开始，团购就成为一场资本的豪赌。2010年1月，中国第一批团购网站成立后不到半年的时间，拉手、糯米、F团、满座等都纷纷宣布完成了百万美元以上的A轮融资，其中拉手网拿到了500万美元，满座网获得了1000万美元。&&&&获得融资后的团购网站迅速展开声势浩大的市场推广和地面扩张。作为一个新兴行业，每一家团购网站的销售人员都是竞争对手觊觎的对象。还没融到资的美团，自然成为被挖角的重点。&&&&王兴在一家咖啡馆里约见了每一位要离职的员工，劝说他们留下来。那段时间，他们仅有的10个销售中的4个去了糯米。这种紧张的气氛，直到2010年9月王兴宣布完成A轮融资——红杉资本投资2000万美元后，才得到了短暂缓解。&&&&但还没来得及松一口气，更大的挑战又接踵而至。拉手、嘀嗒等团购网站又纷纷获得了新一轮融资，其中，拉手在日获得了金沙江等风投的5000万美元资本。不久，各大城市的公交、地铁、电梯间填满了团购广告，拉手甚至请来了葛优做代言人。“我给销售团队开会，刚讲一半，下面人忽然说，王总你别忽悠了，你就告诉我什么时候打广告，其他我都不想听。”美团副总裁王慧文回忆说。&&&&具有规模的团购网站都在做着同样的盘算——疯狂烧钱，做大影响，迅速上市。其中，窝窝团和拉手网最为激进。2011年5月，窝窝团CEO徐茂栋宣布获得2亿美元投资，其中1亿美元来自徐茂栋本人。&&&&做投资出身的徐茂栋并不懂团购，因此他选择并购和四处挖人，拉手、糯米、美团都是他的目标。当徐茂栋得知时任美团上海城市经理王洋的妈妈脚崴了时，便在王洋老家台州当地雇了四个最好的医生去给他妈妈看病，以至于曾在微博上表示会忠于美团的王洋终于“沦陷”。到2011年7月，窝窝团CEO徐茂栋在微博上高调宣布，原美团网上海大区总经理、城市经理以及全国销售冠军等100多名人员加入窝窝团。&&&&根据投资方红杉资本的建议，王兴找到了当时仍在阿里巴巴负责销售业务的副总裁干嘉伟。2011年6月的一天，天气炎热，他们第一次见面。王兴向干嘉伟讲述了窝窝团在用非常规手段挖人的情况，希望得到一些建议。&&&&“在美团之前，王兴创立的公司员工规模从没超过几十个人，现在却有几千人需要管理，而且这些人所在的销售、客服和编辑领域都不是他熟悉的。都不知道他们在想什么，所以当出现一些人员异动的话，作为CEO肯定是比较焦虑。”干嘉伟回忆说。&&&&干嘉伟宽慰王兴不用过于担心，“这个世界上只有一件事情是不能速成的，那就是团队，它一定是由内而外自己长出来、自己培养出来的，你去挖别人的人，就相当于从别人身上割一块肉，即使你贴到自己身上，它不是你的肉，过两天就臭掉了。”&&&&事后复盘，干嘉伟认为团购赶上了本地生活电商爆发的台风口，市耻热，拿钱也容易，但“它同时也是一个最坏的时代，因为这意味着有更多的人冲进来，你要承受更大的压力、更艰巨的挑战，甚至是更多的委屈”。&&&&某种意义上，王兴是“最坏的时代”里的好学生。被频繁挖人成为美团自始至终的挑战。但更大的压力可能是来自美团有些“异类”的做法。王慧文将其总结为：“发现正确和不正确的事情，避免不正确的事，然后把正确的事做的力度更大一点。”&&&&在王兴看来，对于大趋势的判断并不难，重点是判断后能不能守得住底线。做团购网站，最容易的事情就是烧钱。“一个不雅的比方，赚钱如吃屎、花钱如拉稀，赚钱是一个非常慢的、非常难的、非常痛苦的过程，一不小心钱就花掉了。”王兴说，美团浪费了很多钱，只是对手浪费得更多。&&&&2011年初，仍在阿里巴巴的干嘉伟婉拒了拉手网创始人吴波的几次邀请。原因是他看到了葛优代言的广告。干嘉伟于日加入阿里，他在上一轮互联网危机中就见过类似的一幕。他认为，流量对于互联网公司是非常重要的，钱应该花在投入产出比最好的线上，而不应该浪费在本身又贵、转化率又低的电视广告上。&&&&“我做淘房就做过广告，花很多钱没效果。”王慧文说。与拉手相比，美团的做法是，利用新闻采访等免费方式进行推广，并购买了诸如“团购”、“拉手”等关键词，与hao123导航页、团购导航网站团800合作。实际上，王兴和王慧文已经深谙传播之道：校内网之所以成功推广起来，就是因为有一批免费的校内代言人。&&&&王兴认为，当竞争对手在用广告启迪消费者对团购的认知后，如果商户和消费者提起团购首先想起的是——美团是做得最好的，这样才是聪明的做法。&&&&2011年，美团的另一个决定是不刷产品。当时，满座、拉手、窝窝推出了各种各样的商城、秒杀等产品。“产品经理有个常见的错误就是刷创造力，其实这个地方不需要创造了，非要创造一下。”王慧文到美团第二天，就被一位同事拉住，被迫听了一下午关于一个产品——午餐秒杀的想法。&&&&王慧文觉得午餐秒杀和团购并没有本质的区别，决定不做。那位同事离职去了拉手，拉手投入了大量的资源推广 “午餐秒杀”，但没多久又停掉了这个产品。“这太不靠谱了，”王慧文说：“你知道吗，他们天天瞎搞，我们主要的工作是不做，不瞎搞。我就把我们的产品负责人叫到一个办公室，对他说，我们用户端产品不要改了，干点别的活。”&&&&他们把重点放在了业务系统的提升上，年间，他们先后提升了自己的CRM系统、上单流程、商家数据中心、结款系统等。&&&&“有人认为团购是一个纯线下的事情，跟技术没关系，其实不是这样的。”王兴说。在亿欧网创始人、互联网分析师黄渊普看来，与其他团购或者电商网站相比，美团更像是一家技术公司。“他们佩服的是亚马逊，想做亚马逊一样的公司。”&&&&王兴一直相信，所有战争始终不变的是拼信息，比对手早一点知道，结局差别就非常大。由于团购业务非常分散，各个城市的团购市场情况，每家团购网站的市场份额、增长趋势、商户、方案、客单销售等情况，都是在作出决策前的重要参考数据。“如果你的IT系统厉害，就相当于有一个卫星，否则你是两眼一抹黑，没法玩儿。”为此，美团开发来了一套类似于导航网站的抓取系统，不断地统计各个对手的上单和销售情况，并加以分析利用。&&&&2011年，王慧文与美团联合创始人兼技术副总裁穆荣均带领美团网技术部耗费大量时间研发了一套IT系统，涵盖了从商家沟通、审核、编辑、上线到后期消费者、商家服务的一整套业务流程。这使得美团的整个运营效率提高了2.8倍。&&&&颠覆规则&&&&在王兴看来，团购最简单的事情就是要给两头提供价值，一个是给商户带来客流，一个是给消费者带来实惠。但在很长一段时间里，在这两件事上，整个团购行业给人以强烈的不信任感。&&&&“很多人问我，你怎么能加入那个(团购)行业呢？”2010年12月，王慧文加入美团的时候，身边的一些朋友都感到惊讶。“觉得团购网站就像一个皮包公司，几个人做一个网站，就算是一家公司。我们去找商家谈，人家不怎么相信。”&&&&为了增加自己的可信任度，也为了解决用户投诉问题，2011年1月，美团斥资1000万元，建成了全国团购网站的第一家客服中心，有近300个坐席。“团购网站不再是轻公司的游戏，服务保障体系的建立，将更容易获得用户信赖”。王兴说。客服中心的成立，在一定程度上提高了团购网站的进入门槛，两三个人一台电脑就能搞团购业务的时代成为历史。&&&&此后，美团的销售在与商家谈判时，都会提到他们的客服中心，并建议他们到客服中心去看看。“2010年我们在订单上表明不能过期退，但还是有消费者会通过各种方式表达他们的不满，这些问题得不到妥善的解决，会影响到我们的声誉。”卢米埃运营总监吴秀琦在决定和美团合作之前，特地参观了美团设在北辰泰岳的呼叫中心，“看过后感觉很放心”。为了提升客户中心的管理水平，2011年7月，王兴又说服了前淘宝网客服总监杨涛加盟美团，担任客服总监。&&&&美团还为商户开发了一套自动结款系统，商家通过该系统的后台可随时了解实际接待的用户数量和销售情况，并可采用两种结算方式：每半个月(后来又改为每周)与美团网结算一次，或者每完成10%-15%的销售量，就可以通过该系统自动结算一次。&&&&先后在窝窝团、24券和糯米工作过的刘怡对《财经天下》周刊总结说：“跟商家合作到期时，美团可以直接在商家后台系统上操作，其他网站至少在4个月后才推出美团一样的功能。商家打款，美团最快推出了一周一结，之后更推出商家自己就可以提款。而我们在商家结款方式上又落后了几个月。”&&&&“我们最怕的就是账款不能到位。”银地宾馆的一位合伙人对《财经天下》周刊说。2011年下半年以来，许多团购老板携款跑路的事情经常见诸报端，银地宾馆仍坚持给美团的用户提供“免升”服务，这完全是因为美团“在客户投诉和结款上让我们感到满意”。2014年2月，加上钟点房和重复消费，银地宾馆酒店的入住率达到了120%，这位合伙人认为团购的引流作用对他们越来越重要。根据统计，由于结款速度快，美团网商家的二次合作意愿高达近9成比例。&&&&日，美团一周年时，推出了“过期退款”政策。这是美团在消费者端投下的一枚炸弹。“我们很早就注意到了这个问题。但之前没有注意到它的重要性。”在一次参加聚会时，一位相熟的朋友开玩笑地质问王慧文为什么过期没消费的订单就没有了，“钱为什么不退回来，这不就是骗人吗？”王慧文觉得很惊讶：“我很诧异，原来你是这么看这件事的。”&&&&过期退款政策推出后，美团账上的沉淀资金很快就少了1000万元。“虽然短期看来会有些资金上的损失，但让消费者更加没有后顾之忧。”王兴说，“这是我们明确地把消费者放在第一位的一个具体举措。”过期退款的技术并不像一些公司描述的那么困难，在美团看来只是多加了一个按钮。但给团购业界带来的影响却不亚于一次级别不小的地震。一些依靠过期订单带来的资金沉淀而运转的小团购公司纷纷倒闭。“我本来活得好好的，你们就这样把我做死了。”王慧文的一位同在团购行业的朋友指责他。&&&&王兴很清楚，团购商业模式的鲜明特色是预付款，即先向消费者收费，过了很长账期后才跟商家结款，这就会使团购网站账上留有很多现金。这一模式的正面影响是团购网站不缺钱，但也有极大的负面影响。“如果这笔钱花掉了，又没有持续的现金流进来，你就等于欠了消费者和商家一大笔钱，如果这时候融资又不再那么容易，对行业的影响将是雪崩式的。”&&&&2011年9月，拉手网递交上市招股书时，拉手网、窝窝团等第一阵营的团购网站已经扩展到了全国300多个地区。王兴则坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学：按照一个城市的人口、淘宝消费指数、肯德基数量及电影院的数量等指标来计算投入产出比，只有投入产出比合适时才会扩张。整个2012年，美团没有扩张一个城市，而是把工作重点放到了单量的增长上。&&&&上岸&&&&当美团努力向商家和消费者证明自己存在的价值的时候，整个行业却开始面临着坍塌的危机。&&&&月间，大众点评网、窝窝团、满座网、F团、美团网五家团购网站就融资近5亿美元，在资本市场上看起来无限风光，然而一些人也已经注意到了数据的变化。团800统计显示，2011年7月中国团购网站4871家，从业者超过10万人，但是与一个月前的5058家相比，已经减少了近200家。&&&&日下午，IT资讯网站@互联网的那点事发起了“中国的团购老板谁最有可能卷款潜逃?”的投票，吸引了大量的用户进行投票，其中窝窝团徐茂栋、团宝网任春雷、拉手网吴波位居前。窝窝团官方微博甚至把票投给了自己的老板，徐茂栋后来解释说那是一位中高层管理人员“在信仰崩溃时的情绪发泄”。这次投票，多少说明不论是内部或是外界，人们对团购网站的不信任感与日俱增。不久之后，团购寒冬会骤然来临。&&&&2011年11月，团购行业进入了最低谷。关于24券资金链断裂的传闻已经沸沸扬扬，拉手也确认首次IPO失败，一些人甚至再次提出“团购本身就是一个旁氏骗局”。“当一个行业中的大公司出现问题，对于竞争对手来说并不是什么好消息，因为人们会怀疑整个行业有问题。”世纪佳缘CEO吴林光说，这个时候最重要的是要让人们尤其是资本市场相信这个行业的存在是合理的。&&&&当时，王兴已经在半年时间里第6次拜访干嘉伟，希望他能加盟美团。他分享了很多自己团购未来的看法，结论是：“O2O是一个巨大的互联网的浪潮，我们在很早期很早期。”&&&&干嘉伟对美团团队做事的克制和聚焦非常认可，他只剩下最后一个问题，在团购行业丑闻四起，陷入低谷之时，美团账上的现金大概能支撑多久。王兴认真想了一下，回答说：“大概还能支撑12到18个月。”用数字表达，这是王兴的习惯。干嘉伟盘算了一下，这个时间应该足够美团做出变化。&&&&王兴和干嘉伟至今都记得干嘉伟正式报到的日子：日。美团的第一任COO做的第一件事就是和王兴讨论即将到来的2012年年会上定什么方向。 他们的结论很一致：无论是外部的投资者、商家、消费者，还是内部的员工，都开始对团购的商业模式心存质疑。他们需要做一件事让团购得到重新证明，那就是实现盈利——能做到多方受益，而美团自己还能盈利，那就说明这个模式立得祝&&&&最终，那年年会的主题定位是：上岸。干嘉伟在年会上提出“狂拜访，狂上单”的口号，鼓励员工拿出更大的热情投入更多的精力去扫街。&&&&2012年春节，美团第一次实行激励措施——销售业绩达到一定标准，公司报销回家的来回机票。“当时就是觉得，要在别人懈怠的时候，我们多干一点。”春节期间，美团的市场份额上升了大概3个点，对于当时占市场份额13%的美团来说，这是一个不小的提升。&&&&在这期间，美团网也完成了业务战略上的一次重大调整。第一次跟美团的高管团队吃饭时，干嘉伟就提出了一个“外行人”的疑问：为什么美团只能每天一团，不可以多团，不延长团购时间？&&&&做少，实际上是美团的一贯策略。在2010年进入团购市场时，为了说服商家，培育市场，美团就每天只上一单，并且尽可能地把流量导入到这一单之中，这样给商户的“爆单”体验更好。这本质上是消费者需求和商户供给之间的平衡艺术。但在“上岸”行动后一个月，干嘉伟看到1月份的总结表后发现，只要增加供给就会有好业绩。他意识到，随着市场逐渐成熟，消费者数量增多，美团应该从大方向上朝着增大供给发展。基于一个普通消费者的心理，其实也是阿里巴巴电商的一个重要基因，先解决“有”，要比只解决“好”更重要。&&&&但这一观点，即使在以敏锐著称的美团内部也颇有争议。干嘉伟和王兴在这点上倒是惊人的一致，他们花了大量的时间和运营部门进行沟通，先在几个城市试点，把上单的周期从一周延长到10天，看看效果。真正的转机出现在2012年3月的一个周末，美团高管在北京城外的潭柘寺里同达成共识，增加供给。结果，从3月开始，美团业绩迅猛上升。“我们并不是唯一发现这个规律的，但毫无疑问我们经过潭拓寺那次会议之后，我们是在这个方向上走得最坚决、最彻底的。”干嘉伟说。&&&&到了2012年7月，美团年中会议上，所有上岸(盈利)的城市经理，都被用轿子从会场门口抬进来，绕场一周抬到主席台上去领奖——盈利城市的经理们的照片被放到光荣榜上，盈利良好的城市的经理们获得了一辆自行车模型，实现持续盈利的城市经理则获得了有着王兴、干嘉伟和销售副总裁杨俊签名的金色跑鞋。这一整套下来被称为“铁人三项”。&&&&通过不断的激励和惩罚措施，美团的销售队伍获得了巨大的改变。2012年，美团降了四次提成，三个月降一次。干嘉伟认为，销售人员能够接受提成降低的一个原因是业务量的翻倍增长，“美团这个年轻的团队能走过来，这本身就是非常了不起的一件事情。他们一边要比以前拿出更大的热情投入更多的精力和时间去狂拜访、狂上单，一边要三个月提成被降一次。”&&&&干嘉伟把他在阿里的管理经验、理念，包括激励、271淘汰等制度带到了美团。当时，美团已经扩张到70个城市，却只有两个大区经理，而且连个相对系统的管理制度都没有。干嘉伟形容这样的团队是身体很胖、脖子很细。跑了一些城市、考核了一些员工后，干嘉伟把两个大区分成了8个大区，其中有两个大区又专门负责规模较小的城市。并推出了一些重要的管理制度，包括高压线制度。此前，美团跟商家签约，有个别业务员图简单就自己按手印取代，而根据新的管理制度，一旦出现类似的事就会被开除。&&&&最终，美团在2012年11月宣布实现首次月度盈利，比计划提前了一个月。2013年实现全年微盈利，让仍然处于亏损状态的团购行业看到了曙光。&&&&对于王兴来说，引入干嘉伟可能是他最得意的决策之一。干嘉伟在阿里巴巴做了12年，从最一线的销售做到销售副总裁。2013年，拉手网吴波曾表达过对于错失干嘉伟的遗憾：“美团和拉手的最大区别是，他们很早就引入了职业经理人。”&&&&新对手&&&&到了2012年底，美团拿下第一的市场份额。但这一年最令干嘉伟振奋的事情并不是竞争位置的改变，而是一度被整体看空的团购网站的价值正在重新确立。&&&&在美团的后台，消费者留存率不仅没有下降，还在持续升高，在团购上花的钱也增加了；团购的另一端商家的重复合作比例也在上升。“我认为我们的business model是成立的，我们是创造了客户价值的。王兴说 消费者花的每一块钱都是为他要的生活在投票 ，消费者在用你，而且越用越多，这些指标都是比较健康的。”&&&&美团判断2013年整个团购市翅有明显好转，这意味着会有更多的资金进来，竞争会重新热起来。基于这个判断，加上美团经过一年的淬火，经营效率得到很大提升，他们决定在2013年采取更为积极的策略。&&&&“整个行业开始恢复过来，就等着发令枪一响，又要开始新的一轮的冲刺。当别人都来抢的时候，你就要跑得更快。”干嘉伟说。他们最终给美团2013年的主题定为：天下。&&&&整个2012年，美团没有新开一个城市，但在2013年，他们一口气开了70多家。与之匹配的，无论是人员规模还是市场策略都比以往更为激进。&&&&王兴早在2011年就做出向移动端转型的决策，在2013年收获了成果。&&&&“我们在上线不到一年的时候就开始组建专门团队去做移动端，后面确实证明那个时间点是非常关键的，正好赶上人们向iPhone、安卓转移。”王兴说。从2012年起，移动端的订单量平均每月增长2%。2013年2月这个数据变成35%，2013年又升到60%，现在接近70%。&&&&“兴哥对移动这事看得很透，这是他最强的地方，看趋势看得很准。”美团网产品总监徐梧说。2012年1月，美团决定把电影业务剥离出来的时候，内部有争议要不要从PC端开始做起，毕竟当时PC端仍是主流。“兴哥说，我们做什么PC，创业就是要做增速最快的东西，做增量市常”因此，美团电影(后改为猫眼电影)开始推出的只是一个独立APP，甚至很长时间内，连在线选座都不支持PC端。&&&&最终，包含了影讯、团购、在线选座购票功能的美团电影取得了不小的成功。这是美团的T型战略，团购是横，垂直行业是竖。电影团购在美团2013年交易额中占9.5%，达到15亿元。&&&&2013年底，王兴确立了美团2014年的关键词：而立。王兴曾有过判断，干嘉伟解释，这基本上是“上岸”+“天下”的合体：既要继续保持快速扩张，又要内促生产保持盈利。&&&&在美团几次关键的转折点上，王兴扮演的都是那个最冷静的角色。在高管就某一问题发生争执时，王兴大部分时间都是坐在一旁倾听，在最后用他一直强调的“逻辑”把事情梳理清楚。“在竞争中，核心团队的认识是决定性的。”张志东评价美团的最终胜出在于“执行力好，成本、节奏、秩序做得好，在大家都烧钱时，做了最经济、效率、持久的方式”。&&&&日，王兴在美团2013年的演讲中第一次提到，美团2015年的交易额目标是1000亿元。根据美团的数据，年的4年间，美团的交易额分别是1.4亿元、14.5亿元、55.5亿元和160亿元，平均年增长率超过400%。如果保证这一增长速度，到2015年完成1000亿元目标必然不成问题。但是，不容忽视的一个问题是，随着基数的变大，增长速度也在不断地放缓。&&&&“当然有机会，也有挑战。”王兴认为，随着业务领域和模式的自然延伸，实现1000亿元的目标没有大问题。“业务不是一成不变的，我们跟四年前和三年前发生了一些变化，但电商平台这个最根本的(性质)是没有改变的。”&&&&确实如此。从2010年3月团购网站兴起时都照搬Groupon模式，到现在，城市的数量、客单种类以及数量和期限都发生了巨大的变化。现在，O2O被看作是下一个万亿市场，而团购又被看做是O2O最便利的突破口。&&&&“我们一开始就是做O2O的事情。”王兴认为，包括餐饮、酒店、KTV、美容美发等常见的本地生活服务项目在内的所有行业，都将接受O2O的改造。“整体线下服务，接近10万亿的市场，1000亿才是1%。”&&&&猫眼电影体现了美团做O2O的思路。“我们需要了解影院每天放映什么片子，几点几分上映。他们用什么屏幕，分辨率是多少。”2012年2月，美团电影(现改名猫眼电影)正式推出前，徐梧拜访了北京的大部分电影院和它们的院线经理。随后，为了方便用户取票，美团又研发了取票系统，2013年1月，第一台猫眼取票机被安装到了北京博纳悠唐影院。&&&&现在，猫眼电影与全国600多家影院达成了合作，2013年，猫眼电影卖出了6000万张电影票，占到全国出票数的10%，春节期间这一比率达到了13%。2014年春节第一天，在武汉摩尔商城的猫眼取票机高峰期一小时出票800张，约5秒钟出一张票。对于那些长时间排队的用户，美团事后向他们发放了代金券做补偿。“在O2O这件事情上，消费者最终看的是体验，否则人来得越多，走得也越多。”徐梧还带领团队编写出了一套实时监控程序，实时观察猫眼取票机的运行情况，以便在机器出现问题的时候能够及时解决。&&&&伴随电影市场的快速发展，淘宝、网易、腾讯、百度等竞争对手，乐视影业、华谊兄弟等影视企业也纷纷将目光投向了O2O领域。“美团开始做电影业务时，市场上已经有了豆瓣电影、时光网，但美团这不活下来了嘛。”徐梧说。卢米埃电影院也在尝试O2O，它安装了自己的取票机。“顾客通过在线选座订票、取票机取票已经成为了习惯，减缓了我们的压力。”&&&&酒店是美团的O2O思路的另一个重点垂直行业。数据显示，美团已经成为仅次于携程、艺龙的第三大国内酒店分销商，占酒店团购市场份额近70%。去哪儿网的总部甚至贴出了对抗美团的标语——“抗美大战，绝地反击，再出发!”&&&&“美团教育了一个新市常”酷讯酒店的负责人赵阳认为，美团之所以能紧追携程、艺龙，一个原因是，它面向的是一个全新的市常“OTA做的是商旅用户，而美团则是本地服务，在价格上也有优势。而且，之前OTA都是到付，美团则是预付，从这一点上，商户也愿意合作。”&&&&干嘉伟觉得这一成绩并不意外。因为团购网站越来越成为城市人群最频繁使用的应用——他们实际跟商旅用户是重叠的，他们顺带就可以在美团上完成订酒店，迁移是一个自然而然的事情。&&&&外卖是美团O2O战略的一个新市场，由王慧文带队进行产品开发。从美国的经验来看，外卖确实是一个大市常美国最大餐馆预订O2O网站OpenTable目前市值为19.3亿美元，并表现出节节攀高的态势，而另一家外卖O2O网站GrubHub也已经递交了IPO申请，估值超过10亿美元。&&&&不过，中国的外卖O2O市场已经涌进了很多玩家：到家美食会、“饿了么”、易淘食、淘点点、大众点评，其厮杀的激烈程度并不亚于打车软件。“消费者用钱投票是最民主的。”王慧文表示。&&&&从千团大战中走出来的美团现在有点像一个巨型章鱼。自然地它面前已经站着3个拉开了架势、开始抢夺O2O市场的互联网三大巨头——BAT。&&&&事实上，从2014年2月，大众点评选择站在腾讯身后的一刻起，O2O市场上空的火药味就已经变得十分刺鼻。如今，互联网三大巨头BAT谁都不甘落后，纷纷在本地生活服务市场上布满棋子——百度以地图为核心，拥有百度身边、爱乐活、百度糯米和去哪儿；阿里以支付宝和淘宝为核心，投资了聚划算、一淘网、丁丁网，最近又有消息称其计划投资携程；最不能忽视的是腾讯，以微信为中心，入股了大众点评、京东和同程网。&&&&对此，王兴乐观其成：“肯定大家看好这个市场，要不然也不会各家都往里冲。”&&&&“O2O有很多领域，美团是其中的一家，携程是中国最大的在线旅游O2O企业，BAT肯定都要干，传统的如说万达、苏宁也要干，但我不知道他们能够干得多好，O2O最后把全行业全都包括进来，有人是从online角度出发的，有人是从offline角度出发的。”王兴说。&&&&在他看来，看好O2O市场与做好O2O市场是两个概念，至少腾讯以往并不擅长做O2O。“它并不是第一天看好这个事情，很早就跟Groupon合资做高朋，他投资F团、自己做QQ团购，三个做得不太好，去年开始把它们并在一起并成新高朋还是不太好。”王兴还相信，大众点评接受腾讯入股的原因是竞争压力太大，“虽然公司有积累，但是比较古板，过去两三年它的相对竞争优势是下降的，可能觉得独立发展挑战比较大。”&&&&大众点评被认为是美团的主要竞争对手——除了腾讯提供的4亿美元外，手机QQ的“生活优惠”、微信的“今日美食”也都为大众点评提供了流量入口。看起来，点评在流量入口和资金储备上又占据了优势。“微信是通信的入口，它可以承载很多东西，但我不认为它能承载所有的东西。”王兴说。“今天，入口的作用越来越小，用户习惯的影响正在变大。”京东战略总监那昕对《财经天下》周刊表示。&&&&从2003年的圣诞节归国创业10年，王兴感觉自己除了“变老了”，最大变化就是“会更耐心一些。”有一次，他跟王慧文提起托尔斯泰在《战争与和平》中的一句话，“时间和耐心，是世间最强大的两个勇士。”在美团，流传着众多“兴哥语录”，其中之一便是，“对未来越有信心，对今天越有耐心，坚持做正确的事。”王兴认为，团购这事很大，但并非百米冲刺，需要持续前进。虽然对手曾经超过美团，“但我们并不着急。”&&&&本文刊于《财经天下》周刊2014年第7期 记者|朱晓培 编辑|商思林 摄影|王攀&&&&【作者：朱晓培 】
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