制约心理发展的因素有哪些
制约心理发展的因素有哪些
09-04-07 &匿名提问
　针对高职毕业生就业率不高的现实，教育部门有关负责人认为，开办高职教育的高校，应该针对社会的需求调整专业设置，多设一些社会急需的专业；在课程设置上，注意加强对学生实践能力的培养；提高师资水平，为高职生选配高水平的教师。 　 　　２００４届北京高校高职类毕业生双选会１３日在首都体育学院举行，１４０多家用人单位共提供职位约３０００个，数万毕业生到会求职。
  在双选会现场，北京高校毕业生就业指导中心主任任占忠告诉记者，北京地区高校２００４届毕业生数量超过１３万人，比上年度增加２．７万多人。其中，高职毕业生为２４６６３人，比上年增加了９１％，增幅最大。
  他说，２００２年和２００３年北京地区高校高职毕业生的一次就业率均不到６０％，明显低于同期的本科生和研究生。他分析原因主要有以下几点：
 首先是社会和用人单位对于高职教育了解少，对其认同程度低，许多人甚至不知道“高职”和“职高”有何不同。任占忠解释说：“高职”是指高等职业教育，而“职高”是指职业高中教育，二者在学历层次、培养模式上都不相同，但也有培养学生实用性、毕业生动手能力强的共同点。北京市教育部门为高职毕业生举办专场招聘会，吸引一些服务行业的单位参会，就是为了加强供需双方的了解，特别是让用人单位多了解高职教育。
 其次，高职毕业生个人期望值过高是影响其就业的重要原因。任占忠认为，高职教育的培养模式、培养方向决定它的毕业生就是到基层和第一线去工作。面对竞争激烈的就业形势，高职毕业生应该调整就业期望值，摆正心态，并注意发挥自己动手能力强、上手快的优势，在基层和一线工作岗位上积累工作经验，为以后的发展打好基础。
 第三个原因是部分高校在学生培养质量上出现问题。任占忠说，少数高校的专业设置严重地与社会需要脱节，由过去的大学专科变为高等职业教育时只改了名称，专业一点没变化。而相反，有的高校根据社会需求的变化及时对教学内容、教学方式做了相应调整，或改变了培养方向，则促进了高职毕业生的就业。有的学校２００５届的高职毕业生都被用人单位预订了。
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行政体制改革的方案设计：结构——功能协同发展取向行政效能的提高有赖于政府权力在结构——功能上的合理化，构造出现代化的政府权力。增强行政效率、建设效能政府是行政体制改革的根本目标，在此目标下，不少学者进而对行政权力结构的合理化和功能的合理化，即“机构改革”和“职能转变”进行了探讨，这构成了学术界对行政体制改革具体方案进行理论设计的主题。同时，沿着这一主题，学术界也形成了关于行政体制内外部改革的深层思考。由于行政体制说到底是政府系统内进行职能划分、机构设置的权力机制，行政权力机制的重构是行政体制改革的内在目标，也是行政体制改革的实质性内容，包括行政体系内部纵横向的权力机制调整和行政体系与外部环境之间权力机制的理顺。而中国行政体制的创建，是适应产品经济和高度集权需要的产物，其结构、功能和运行关系都与计划经济体制相适应，并深受马克思主义政府体制理论、苏联行政体制模式和中国传统政治文化的影响。（注：周志忍：《我国行政体制改革的回顾与前瞻》，《新视野》，1996年第4期。）对这样的行政体制进行改革，如果单纯在机构规模和责权的大小上做文章，而不去改变政府对于经济社会的功能范围；或者反过来，只单纯要求转变政府职能，但不对政府机构进行合理调整和精简，都是不可能取得长期效果的。因此，有的学者指出从目前行政体制改革的实际问题和主要任务看，有效地改善行政权力机制的关键性工作在于行政体系结构的合理化和功能的合理化。行政结构的合理化即政府机构改革的实质是行政权力主体的合理分化、增减和重组，主要是行政体制形式上的变革；行政功能的合理化即政府职能转变的实质是行政权力作用的空间、领域和形式的合理变化，是行政体制的内在变革。?ㄗⅲ翰渭?斡薄⒗钇迹骸段夜????垢母镏械男姓??χ毓埂罚?吨泄?姓?芾怼罚?998年第8期；沈荣华、朱德米：《社会主义市场经济条件下的行政改革》，《中国行政管理》，1998年第11期。）上述体制改革思路的形成经历了一个漫长而曲折的过程，这从我国行政体制改革的实践当中可略见一斑。我国在相当长的时间里行政体制改革一般以机构改革为外现形式展开，建国初期至80年代中期，中国行政改革主要是调整中央与地方关系及在政府规模上做文章，改革的主要内容是下放权力及政府机构和人员的精简。这就是说以前我国的行政改革基本上是围绕政府的权力结构展开的，无论是下放权力还是精简机构，都没有跳出这一范畴，因为精简机构明显是政府内部结构的一种规模变化；而下放权力意味着政府权力自上而下地流动，也只是政府内部上下权力结构的调整。以往历次政府机构精简和人员裁减，都没有取得持续性的理想效果，原因就在于计划经济体制没有变动，行政改革难以触及管理体制本身，外延式的机构改革跳不出“精简——膨胀”循环往复的“怪圈”。同样，对于下放权力，学术界的批评之声也未间断过，所谓“一收就死，一放就乱”就反映了人们的一种普遍看法。特别是改革开放以来的权力下放，在学术界产生了较大争论。持赞成观点的人认为它调动了地方的积极性，促进了积极发展。但更多的学者认为其中带来的问题是十分严重的，特别是中央和地方财政收入和支出的“倒挂”现象。正是在经历了体制改革的理论与实践的种种磨难之后，学术界开始对以往单纯精简机构的改革方案进行了否定。与此相呼应，有的学者也逐渐认识到，单纯的下放权力也不是行政体制改革的良方，甚至也非经济体制改革的方向。这种认识在80年代后期就已经形成。有经济学家曾总结了两种改革的基本思路，不仅涉及到经济改革，而且也关联到了行政改革。第一种思路认为：(1)传统社会主义体制的根本弊端是决策权力过分集中，抑制了地方政府、生产单位和劳动者个人的积极性和主动性；(2)改革的要旨，在于改变这种状况，充分调动地方和生产者的积极性；(3)调动积极性主要靠下放权力来实现。第二种思路则认为：(1)旧体制各种弊端的根源，是用行政命令来配置资源；(2)对于高度社会化的现代经济而言，唯一可能有效代替行政命配置资源方式的，是通过有宏观管理的市场制度来配置资源；(3)因此改革要以建立生产性市场制度为目标同步配套地进行。就政府功能而言，前一种思路即旨在调节中央和地方权力关系的“下放权力”，后一种则是旨在从计划经济转向市场经济的“转变职能”。无论从理论上还是从实践上来看，第二种思路显然优于第一种思路。所以，80年代以来的“权力下放”的改革，虽然在某种程度上起到了调动地方积极性和搞活经济的作用，但无论从经济发展，还是从政治发展看，其负面效应都是十分巨大的，是一种短期行为。（注：参见胡伟：《经济转型中的政府整合：政治体制改革的维度》，《社会科学战线》，1995年第2期。）于是，学术界开始认识到了转变政府职能对于我国行政体制改革的重要性。以往大规模机械改革和权力下放效果不佳的原因，正在于计划经济体制的严重束缚以及由此形成的对行政职能调整的忽视与回避。单纯地把注意力集中于机构的增减和人员的精简或权力下放，以求一时的行政机构的“消肿”效果，而没有同时进行政府职能的转变，因而从根本上是无效的。1982年开始的大规模机构改革，由于经济体制改革未全面展开，无法促动政府职能的转变，改革以机构的再度膨胀告终。同时由于权限改革过程中央权力下放过多，造成地方分散，机构改革因此受阻。在这种情况下，转变政府职能便成为了行政体制改革的主题，也成为了学术界的共识，并被赋予了非常的重要性。例如，有的学者认为职能转变是行政体制改革的内在主题，机构改革是行政体制改革的外在主题，两者是目标与手段的逻辑关系，职能转变是机构改革的前提。（注：参见于景文：《略论市场经济中的政府职能转变》，《天津社会科学》，1999年第3期。）这种对行政职能转变与机构改革的内外关系的分析，较之单纯的机构改革无疑是一个认识上的进步。但把职能转变和机构改革之间的关系看作是目标与手段的关系，则又忽视了在当前中国特定的历史条件下机构改革应有的重要意义，这是因为，“在结构——功能的关系上，结构是基础，特定的结构必然具有特定的功能，而特定的功能也必然需要特定的结构。”（注：胡伟：《政府过程》，第296页，浙江人民出版社，1998年版。）从实践上看，单纯的转变政府职能的改革思路也收效甚微。1988年我国在进行行政改革时就提出了转变职能的新要求，但至今政府职能也没有在总体上转变过来，很多企业仍未真正掌握经营的自主权，一些政府部门仍然在对经济活动进行不正当的干预。这在我国还没有决定建立市场经济体制之前还有情可原，在当前社会主义市场经济的条件下，就显得很不正常了。虽然在1988年提出政府职能转变以后，机构改革获得了深层次的动力，但由于政府职能转变的目标并不明确，机构改革也受到了各种阻力，因而无法形成机构改革与职能转变的有效互动发展。这实际上是至今尚未彻底解决的根本问题。可见，历次行政体制改革之所以没有跳出恶性循环或者是孤掌难鸣的“怪圈”，就在于缺乏行政权力结构和功能两方面改革的有效互动，以及行政结构和功能改革的自身目标不够明确。目前学术界对行政体制改革的重点从机构改革发展到职能转变，并提出了结构合理化和职能合理化的理论，这是一个很大的进步，但似乎对行政结构与功能之间的互动关系，或者机构改革与职能转变之间的互动关系，缺乏明确的论述。实际上，转变职能和改革机构应该是行政体制改革同一向度上同等重要、密不可分的两个方面。机构改革需要职能转变的内在推动，职能不转变，就必然需要原来规模的机构和人员作载体，机构改革就不可能彻底展开；同样，职能转变也需要机构改革的外在推动，机构人员不调整，就必然会固守原来的各种政府职能，职能转变难以有实质性的进展。因此，职能转变与机构改革是互为动力、互为前提和互为保障的互动关系，这也是行政体制改革从体制的全方位进行改革的内涵所在。因此，行政体制改革的关键是要促进政府权力结构——功能的协同发展，在我国当前就是要形成机构改革和职能转变良性互动机制。党的十四大提出行政体制改革，特别是十五大后进行的行政体制改革，主要是围绕适应市场经济的要求，把机构改革和转变职能相提并论，积极推进两个层面的行政权力机制的调整。（注：这里所讲的“机构改革”仅指国家行政机构的改革，不包括立法、司法等其它国家机关的机构改革。党的十四大同时提出行政体制改革和机构改革，原因在于机构改革包括了非行政机构的改革。行政体制改革本身即有行政机构改革的内容。）近年来社会主义市场经济体制的逐步确立，是实现转变职能的重要条件，也为政府职能的转变提出了新的客观要求。正像有的学者所看到的，由于1993年开始的行政体制改革是与社会主义市场经济体制的目标选择同时进行的，因此，在职能定位、机构设置以及管理方式等方面，在有效地加强政府的宏观调控方面，很快暴露出一些不足。特别是从1994年至1997年几年间，中国经济发展所经历的从高速度、高通货膨胀到高速低胀的转变，以及在此期间政府在实践中对宏观经济形势的有效控制所积累的一些成功经验，迫使中央再一次作出行政体制改革的选择。（注：汪玉凯：《中国行政体制改革20年》，第37页，中州古籍出版社，1998年版。）目前，按照九届人大一次会议批准的机构改革方案，从中央到地方的各级政府机构改革正进入全面实施阶段。这次从中央到地方的大力度的机构精简方案，可能为转变政府职能提供结构上的支撑；同样，这一机构改革也只有与转变职能协同进行，才能取得稳固的效果。这是我国行政体制改革实现结构与功能的良性互动的一个可能的历史契机和开端。同时，由于行政体制改革对于经济体制改革的适应性特征以及受政治体制改革的制约，行政效率的提高和行政结构、功能两个层面上的改革，都必然受到经济体制改革和政治体制改革的根本影响，尤其是经济体制改革的决定性作用。在不断推进行政体制改革的进程中，随着政府职能转变目标的提出，改革的内容逐步从行政体系内部延伸到行政体系外部，又从行政体系外部反射到行政体系内部。从理论和实践上看，行政体系内部的改革任务主要是政府职能定位（主要是建立政府调控体系）、机构调整（包括一些事业单位的机构调整）、中央政府与地方政府权限调整、干部人事制度改革（建立和完善国家公务员制度）、加强行政民主法制建设以及培育行政新文化等；行政体系外部的改革任务主要是党政关系优化（党政分开）、政府与企业权责关系的改革（政企分开）、政府与社会（包括社会中介组织）关系的理顺以及政府与市场之间功能的界分等等。从行政体制改革本身目标和内涵而言，内部改革是主体任务，外部改革是对内部改革的配套和服务，同时也限定了内部改革的范围和有效性。（注：不同学者对行政体制改革内容框架的具体归纳有所不同。一般把行政体制改革的内容界定在行政体系内部，只在提出解决行政体制改革现有困境或涉及行政体制改革未来趋向时，才把行政体系外部的改革任务纳入行政体制改革的内涵之中。（参见顾杰：《中国当代的行政体制改革》，《党政干部论坛》，1996年第8期；刘怡昌：《迎接新世纪的重大变革——20世纪?┮吨泄???男姓?逯聘母铩罚?墩?窝а芯俊罚?996年第1期。）这种关系的复杂性，完全是由行政体制改革“上下改革结合部”的特殊地位所决定的。它表明在行政体制改革的进程中，必须确保实现内容变革与形式变革的有机配合和整体推进。政府机构改革和职能转变是不可分离、不分先后的统一体，这呼唤着行政结构——功能的良性互动机制的形成。因此，学术界应当重视对政府权力的结构——功能双向合理化及协同发展的研究。　　　　　　行政体制改革难题及对策：综合配套改革势在必行在现代化建设特别是经济体制变迁的驱动下，我国的行政体制改革取得了一定的进展。但随着改革开放的深化，走向改革深水区的行政体制改革遇到了来自各个方面的阻力，各种矛盾错综复杂，这导致了现阶段行政体制改革渐进性、艰巨性和过渡性的总体特征。从学术界近年来的讨论来看，现阶段行政体制改革的难题可归纳为以下三个层面。 “为构建社会主义和谐社会提供全方位的保障和服务，是时代赋予检察机关的重要历史使命，是检察人员肩负的重大政治责任。”要完成好这个历史使命和重大责任，关键是要按照构建社会主义和谐社会的新要求，在加强和改进法律监督工作上下功夫，使整个检察工作着眼于和谐、致力于和谐、服务于和谐。具体来说，就是要在工作中做到“五个坚持”：　　坚持把履行好法律监督职能作为服务和谐社会建设的基本途径，通过积极有效地履行法律监督职能，最大限度地增加和谐因素，最大限度地减少不和谐因素。　　坚持把是否有利于促进社会和谐作为衡量检察工作的重要标准，各项检察工作都要有利于促进社会和谐，都要以社会和谐这个标准来检验。　　坚持把维护人民群众合法权益作为促进社会和谐的出发点和落脚点，牢固树立“立检为公、执法为民”的执法观，始终把工作的重点放在充分发挥法律监督职能，促进解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题上，真正为群众排忧解难，维护群众的合法权益。坚持把维护公平正义作为促进社会和谐的生命线，强化对执法、司法活动的监督，规范检察机关自身执法行为，保障严格执法和公正司法，切实做到有罪追究、无罪保护、严格依法、客观公正，使检察机关的每一项执法办案活动都成为维护社会公平正义的具体实践。　　坚持把化解矛盾贯穿执法办案工作的始终，准确把握现阶段我国社会矛盾的规律和特点，切实把执法办案同解决矛盾纠纷紧密结合起来，努力提高做群众工作和化解矛盾的本领。第一，依法打击刑事犯罪活动，维护社会稳定。　　这是构建社会主义和谐社会的必然要求。检察机关要牢固树立正确稳定观，认真履行批捕、起诉职责，依法严厉打击危害国家安全和严重危害社会治安的犯罪活动。对黑社会性质组织犯罪、严重暴力犯罪以及严重影响人民群众安全感的多发性犯罪，要从严打击、决不手软，坚决遏制刑事犯罪高发势头，确保社会治安大局稳定。进一步深入开展打黑除恶斗争，特别是要围绕社会主义新农村建设，严惩那些危害农村稳定、侵犯农民利益的黑恶势力犯罪。严肃查办与黑恶势力相牵连的职务犯罪，打掉黑恶势力的“保护伞”。加大打击严重经济犯罪的力度，重点打击严重危害国家经济安全、严重破坏市场经济秩序、严重危害人民群众利益和生命财产安全的犯罪。认真落实检察环节的社会治安综合治理措施，为构建社会主义和谐社会创造稳定的社会环境。　　第二，深入查办和预防职务犯罪，促进廉政建设。　　要突出办案工作重点，严肃查办发生在党政领导机关和领导干部中的职务犯罪案件，官商勾结、权钱交易的案件，商业贿赂犯罪案件，重大安全生产责任事故中的职务犯罪案件。要围绕人民群众反映强烈的腐败问题，依法查办发生在群众身边、损害群众利益、社会影响恶劣的职务犯罪案件，特别是社会保障、征地拆迁、医疗、就业、就学等涉及人民群众直接利益的领域中发生的职务犯罪案件，以及国家机关工作人员利用职权实施的非法拘禁、非法搜查、刑讯逼供等严重侵犯人权的犯罪案件。同时，结合办案深化职务犯罪预防工作，把预防涉及公共权益、公共项目、公共资金管理中的职务犯罪作为重点，充分发挥预防职务犯罪工作在减少犯罪、化解矛盾、促进和谐中的积极作用。　　第三，加强对诉讼活动的法律监督，维护司法公正。　　社会公平正义是社会和谐的基本条件。司法公正是社会公正的重要内容，也是社会公正的重要保障。国家法律监督机关的性质和职能，决定了检察机关在保障司法公正、维护社会公平正义方面必须有更大的作为。　　要着眼于解决人民群众反映强烈的执法、司法不公问题，强化监督意识，完善监督机制，加强薄弱环节，全面开展对诉讼活动的法律监督。在刑事诉讼监督工作中，要坚持把监督的重点放在严重违反法律规定、严重侵犯人权的问题上，依法开展立案监督、侦查活动监督、刑事审判监督和刑罚执行监督，促进司法机关严格依照法定原则和程序进行诉讼活动。在民事审判和行政诉讼监督工作中，要重点监督因贪赃枉法、徇私舞弊导致错误裁判的案件，严重违反法定程序导致错误裁判的案件，以及因地方和部门保护主义导致错误裁判的案件。要把对诉讼活动的法律监督与查办职务犯罪工作更加紧密地结合起来，坚决依法查办执法和司法不公背后的职务犯罪案件，严肃追究徇私枉法、失职渎职等行为的法律责任，维护司法廉洁。　　第四，积极做好化解矛盾纠纷工作，减少社会不和谐因素。　　统筹协调各方面利益关系，事关构建社会主义和谐社会的大局。检察机关要进一步加强控告申诉检察工作，畅通信访渠道，坚持文明接待、热情服务，依法办理各类控告申诉案件，妥善解决人民群众反映的问题。要认真研究和把握新形势下群众工作的特点和规律，探索在执法办案中做好群众工作的有效方式，真正把化解矛盾、理顺情绪融入执法办案的全过程，引导群众、服务群众、团结群众，营造检察机关与人民群众的和谐关系，提高检察机关法律监督的公信力。　　检察机关要根据党中央关于构建社会主义和谐社会的战略部署，紧紧围绕解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题，深入实践新时期检察工作主题和总体要求，进一步加大法律监督工作力度，维护社会稳定和公平正义，保障和促进和谐社会。 《论企业团队文化建设》， 一、目前团队文化建设中存在的问题及其规避 （一）感觉自己不被重视。不要过分渲染团队概念，团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题，给团队规定一个时间范围，要求其制定计划以及如何达到这个目标。明确其权限，经常申明这些权限。团队成功最关键的标准是培养团队精神和完成工作的能力。 （二）苦乐不均。每个人都有自己不同的工作风格，尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制定起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。因此要统一业绩标准，平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。 （三）把握不准“度”。许多团队刚开始拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，只好打退堂鼓。因此要未雨绸缪，事先考虑到可能遇到的阻力和失败，制定应对突发性事件的计划。最好同时进行几个项目，一些则可能陷入困境，而另外一些项目必定会成功，把这些成功和失败作为学习的经验。 （四）不负责任的态度。团队成员不得不面临以下状况：同时学习几种职位所必须的知识、随时准备变换新的工作、升任领导职务、掌握新的技能等。因此，需要有相应的公正奖励，有相应的激励措施，调动团队成员的积极性。 （五）不能相互包容。以下是对几种团队人员的应对策略。 1.“天才型”员工：胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。因此要让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。 2.“沉默寡言型”员工：工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。因此要让他们与更积极自信的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作。 3.“大材小用型”员工：未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。因此要多听取他们的建议或委派他们担任更重要的角色。 二、建设企业团队文化的建议 1.选好优秀的团队领导。团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。后者强调的是领导要善于根据薄弱环节进行补差，团队缺乏活力，他就提供活力，团队缺少控制，他就提供控制；前者强调对现有资源进行激发，后者强调为团队成员提供发挥才智的空间；前者突出领导对团队要求些什么，后者突出团队对领导要求些什么。进入二十一以来，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾向日益凸现，赤字型领导应当成为一种首选模式，注重去培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。 成为赤字型领导必须会要求不同层次的管理者进行适当的角色转换。企业的基层管理者们必须实现从传统的经营实践者角色到充满进取精神的企业家角色的转变，中层管理者们必须实现从行政管理者到支持辅导型教练角色的转变，高层管理者们则必须实现从资源分配者到制度建设型角色的转变，高层管理者的主要贡献是为组织提供一种视野和活力。 2.满足团队运转所必须的四个关联条件。一是团队内必须充满活力。活力可以通过员工的创造性、工作热情、和谐的团队氛围体现出来；二是团队内必须有一套为达到目标而设置的控制系统；三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识（包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识）；四是团队必须要有一定的影响能力。特别是团队里要有部分不仅在团队内部有影响力，而且对团队以外的更大范围内有足够影响力的成员。 3.加大团队管理上的授权。团队工作的宗旨就是委托与放权。一个普通的团队领导者必须经常性在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间做出分析、判断、比较、抉择。以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。 4.给予团队管理充分的尊重。一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团队将无法运行而走向解散；二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。 5.建立成员间的技能互补、角色分工的团队。团队内应该同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有能够发现问题，提出解决问题建议，并权衡建议做出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能够协调解决冲突，处理人际关系的成员。无论缺少何种类型的人员，团队都不能高效运转。因此要充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势，并使工作分配与成员偏好风格相一致。 6.培养团队的创新精神。一支具有创新精神的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。这样的团队要有一个长期的培养过程才能形成。领导必须在组织上为团队建设提供如下支持：一是明确团队的目标；二是给予一定的资源，三是提供可靠的信息；四是不断地培训和教育；五是定期信息反馈；六是技术及方法的指导。 7.支持和利用团队来实现组织的目标。一个积极的、运转灵活的团队不但非常清楚地了解自己的目标体系，而且还会积极主动地与组织的其他部分保持友好的合作关系。一般来说，以任务为导向的团队，往往易于接受新的工作方式。因此，如果企业主管人员能够与团队成员进行必要的沟通，团队成员为组织实现目标的积极性就会被充分地调动起来。 8.要高度重视企业文化建设。团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关键因素之一。团队一个很大特点是信任，一是团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。二是管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。
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市场调研是一项繁杂的工作，即便是具备独立的市场部门、专职的市调人员的大公司，市场调研工作也不是由市调人员“包干到底”的，市调人员的工作是负责策划、组织、指导、控制调研活动，对中小企业而言，具体执行工作可借助于销售人员。 　　1.由公司销售人员借工作之便进行调研或临时执行调研任务。 　　销售人员是冲锋在第一线的战士，他们最了解“敌情”，也是最需要了解“敌情”的人，借助销售人员一方面可以节省公司人力、物力和财力，起到事半功倍的效果；另一方面可以督促销售人员加深对市场的了解。 　　2.借助公司的经销商或代理商来完成调研工作。 　　或代理商在做好本地市场这一基本愿望上是与公司完全一致的，在这一前提下，公司可以策划、指导经销商或代理商做好本地区的市场调研工作，包括本地区基本状况、消费者状况、竞争品牌状况调查、以及当地媒介状况调查、当地政府、民间活动调查等；同时，实施“动态企划”，抓住机会，巧妙借势，做好在当地的广告、促销活动。这样不仅解决了调研的一大难题，也有助于巩固双方的合作关系。 　　3.收集研究二手信息。 　　总经理室不仅应做好市场调研的策划、组织、指导、控制工作，还必须做好二手信息的收集研究工作。很多中小企业虽然订有各种专业报刊杂志，拥有自己的网站，但并未能有效地利用这些宝贵的资源，从中淘金。专业报刊杂志也并非多多益善，订几种综合性、权威性的即可。通过专业报刊杂志，公司可以尽快地了解业界动态。 　　自己的网站应有效利用，利用网络可以便捷地查询各种有用信息；网上传播省时省力，当前很多专业的市调公司已开始利用网站开展调研活动，中小企业为什么不可以利用自己的网站进行市场调研呢？ 　　地方报纸及营销类杂志不可或缺，一些中小企业对专业报刊杂志还是相当重视的，但对地方报纸及营销类杂志却不那么热情，笔者认为这种作法有些欠妥。很多中小型企业的产品仅供当地及周边市场，地方报纸是我们的耳目，有助于我们了解发生在身边的人和事。营销类杂志则向公司打开了一扇学习别人市场调研和营销经验的窗口，只有虚心学习，才能有所进步。 　　三、市场信息的消化与吸收 　　作为公司的专职信息人员，必须具备较强的计划、分析和文字表达能力，及时将市场信息消化、整理，上达主管。而作为公司的经营和销售人员，应主动地研究市场，并及时反馈意见，以求改进及更好的配合。 　　对中小企业来讲，最重要的两个字是“观念”。企业的营销管理者对市场调研重视与不重视，抓与不抓是完全不一样的。■ 　　当前，中小企业普遍存在的一个问题是：既没有专职的市场调研人员，也没有独立的市场部门，在财力上请不起专业的市场调研公司。怎么办？ 　　美国著名管理学家伯纳姆指出：“领导者处理工作时应先问三个问题：能不能取消这项工作？能不能与别的工作合并？能不能用简单的东西代替？” 　　能不能取消市场调研？回答是否定的，这是非做不可的。不做，你就不知道你要讨好的对象是谁？他在想什么？需要什么？不做，就不知道竞争对手的过去、现在和未来是怎样做的和将要怎么样做？兵法云“知己知彼，方能百战不殆，不知彼，胜败各半，不知己又不知彼，每战必败。” 　　这就充分说明了制胜之道必须建立在敌我双方情况的详尽估计和正确判断的基础之上。 　　商场如战场，瞬息万变；没有自己的调研队伍，没有自己的信息系统，无异于是聋子、瞎子。 　　那么，中小型企业怎样才能搞好市场调研？ 　　一、选准角色 　　这是指中小企业市场调研这一主角该由谁来充当？ 　　在没有独立的市场部门并且近期内也不打算建立市场部门的情况下，最好由总经理亲自挂帅，率总经理室一班人担当此项重任，并由专职信息人员协助。其主要理由有三： 　　第一，很多中小企业销售工作是由总经理直接抓或兼管的，而总经理室作为幕僚单位，有必要把握市场动态，搜集市场信息，以便决策时参考。 　　第二，总经理室与总经理最为贴近，由总经理室充当调研主角，有利于总经理随时指导市场调研，及时查阅、参考市场信息，修正决策方案。 　　第三，总经理室作为公司的“中枢神经”，由它来策划和执行市场调研任务与总揽全局的管理职责是吻合的。 　　基于以上三点，我们没有理由不让总经理及总经理室来充当市场调研主角。 　　二、明确责任 　　中小企业市场调研的责任有哪些？作为企业经营的决策者与主管者，他们有责任做到： 　　1、亲自深入分析客户需要的一系列经济问题。设身处地、将心比心地悉心关注，理解客户：选购、接收、储运、使用、处置产品或服务过程中所可能付出的金钱、时间、精力、精神代价及其期望值——分析客户需求、偏好，换位思考问题。 　　2、以非正式、启发式、置疑式的方法，主动直接地抽样访谈主要客户群中的各个层面的经营管理者、应用者，向恰当层次的恰当人询问恰当的需求、偏好问题，以客观地测知其较普遍的重要爱好——与消费者（群）直接交谈，了解其偏好、需求。 　　3、特别注重与一些精明型、未来型、代表型的客户需求决策者个人交朋友，经常性地直接交谈沟通。并尽可能让其直接参与产品或服务方案设计，以实时探知、洞悉、感悟他们的未来爱好。同时，也可与客户的客户、供应商的供应商、中介分析商、专业证券分析家、产业新闻记者直至竞争对手就客户的未来需要、偏好等问题进行交流、讨论、辩驳，以更宽广的胸怀、视野把客户需要、偏好这个蛋糕做大做好——洞悉先机，与重要客户、特殊客户交朋友，预知客户需求、偏好。 　　4、培养起信息的收集、利用意识。中小企业要充分认识互联网对企业生存与发展所具有的重要作用，增强信息的收集和利用意识，并通过信息资源的开发和信息技术的有效利用，来提高企业的生产能力与经营管理水平，增强企业在市场中的竞争力。在企业IT经营网络中，特别要建立一个专用的客户信息系统，实行客户关系管理——利用最新科技搜集、分析、储存、整理客户需求与偏好。 　　5、在深入访谈调研的基础上，列出2-3年未来行业和其他行业中最受欢迎的三种以上产品或服务及原因以及超常创值盈利的原因，即可预知未来2-3年内客户最重要的需求、偏好趋势。 　　三、通晓规律 　　充分了解市场调研的一般规律： 　　第一，调动一切因素。市场调研是一项繁杂的工作，即使是具备独立的市场部门或专职的市场调研人员的大公司，市场调研工作也不是由市场调研人员“包干到底”，它需要动员起上至总经理下至业务员、门卫等企业一切人员的积极性、创造性方能奏效。 　　第二，构建良性循环。市场调研应当建立起策划、组织、实施、反馈、修正、实施、评估、再策划的良性循环。 　　第三，倚重销售人员。总经理、总经理室负责市场调研策划、组织、领导、控制。实践工作还是应由销售人员借工作之便进行调研或临时执行调研任务。这是因为销售人员是冲锋陷阵的战士，他们最了解“敌情”，也是最需要了解“敌情”的人。倚重于销售人员，一方面可以节省公司人力、物力、财力，起事半功倍之效；另一方面可以督促销售人员深入市场的了解。 　　第四，借中间商之力协助完成市场调研工作。经销商或代理商在做好本地市场以获取最大利润这一基本愿望上是与企业完全一致的。在这一前提下，企业可以策划、指导、支持经销商或代理商做好本地区的市场调研工作：了解本地区基本状况、消费状况、购买力水平、竞争品牌状况、当地媒介状况、当地政府的政策、方针、态度，民间组织活动等等。 　　浙江一家专业生产烟灰缸的企业依靠中间商做好市场调研颇为成功。这种名为“柔顺”牌的烟灰缸因为质地、造型都不错，在国际市场上很畅销。可过了一段时间，产品渐渐受到冷遇，订单日渐减少。经中间商反馈信息得知，一些发展中国家的居民寓所里普遍安了电扇，电扇一开，因烟灰缸太浅，烟灰就四处飞，很不卫生。据此，他们马上试制了一种口小、肚大、底深的新式烟灰缸，产品一经推出，又大受欢迎。可好景不长，原因是一些欧美国家寓所安装的是空调而非电扇，主妇们嫌口小的烟灰缸不好清理。为此该厂研制出一种口敞、底较深的新样式，专门出口欧美地区，再度抢占了这些险些失去了的市场。 　　中小企业虽然人、财、物等方面比不上大企业。但若把有限的精力、财力、集中于一点，谋后而动，就能推陈出新，开发出优势产业。玩出新花样，创造新市场。 　　综上所述，成立一个由总经理挂帅，总经理室策划、组织、指挥、协调、控制的市场调研指挥部；组建一支以销售人员为主体、中间商为助理的同盟军，中小企业又何愁做不好市场调研工作？产品或服务的有无市场将最终决定企业的成败命运，尤其是中小企业。如果说企业的天性是竞争赢利，那么企业的天职就是搞好市场调研，尽最大可能地迎合客户需求与偏好。实现客户服务价值的逐步增长，应该是企业经营思维、行为的出发点调查分析师　　市场调研报告分类　　1、根据调研结果内容的展示形式分：　　1）、开放式问题各类答案的明细表　　2）、互动式的网络报告　　3）、各类表格的在线报告　　4）、可供仔细分析的各种数据及图表，用户可以从图表中进一步挖掘信息　　5）、调研服务提供者及分析师的结论、分析和评论　　6）、调研方法的技术分析　　7）、对数据的统计分析　　8）、样本相关信息　　9）、被调查者是否做出反馈的相关信息　　10）、与企业门户网站链接的各类数据，方便开展其他的项目研究和决策支持　　11）、各类链接与索引，方便对调研报告数据的查询和利用　　2、根据市场调研报告的沟通方式分：　　1）、书面报告方式　　2）、口头报告方式　　创业者如何研究分析市场?　　要想及时了解市场变化情况，或者说对市场变化保持敏感的触觉，惟一的办法就是：做好经常性的市场调查研究工作。市场分析的一个重要内容就是市场调查，只有通过市场调查，才能得到直接来自市场第一线的翔实资料。许多大公司通常设有专职部门负责进行此项工作。当然，处于创业阶段的企业通常难以仿效他们的做法。不过也可以采用其他途径和方法进行此项工作。如果运用得当，同样会收到良好的效果。这些途径和方法有：经常订阅有关行业的各种期刊杂志，参加行会或其他专业性的社团组织，争取机会多参加某些贸易展销会之类的公众集会，也要密切注意你所组织的各类营销业务活动的效果，察悉变化情况，察明造成销售增长或销售衰退的原因。
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