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一个机遇或一项资产，100分的潜在价值通常实际上只能发挥70分。损耗既可能源于执行效率与战略预期的落差，也可能源于错估其潜力进而错误地设置了战略预期。与提升企业的执行力一样，尽可能早且准确地认识新生事物的潜力对企业同样重要，也同样艰巨。近来关于“后向流量”这一议题的讨论正反映了这一点。视“后向流量”为事关战略转型的公司级议题，还是流量经营策略组合中重要或不那么重要的部门级议题，还是为基层单位流量营销大战提供的新手段，直接决定了高层的关注度、组织的匹配度、资源的投入度和发展的积极性，进而最终决定了这一新生事物的实际价值。 配图全文下载
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(一)& && && &后向流量的概念
2013年10月底，阿里巴巴正式宣布免费流量包赠送计划。用户使用阿里系各种移动客户端时产生的流量费用由阿里巴巴支付，最高可达2G。2014年1月初，at&t推出“Sponsored Data”业务。OTT服务商可以为用户提供仅用于其自身业务的数据流量，以免占用用户套餐中的移动流量限额，而用户只要看到带“Sponsored Data”图标的应用就可放心点击使用。2014年1月底，中国电信召开综合平台发布会，宣布面向OTT服务商提供多项业务。在名为“流量直通车”的业务下，企业可以购买流量，并在全国范围内展开优惠活动，赠送用户流量，提升活跃率。目前已有UCWeb、豌豆荚、九游、高德地图、网易等多个案例。
上述三个事件可直观传递后向流量之所指，但为避免概念混淆和讨论泛化，本文通过区分后向流量与其他四个相关概念，使其定义进一步清晰化。
一是定向流量与后向流量。定向流量强调网络对流量发生的场景、来源进行精准识别并采取后续操作（如计费、限速等）的能力。后向流量则强调流量收入来源从终端用户向OTT服务商的转变。定向流量是实现后向流量的能力基础，但该能力并不必然采取后向流量模式变现。比如PCCW的微信定向流量包和联通早些时间推出的多种定向流量包就是由终端用户买单。可见，后向流量仅是定向流量的变现模式之一，特指由OTT为流量付费而终端用户免费使用的商业模式。
二是后向收费与后向流量。后向收费与后向流量都强调了收入来源的后向化，但前者的内涵要更为宽泛。比如Orange对Google的收费以及KT对Samsung TV提出的收费要求，虽因流量而起，收费名目也或与流量相关，但是却与现行的前向付费没有任何替代关系，更像是基础流量服务之上叠加的新型增值服务（如Qos）。后向收费甚至可以与流量完全无关，比如支付、认证等功能。可见，后向流量仅是后向收费模式成立的依据之一，特指运营商向作为流量源的OTT收取基础流量传送费用的商业模式。
三是转售流量与后向流量。身兼虚拟运营商角色的OTT（如京东）会向基础运营商采购流量（转售流量），也极有可能采取自有业务免流量费的策略。从资金流向来看，后向流量的操作与此几乎没有什么不同。但必须注意到，两种情形下用户关系和系统支撑权限的归属完全不同。一方面，后向流量为OTT买家提供的其实不仅仅是流量，更是共享了该运营商掌控的用户基数和营销渠道，而作为虚拟运营商的OTT虽然购买了同样的流量，却必须建立自己的用户品牌和渠道。另一方面，后向流量模式下，支撑系统与网络都处于基础运营商的掌控下，利用两者的紧耦合可以设计更智能的流量经营场景，而批发流量受限于虚拟运营的大格局难以具备这种灵活性。可见，后向流量在运营责任分工以及对OTT的价值方面与批发流量完全不同，特指由基础运营商承担主要运营责任并提供流量营销服务的商业模式。
四是统付流量与后向流量。随着BYOD趋势的深化，越来越多的企业愿意为员工的移动流量买单，在此基础上运营商还有机会提供VPN、流量监控、统一通信、移动安全等增值服务。由于具备企业付费、用户免费使用以及调用定向流量能力等共性，这类集团统付流量在一些场合也被当做后向流量讨论，而OTT后向客户也被纳入既有集团客户体系。但至少在本文讨论的意义上，需要关注以下两点关键区别：一是付费方购买流量的动机差异，购买后向流量的企业多是出于营销需要，购买集团统付流量的企业多出于管理需要。二是付费方与最终用户构成的关系截然不同，集团统付企业与作为员工的用户是A和a的从属关系，后向流量购买方与用户是A和B的市场关系。可见，后向流量强调了运营商扮演的双边平台角色，将OTT和最终用户这两个完全不同的群体通过流量相互联系起来。
除了在模式层面需要仔细辨别上述概念外，还需在操作层面辨别促销流量与后向流量。阿里案例和易信案例的差别可以说明这一点。阿里的案例是建立在定向能力基础之上，需要在网络上做好相关配置，并详细地对用户说明哪些属于免费范围而哪些不属于。换而言之，虽然号称送出2G流量，但实际送出的流量是取决于用户实际使用的，2G仅为极大值。易信的案例则没有这么复杂，只需注册就送300M流量，且不限制使用范围。相关负责人的说法“调研数据显示，单个移动IM软件每月流量使用绝大部分都在300M以内，推出300M的流量包基本就相当于是全免费”表明，该案例并未调用定向相关能力。这两者都符合OTT购买、用户免费使用的界定，核心差别在于定向赠与还是无差别赠与，本文称前者为后向流量，后者为促销流量。纵观国内诸多免费流量案例，绝大多数属于后者，阿里堪称孤例。
与前面四对概念相比，这对概念差异的性质有所不同。区分定向流量和后向收费是为了更精准地界定讨论范围，实际上后向流量是这两者的交集，因而也分别是这两者的子集。区分转售流量和统付流量，是因为其在内涵上与后向流量有质的差异。它们背后都有其独特的价值主张，因而有长期存在的必然性及其自身的演进逻辑。然而，促销流量和后向流量之间的差异可能是阶段性的，前者可视为后者的初级形态，后者可以视为前者的高级特例。后向流量的营销价值更高，不过由于国内运营商智能管道体系尚未完备，成本没有降下来，才会出现大量的促销流量案例。
综上所述，狭义的后向流量可被定义为：基于智能管道的定向识别与交付能力，对于事先约定的特定流量采取流量源OTT统一支付传送费用而最终用户免费使用的收入模式，由基础运营商负责端到端运营并利用自身客户群进行推广，帮助OTT实现吸引新用户、增加用户粘性、刺激用户使用等目的。广义的后向流量则包括了各种形式的促销流量。本文后续讨论以狭义的后向流量为主。 图相关概念之间的关系
(二)& && && &后向流量的产品性质
从后向流量的定义可知，那些意欲“吸引新用户、增加用户粘性、刺激用户使用”的企业都是后向流量的潜在客户。这首先意味着，后向流量是一个企业级产品，瞄准的是企业客户的市场支出预算，它的竞争对手包括应用分发门户、搜索引擎、楼宇电视甚至传统广告。概而言之，后向流量是新媒体服务而非电信产品。如果意识不到这一点，仅从运营商之间的竞争来开展市场工作，后向流量就失了格局、降了身价、没了前途。那么，不可回避的问题是，后向流量作为一种新媒体，其产品特征是什么、目标市场是什么、市场有多大？
首先，后向流量有效降低了用户使用该业务的成本和心理门槛，实际上普遍提升了用户的消费能力；其次，运营商拥有动辄数亿的客户群，并有一支庞大的队伍在广泛的渠道体系开展常态化营销，覆盖面广、推广力强，后向流量的双边特征使这些资源可为购买者所用；第三，后向流量是一种典型的按效果付费媒体，营销支出必然产生用户真实消费行为，无用户消费行为则不产生营销费用；最后，可以期待的是，结合运营商的大数据分析能力，后向流量将成为一种精准投放的媒体产品，从当前普惠式的粗放投放转向匹配式的精细运营。
图后向流量产品体系（示例）
由此可见，后向流量区别于其他媒体的独有特征在于，它提升产品吸引力进而刺激直接购买，而非仅仅将其展示在某处。在覆盖面、有效性、精准性等共有维度，由于综合了运营商的用户资源、渠道资源和大数据资源，后向流量也具备优势。后向流量的核心产品是流量，增值服务是渠道推广，高级服务则是基于大数据的投放策略以及基于智能管道能力的定向精准投放。总之，OTT客户将从媒体视角来评估后向流量的营销价值并决定如何使用预算，而运营商则需要视客户需要设计个性化的后向流量整体解决方案，并整合运营多种内部资源以提供相应服务。
制定营销预算和媒体购买决策的通行模式决定了，后向流量市场更可能由一个个短期项目组成，而非稳定的长期订购。这些项目有些是全国性或跨省的，但更多的将是区域性的。下面是三类典型客户或项目：
•& && &&&竞争性OTT客户。它们是最具主动性的客户，前述案例大都属于此类。尽管目前它们大都属于促销流量而非后向流量，但确实是后向流量的重要客户群。互联网各细分领域的竞争之激烈，使得任何一种新的推广方式都会有足够多的企业愿意尝试，尤其在那些所谓的“战略性”领域。流量这一产品的基础性使得它老少咸宜。尤其对于挑战者而言，流量提供了一种不对称优势，因为在位者的规模使他们难以承担对应的流量成本，而且运营商的用户资源必定会转化为它们的新增用户。
•& && &&&盈利模式成熟的OTT。一旦后向流量的价值得到证明，它们将成为稳定的大客户。这类客户主要关注刺激用户使用。由于新增的使用量将按照既定模式转化为稳定的利润，当流量成为制约使用量的关键瓶颈（往往如此），而因后向流量增加的边际成本低于边际利润时，它们会毫不犹豫地使用这一营销工具。这时，后向流量实际上使它们的商业模式更具效率。手机游戏运营商公开表示愿意为玩家的月末流量缺口买单。Sponsored Data的首批客户之一是一个移动广告初创企业，它使用后向流量打消用户点击广告耗费流量的顾虑。类似的例子还有应用分发平台。
•& && &&&渴望拥抱数字世界的实体企业。需要加强关注的蓝海！越来越多的传统企业（尤其是服务业）开始严肃对待前台数字化问题。这些企业是推动数字与实体世界融合非常关键的力量。它们将成为新型的OTT。零售、银行、民航等服务行业的领先企业为移动化战略赋予了较高的优先级，他们愿意付出流量成本以加快用户使用习惯的迁移。这类客户处于商业模式整体转型期，渴求高价值的整体解决方案，存在很多交叉销售机遇，可将后向流量按照垂直行业特征加以包装，与其他政企产品整合销售。
未来几年，对后向流量的需求必将是旺盛的。但这个市场的规模、生命周期（机会窗）以及盈利水平，则还有不少不确定性因素。一个客观风险是，流量单价的降低以及网络的进一步升级会在很多场合降低流量的稀缺性，而一旦它不成其为瓶颈其营销价值就会大大流失。当然，这种情况可以通过后向流量的升级来应对，比如尽快建立解决方案提供能力避免货品化、从量的稀缺性向质（Qos）的稀缺性转移等。这个话题后续深入讨论。但着眼当前，更值得优先讨论的可能是主观因素，即运营商真的愿意大力发展后向流量吗？恐怕未必。
(三)& && && &后向流量的市场性质
后向流量市场的破坏性性质，是舆论选择忽略而内部决策时最易产生分歧之处。一些人担忧用户月末购买流量升级包的需求会被压抑。再如，若后向流量正好提供用户本已大量使用的应用或替代性应用，可能导致用户套餐降档。典型的诘问是，20M流量是卖给OTT收益大还是卖给最终用户收益大？言下之意，当一个用户从OTT处领取了20M的免费流量，意味着损失了用户付费的20M收入，而由于OTT集采价格单价更优惠，前者带来的收入将少于后者。这种观点视这20M为前向流量的囊中之物，而今低价卖作了后向流量既无必要、更未为赚。囊中之物包括两层意思，一是“不用后向流量刺激，这部分需求本来就是流量套餐收入”，一是“即使当期不发生这个流量，长远来看需求终究还是会释放并转化为套餐收入”。
先不讨论后向流量单价是否一定比套餐价格低，单看下面两条理由：1）若非后向流量，这20M的可能根本不存在。这时不是在2和1之间做选择，而是在1和0之间做选择；2）存在市场竞争。这时不是在做不做之间做选择，而是在跟不跟之间做选择。如果市场上只有一家运营商如此作想也罢，而今竞争激烈，“既无必要”的说法纯属想当然，而在“更为未赚”方面，与其在前向流量市场大打价格战，不如在前后向市场上打组合拳。实际上，后向流量产品天然有利于大网运营商，因为其卖的不仅仅是流量更是用户规模，因用户规模带来的优势甚至可以弥补网络体验的缺陷。
展开来说，对后向流量市场性质的基本判断有以下三点：
第一，后向流量扩大了流量市场规模。首先，传统流量收入来自用户的通信支出，后向流量使流量收入来源扩展到企业的营销支出，提升了整体市场的可支付总额；其次，后向流量不仅仅是管道能力的变现，更是用户基础和渠道能力的变现，因而创造了更大的价值；再次，0价格将有效刺激流量使用量，这种刺激作用不仅是释放已经存在的需求，更有一部分是纯新增的，比如一部分WIFI流量可能转化为移动流量；最后，即使OTT付费的单价相对较低，但只要在成本价之上，后向流量实施后收入和利润总额都会得到提升。
第二，后向流量会带来一定风险。替代性风险其实被过度关注了，而真正值得警惕、不可补偿、不可逆的风险是：1）提前甚至过度释放流量潜力，提升流量收入峰值，却缩短了流量收入增长周期；2）后向流量价格过低，使商业创新成为贱卖流量和用户资源的遮羞布。对于前者，需要提早做好新业务的顶层设计，为流量之后的第三波增长打好基础。对于后者，加强下限管理固然重要，更为关键的是提升后向流量综合运营及提供解决方案的能力。后向流量的产品性质，本就决定了价格不是其唯一甚至也不是最关键的竞争维度。
第三，后向流量市场规模受到限制。受到限制的意思就是盘子不会太大，盘子不太大的意思就是不会影响流量的整体利润率（注意，第一点说的是利润总额）。限制之一在于，后向流量是一种营销工具，它与用户之间没有稳定的服务契约，用户出于安全感不可能放弃流量套餐，因为总会有不被sponsored的流量；限制之二在于，后向流量收入主要来自企业的营销预算，它的收入取决于移动经济的规模。按照艾瑞统计，移动互联网2013年收入规模刚刚突破千亿元，其中超过一半来自移动购物。这样一个规模的经济体背后的营销开支与2013年近3000亿的移动流量收入不在一个量级，况且后向流量只能拿到这笔开支的一部分。限制之三在于运营商的服务提供能力，不赘述。综合以上因素，即使三大运营商积极投入，未来两到三年，后向流量市场规模应不超过百亿级，大抵相当于一项中等规模的增值业务。
上述分析表明，对后向流量破坏性的担忧是不必要的。后向流量会提升流量收入和利润，且对利润率的影响几乎可忽略不计。这时，反对者会抛出另一种论调：既然后向流量的市场规模只有几十上百亿，无关大局，那姑且为之吧。这却又错了，因为后向流量不仅具备市场价值，更具备战略价值，需要郑重对待。
补充内容 ( 15:27):
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(四)& && && &后向流量的平台性质
一、平台的成立
后向流量将OTT从替代者变为客户，其意蕴不仅是化干戈为玉帛这么简单。当一个产品面向两个性质不同的群体，并且基于该产品在两个群体间建立的联系，每个群体从中获得的收益受另一群体的影响时，这个产品就具备了双边市场的性质。没有后向流量时，OTT与用户也是相互联系、相互影响的，但这与运营商没什么关系。有了后向流量后，一种新的关系出现了：运营商掌握的用户越多[4]，就越能吸引OTT购买该运营商的后向流量以实现其营销目的，反之，为后向流量买单的OTT客户越多，用户就越愿意加入该运营商的网络以享有更多免费流量。这就是所谓的间接网络效应，往往被当做双边平台[i]的核心判据。
通过后向流量与OTT建立订购关系，对运营商的转型意义极为重大。打个比方，流量是汽油（原料），终端是汽车（工具），OTT服务是风景（目的）。Apple成功地将终端从工具升级为平台并引发诸多跟随，就在于创造性地找到了终端与业务之间的关系，使“买什么车”与“看什么风景”联系起来。类似地，如果也能在“用什么油”与“看什么风景”之间建立联系，流量也可能实现平台化升级。考虑到移动互联网体验正在从本地向云端迁移，网络日益代替终端OS成为体验的关键瓶颈，这一设想可称适逢其时。“用户只要看到带Sponsored Data图标的应用就可放心点击使用”，这就是后向流量提供的差异化“风景”，即免费。随着智能管道的发展以及基础设施的整体进步，“风景”的差异化卖点将会进一步丰富。
被差异化的“风景”其实就是已被逐渐淡忘的“围墙花园”。对围墙进行道德批判显然是幼稚的，因为或多或少扮演者把关人角色正是平台的另一判据。运营商的围墙花园被终端商的围墙花园代替后，后向流量正在建立新的围墙花园——只不过与imode和梦网正好相反，免费的在围墙内，收费的在围墙外。imode和移动梦网在它们的时代都无可匹敌，却因为平台所依赖的业务环境（c-HTML和WAP）被替代终将黯然退场。后向流量建立在“流量”这一足够底层而不担心被替代的业务环境之上，拥有天然的互补品市场，可谓得天独厚。
然而，后向流量终究不等于流量。传统流量不是平台，而当传统流量全部转化为后向流量，失去前向用户的订购关系的后向流量也不是平台。归根到底，后向流量的平台性质是通过为OTT和用户提供一种双向互动的“场所”而成立的。与传统流量经营相比，后向流量经营更强调对上述互动性的管理和“场所”的维护，这也是平台运营区别于产品运营之处。
二、平台的超越
后向流量这步棋攻守兼备，它对运营商的核心意义不在于获得了多少收入，而在于依托流量的基础性构建广泛的商业网络。后向收费与前向收费，通用流量与Qos流量，划定了狭义流量经营的基本象限。后向流量不仅填补了这个版图的某些空白，更在智能管道这一物理基础设施之外建立了商业基础设施，使得向广义流量经营的演进成为可能，运营商整体的平台化演进成为可能。试想，有什么比流量能更广泛地与那些企业（未来一切企业都是OTT）建立商业关系呢，有什么比流量能更稳固地与那些企业（未来企业的一切运作都离不开流量）建立商业关系呢？事实上，对于有志于做平台的企业而言，商业基础设施通常都是前置于物理基础设施的难题，而平台收益通常是在平台自身演进过程中逐渐呈现的。
电信运营商平台化征程向何处去？本文难以系统地给出答案。但业界已经形成的共识是，电信运营商转型必须紧紧围绕发挥基础设施的独特价值来展开，否则一定是镜花水月。这些年，基础设施的内涵已经得到充分的扩张，有些运营商已经可以提供端到端整合的ICT整体解决方案。大家还意识到，要充分发挥其价值，必须推动基础设施能力的平台化开放，与各类外部力量组建共赢的生态。全球主要运营商大都推出了API开放平台及开发者计划。
至此实际上谈到两类平台。一类是后向流量，将流量产品和用户打包出售给OTT，类似于购物中心、电子商务平台将铺位与客流打包卖给入驻者，都提供了交易环境，却对交易物本身（产品或服务）没有施加影响。本文称之为商业性平台。一类是基础设施API开放，如各种操作系统、视频游戏主机及软件解决方案（如SAP、Salesfoce）等，它们提供“基础产品”，然后鼓励形成“互补品”市场，直接影响甚至决定了最终产品形态，而销售环节则交给外部市场，本文称之为产业性平台。两类平台各有渊源[ii]，但在平台竞争驱动下融合演化为更高级的平台生态，大部分[iii]概念上的双边平台都会演化为现实中的多边平台（如图）。
图 google平台商业架构示意
众所周知，Operator API开放项目全球开花却无一结果。基础设施缺乏整合，API的可用性差是历史悠久的电信运营商们面临的独特困难，但缺乏杀手级应用和金牌客户却是平台化无法启动的一般性原因。更一般的，一定是更本质的。运营商现在的问题正在于，商业创新没有充分调动基础设施的背书，而基础设施平台化则缺乏商业平台的托权，平台化的整体目标不明确、演化路径不清晰。后向流量平台的建立是破局的绝佳机遇。
1)& &&&后向流量平台培育金牌用户
能力开放平台存在的第一个问题恐怕不是难以吸引客户，而是选择了错误的客户。在apple和google迅速上位的刺激下，国内运营商毫不犹豫地把它们的开放平台想象为另一个iOS和android，并宣布了相应的第三方开发者招募计划。这种思路看似合理，因为依托数亿消费用户，运营商很容易解决“先有鸡还是先有蛋”的经典难题。但事实证明运营商拥有的可能是一只公鸡。实际上，一系列高价值API如计费、identity、安全、大数据、RCS等与消费应用的体验痛点隔得较远，且大部分按使用量收取费用，让大量免费应用的个人开发者望而却步。其实，它们提供的价值更被企业应用所需要（比如集成了多种能力、可自动适配不同场景的云端环境），企业应用的市场也更具支付能力，能力开放平台应瞄准企业应用市场。至少，不要再将能力开放与那些拙劣的山寨appstore绑在一起。
这时，无论是直接卖给企业客户，还是吸引第三方合作伙伴来调用，都需回答如何找到企业客户的问题。除了少数几个老牌固网运营商，移动运营商大抵都缺乏企业客户关系，固网运营商即使具备也仅停留在提供基础设施方面，标准化的产品决定了关系难以深入。选择被解决方案提供商和SI集成是一途，但如果要掌握客户关系，没有比后向流量深度运营更好的方案。后向流量的普遍适用性对应的客户广度毋庸置疑，而关系的深度则取决于后向流量解决方案和运营服务的水平。与传统的B2B产品相比，后向流量直接切入了企业前端，本身就成其为产品感知价值的重要部分，并嵌入企业与用户之间的商业网络，网状而非单向的客户关系使其更稳固也更具可扩展性。以此为突破口，选择重点垂直行业的战略性大客户建立紧密甚至排他合作关系（如微信对南航和招行），提供从精准营销、BYOD解决方案、联络中心、M2M终端管理、企业协作套件到基础设施的端到端个性化服务，全方位助力传统企业拥抱数字与实体融合的新世界。
2)& &&&后向流量平台培育杀手级应用
说不存在杀手级应用只存在杀手级平台，其实忽略了平台也需要杀手级应用的事实。反过来看那些成功的平台，通常都在演化中将杀手级应用内化为平台的一部分，如IE之于windows，Siri之于iOS。运营商的基础设施平台可以提供支付、认证、定位、安全、终端管理、流量监控、网络控制、大数据等诸多能力，在市场上是有需求的，都可以通过云服务的形式向企业广泛提供。然而，相对于流量，其他能力（包括语音）都是小众和长尾，而若无短头将长尾拉入用户视野，什么都不会发生。阿里巴巴在支付、云计算、互联网金融、物流平台等多个产品型平台获得新的收入，仍依托电商这一基础商业平台所建立的客户基础。换而言之，电商仅仅是整个大平台的杀手级应用，而那些长尾应用则在短头的带动下，将卖家价值链的各个环节都绑在了阿里巴巴这个大平台上，这才称其为一个杀手级平台。
如果电信运营商提供流量之外的一系列功能组件，全面内嵌入企业业务管理流程，提升其商业模式的效率，由此获得的就绝不仅仅是企业的通信预算和营销预算了。事实上，在at&t看来，Sponsored Data只不过是企业应用开放平台的API之一。该API允许任何第三应用都调用网络能力，并提供自动识别终端OS、灵活设置流量时长、提供后台分析等功能，使企业可以个性化配置营销预算。在网络类API类目下，包括网络拥塞管理、Qos和Sponsored Data三个API，而网络类API又仅是该平台六大类目之一。
图 at&t Enterprise API Platform
对于at&t而言，强大的整体解决方案提供能力和客户基础让它无需指望Sponsored Data的黄金客户效应和杀手级应用效应。但对于企业解决方案和企业开放平台均未起步的国内运营商而言，已经启动的后向流量市场是一个难得的起点。
3)& &&&后向流量平台的另一种可能
除了深度经营企业客户，扩展平台能力并吸引企业应用开发者，后向流量平台的消费侧也存在一些想象空间。平台的特征是双边客户之间相互刺激的间接网络效应，而如果消费侧用户之间还具备直接网络效应则平台更稳固。典型地，淘宝具备间接网络效应，微信是直接网络效应，两者平台特征的差别导致了微信在发展微信支付用户时可以非常迅速（抢红包），而阿里巴巴则在支付场景方面更具优势（所以腾讯收购大众点评）。回到后向流量，前面两部的出发点重在间接网络效应，而若能在后向流量用户之间建立直接网络效应[5]，善莫大焉。
中国电信的流量宝应用体现了这一思路。这是面向消费者的一个应用，如果运营得力完全可作为后向流量的前向门户。它同时还设计了一种“赠与”和“索取”后向流量的游戏机制，意在形成以流量为核心的互动机制。如果再加入流量积分兑换机制（流量与各类积分之间互相兑换），形成企业与用户之间（后向流量），用户与用户之间（赠送流量或实物），用户与企业之间（积分流量）以流量为核心的互动链网络，这个用户群体的价值将远远超过当前的通信用户。这时，恐怕运营商会重新掌握会生蛋的母鸡[6]。
尽管不得不承认，社交是最古老、最普遍也是最稳固的一种互动机制，但考虑到数字原住民日益成为社会中坚以及信息文明对思维模式和行为模式的深刻影响，从中提取一些可数字化、网络化、智能化的新型互动模式未必没有可能，这一过程需要社会学和人类学专家的参与。因此，尽管当然设计显得非常粗糙，也作为一个方向提出来供大家思考。
(五)& && && &未完成
本文计划篇幅约2万字，分为《正名篇》、《格物篇》和《致知篇》三篇。节后时间立刻捉襟见肘，即使在办公室过了两夜，每天回家直奔书房到十一点，目前也只能完成到大家看到的这个地步了。由于工作职责所在，接下来一个月恐都无力他顾，《格物篇》剩下的“管理性质分析”一节以及完整的《致知篇》无以为继，于是只好先做个了断。
管理性质一节的开头如下“后向流量究其产品实体而言属于通信业务，究其商业价值而言属于媒体业务，究其战略意义而言属于平台业务。这种不割断历史又不自绝于未来的业务，讨论其组织配置和管理性质对转型期的电信运营商具有特别典型和有趣的意义。” 基于前面三部分性质分析，大致会涉及业务职责在整个运营商集团内部的分配以及后向平台运营组织内部设计两方面的讨论。
《致知篇》是全文的总结和升华，性质类似于下面这一段
“后向流量的产业意义体现在将管道能力向上层应用开放，供上层应用按需调用。这种方式可以缓解管道资源供给与需求之间的紧张关系。按照传统的智能管道观点，技术上的优化终将解决当前电信运营商面临的资源配置失调危机。但这种论调忽视了，管道再智能它也是中性的，如果仅利用运营商与用户之间单边互动的信息、仅依靠事后信息或主观意图由运营商单方面制定策略，是无法将这种智能作用发挥得恰到好处的。智能管道使流量按价值定价具备了技术上的可行性。后向流量则建立了一个商业平台，引入了多边互动机制，获得了更多定价信息，使流量定价的依据更加充分。这相当于在传统的管道模式之上建立了一个调节阀（非技术性的），虽然阀口并不太大，但它的可调性却使得整个系统有了更大的冗余。这个过程中，基础设施仍然发挥着基础性和决定性作用，但商业平台的建立优化了流量价值变现的模式，使得整个产业生态更为健康。”
有空再续。
By&&@侯宏-TMT(微博) @empty_h（微信）
附录与尾注
假设消费者支付的单价是1，OTT支付的单价是0.7，流量成本是0.5
情形1：一个人本来有520M流量需求，但只能承受500M流量的套餐包。没有后向流量时，他有80%的概率购买20M的叠加包。有了后向流量后，使用了600M流量。OTT买单的流量（分析对象）是100M，其中20M是在此前价格水平下有意愿但没能力支付的流量，被释放出来了，另外还有80M的流量是在0价格水平下被激发出来的新需求。经简单计算可得，前后运营商的收入分别为516和570，利润分别是208和270
情形2：一个人本来有570M流量需求，但只能承受500M流量的套餐包。没有后向流量时，他有50%的概率购买4个20M的叠加包。有了后向流量后，使用了600M流量。OTT买单的流量（分析对象）是100M，其中70M是在此前价格水平下有意愿但没能力支付的流量，被释放出来了，另外还有30M的流量是在0价格水平下被激发出来的新需求。经简单计算可得，前后运营商的收入分别为540和570，利润分别是265和270
情形3：一个人本来有450M流量的需求，但订购了500M流量的套餐包。有了后向流量后，使用了550M流量。OTT买单的流量（分析对象）是100M，完全是0价格水平下被新激发出来的需求。前后运营商的收入分别为500和570，利润分别是275和295
情形4：一个人本来有480M流量的需求，订购500M流量的套餐包。有后向流量后，恰好他最常用的两款软件供用户免流量使用，它降低到300M的套餐包，同时流量上升到600M，其中180M是那两款软件，另外120M是被新激发出来的需求。经简单计算可得，前后运营商的收入分别为500和510，利润分别是260和240
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[1]由此派生出后向流量的另外四个称谓：Sponsored Data（由OTT赞助流量）、Toll-free Data（用户免费流量）和流量800（类似于800电话的企业统付）
[2]大多数类似的业务概念都要比本文所定义的“后向流量”宽泛。如中国电信的“流量直通车”包括的流量卡和非定向流量，以及at&t的Sponsored Data Plan包括BYOD雇主统付流量，都超出了本文所定义的后向流量范畴。
[3] 关于这一点，基于各种替代性场景假设，做了简单的计算，请见文末附件
[4] 这里，后向流量与批发流量的实质性差别就显现出来了，后向流量的购买者出于营销动机会非常注重运营商的用户资源，运营商整体而言具备这一优势，尤其是大网运营商甚至可因此享有一定溢价。而批售流量的购买者依赖于自身的客户资源，首先考虑的是流量批发价格。
[5] 流量业务缺乏直接网络效应是导致其价值创造效率远低于话音业务的关键原因，详见《大数据经营破除流量经营困境》一文，该文给出了一种基于大数据在企业侧建立直接网络效应的思路
[6] 具有直接网络效应的平台与不具备直接网络效应的平台，具有不同的平台演化路径，本文不展开
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[i]理论上，与OTT合作设计定向流量包，并向用户收费也可能建立一个双边平台。采取了不同的定价策略并不影响平台性质的成立。假设采取该策略，新的关系应是：运营商推出的定向流量包越多，就越能吸引用户加入该运营商的网络，反之，随着该运营商的用户基数的增长，愿意与之开展定向流量合作的OTT就越多。但漏洞在于，1）OTT服务天然是多属的，即不可能绑定一个平台，因此难以将定向流量转化为平台差异化竞争优势，进而难以实现正反馈；2）国内绝大部分OTT是免费提供的，定向流量呈现为一个价格反倒提升了用户使用此服务的心理门槛，适得其反；还可以如此判断：在尚未确定收费策略的平台上，是用户对OTT重要还是OTT对用户重要呢？显然是前者，因此选择对获取价值较多的一方即OTT收费。可见，后向流量是建立平台模式的内在要求。
[ii] 从学术渊源来看，商业型平台对应于从产业经济学发展出来的双边市场相关研究（重镇在哈佛 2001），产品型平台对应于从产品管理、技术管理和运营管理发展出来的技术平台战略相关研究（重镇在MIT 1998），两者都吸收了网络经济研究成果，而研究成果又为战略管理学者所吸纳，如今平台战略已成为战略管理的研究重点。前者源于对支付行业的观察，并注意到了类似经济现象在人类经济活动中既古老又普遍（如婚介所），从而抽象为双边市场经济模型，按经济学的研究方法对厂商定价、竞争/垄断、福利等多个话题进行了深入研究；后者长期跟踪汽车行业、ICT行业的具体案例如丰田、IBM,INTEL，微软，苹果等，胜在素材丰富、研究深入，但过于深入产品和技术架构，最近才发展出“产业平台”等产业层面的概念。此外，一些以帮助欧盟和美国制定ICT发展政策为目的的研究也广泛开展，对此领域做出贡献。
[iii]也有一些例外如apple、视频游戏平台（PS2/XBOX等）和微信。Apple一直以来聚焦性能的一体化策略使其选择自己扮演硬件厂商角色，而google更关注份额（以谋求更多的广告位）因而将android开放给硬件互补者；在视频游戏行业，由于一体化的先进入者普遍补贴主机而选择从游戏软件中获利，为OS生产互补主机硬件的生产商难以在市场上独立生存；微信到目前为止仍是双边平台，但后续演进有待观察
&好文。拜读&
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存下来，仔细阅读
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学习了，应该很有前景
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学习了，谢谢分享
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后向流量的运营，是APP厂商在移动端拓展市场的一大利器，可以帮助APP厂商拓展原本没有下载意愿的用户；但是流量运营的业务又过于繁琐，如何减少APP厂家拓展时所需进行的工作，应该是进行流量后向运营的主要思考方向。
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顶 感谢分享！
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真不错的文章
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最近在做后向的数据流量运营，因缺乏系统的指导，举步维艰，这篇文章很好的帮助理解未来运营商流量运营的趋势和体系架构。
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多谢楼主分享
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有点意思哈，
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