还觉得社交网络测试有趣？看看这几个案例！
　　 08:32:03
　　　　　　　　　分享到：
　　马燕 沈春宁
　　“每个人生日都隐藏着性格的小秘密，输入你的生日，来生成你的性格标签吧！”7月16日上午，由“柏某某APP”的微信公众号推出“我的性格标签”测试在微信朋友圈疯转。但其“病毒式传播”的同时，是个人用户信息的泄露――据中国电子商务研究中心主任曹磊预计，即便该微信号16日中午被封，这次大规模个人信息泄露也达千万人级别。
　　然而，扬子晚报记者调查发现，依然有网友表示：反正泄露信息也不是我一个人，以后碰到类似测试照玩不误。对此中国电子商务研究中心提醒：社交网络信息泄露导致的财产损害赔偿纠纷不在少数，且“骗子”的“智商”越来越高、诈骗资金量越来越大。
　　实习生陈超扬子晚报全媒体记者马燕沈春宁
　　杭州某民企，老板在隔壁坐着
　　财务给假“老板”的QQ号汇去数十万
　　中国电子商务研究中心特约研究员、北京盈科(杭州)律师事务所吴旭华律师、方超强律师接受扬子晚报记者采访时，介绍了一起2014年底发生在杭州的真实案例：
　　某民营企业的财务人员肖女士，接到一个QQ用户的好友申请，自称是她老板的另一个QQ号。肖女士发现，该QQ用户与老板的常用QQ头像、状态等其他信息一模一样；且在沟通过程中觉得与其聊天沟通的人，跟老板的口气毫无二致，遂信以为真。
　　接着，QQ中的“老板”称，有个新项目谈成，要前期付款，让她把数十万元汇到指定账户。据肖女士事后回忆：其实当时老板就坐在她隔壁的办公室，但由于老板为人威严，她平时就很怕老板，加上当时QQ中的“老板”不停催她，她也没多想，就赶紧第一时间照指示汇款数十万元。尽管汇出后很快发现有问题，并去公安机关报案，但由于骗子已将账户中的一半资金转移，造成了实际损失发生。
　　而另一半“骗子”没来得及转走的资金，则被办案机关冻结在该账户。经查询，该账户的开户人是西南某省份一个小县城的居民，这位人士自己甚至都不知道“被开户”。后经多方努力，这部分资金被追回，但已经被转走的资金迄今未能破案追回。
　　【分析】中国电子商务研究中心特约研究员、北京盈科(杭州)律师事务所吴旭华律师、方超强律师介绍，通常此类诈骗要想实施成功，需要两个步骤完成：第一步，骗子有意识地通过社交网络测试平台、微信或QQ获取用户的个人信息数据；第二步，根据数据分析模仿有关对象的行为特征，“李鬼扮李逵”，造假并行骗。就像上述案例中，肖女士之所以对QQ中的“老板”确信无疑，一个主要原因就是：假老板和真老板在QQ上的信息、语气太像了！
　　当然，两位律师也提出：这一案例之所以会发生，除了QQ账号信息与老板的一模一样；还有该公司自身的财务问题，比如“财务打款过程中违反财务请款制度，未作任何确认，擅自打款”、“中小企业财务制度的随意性大，老板指示高于一切”等因素。哪怕当时肖女士和老板当面确认一下，事情就可能不会发生。
　　上海“老板娘”让出纳汇款十多万
　　出纳和会计核实后汇出，还是上了当
　　吕女士是上海一家公司的出纳，2014年的一天，她QQ上显示为“老板娘”的账号跟她聊天。对话框显示的与真实老板娘的QQ记录外观一致。对方称新签订一份合同，要马上支付10多万元。吕女士将消息截屏发给会计张先生，询问可否支付。张先生答复可以先汇。然而，汇出后，吕女士继续聊天发现可疑――对方仍要求继续付款。她赶快电话询问真正的老板娘，确认受骗。而最让人“郁闷”的是：汇款时老板就在公司，但吕女士和张先生都未请示老板。
　　据吕女士解释，该公司老板娘也有以QQ和手机短信等方式要求会计办理汇款的先例。而事发当天，吕女士截屏给会计张先生看时，发现他正在看手机，以为是其与老板娘核实。但会计张先生表示，他收到吕女士的聊天记录截屏时，以为吕女士已与老板娘确认过，就同意支付了。
　　该公司事后也已报案。然而，由于诈骗方是在国外取款，调查取证难，短期侦破有难度。
　　【分析】老板在公司，出纳和会计都核实过了还被骗了，开句玩笑说，真的是“再不提高警惕，都要交智商税了！”
　　两位律师表示，此案跟上一个案例有些相似。说明社交网络信息泄露问题虽然普遍，的确仍有用户对此问题的危害性认识不足。且企业自身管理存在缺陷，违反相关财务制度，使损失的发生成为可能。
编辑:邓晓琦
　　相关阅读:
新华报业网
版权所有 未经允许 请勿复制或镜像
国新网许可证：
新华报业传媒集团主办2015年的10大企业互联网经典案例
互联网与传统产业、虚拟经济与实体经济、线上能力与线下资源必须深度融合。下面这10个案例借助数字营销、企业协同、共享服务、智能制造四大企业互联网入口，已经初步实现了融合。NO.1 TCL的O2O与新商业 用友网络公司TCL项目负责人 徐风TCL 成立的酷友公司，重构渠道及营销，全面打造O2O，成功打破了与用户失联的僵局，搭建了酷友电商等客户入口管理体系，以及与之相应的互动营销体系；另一方面，从卖产品升级到卖产品+影视、教育等各种内容服务，有力地帮助TCL 实现从卖产品卖硬件成功转向以经营用户为中心，从而持续为用户提供产品与服务的新商业模式与商业生态。TCL 集团股份有限公司( 下称“TCL”) 创立于1981 年，2014年集团实现营收1010 亿元，净利润38 亿元，品牌价值668.59 亿元，稳居中国百强品牌第六位；同时彩电、手机和液晶面板的销量均排名前列，并连续九年蝉联中国彩电业第一品牌。集团现拥有68000 余名员工，10 余个研发中心、20 个制造加工基地，在全球80 多个国家及地区设有销售机构。为了尝试摆脱对硬件制造的过度依赖，并找到新的盈利增长点。TCL于 2014 年2 月底启动了“双+”（即智能+互联网与产品+ 服务转型）战略，即从卖产品转向同时买产品和服务，经营产品转向同时经营产品和用户。从卖产品向卖服务转型在互联网时代，TCL第一个要做的就是智能电视。因为随着互联网技术的发展，智能电视走进了更多用户的客厅，从卖硬件产品到卖内容服务，电视企业正面临着一次前所未有的大转型。我们进入到任何一个卖家电的商场，在电视产品区，这个可能是TCL，那个可能是创维，什么色彩逼真度、图像清晰度，消费者用肉眼很难区分出来，唯一能区分的就是价格。现在TCL希望结合互联网的技术，将原来的产品智能化，通过智能+互联网与产品+服务“双+”战略来提高用户的黏性，增加我们的盈利。目前普遍被业界看好的电视游戏就是TCL的一个积极探索，我们联手中国联通、京东，以及游戏巨头ATET、GAMELOFT建立“游戏生态战略联盟”，在电视游戏产业上开拓内容和服务合作，取得不错的效果。除了电视游戏，TCL已初步形成欢网、全球播、IMAX 家庭影院、家庭云与社区云平台、教育科技、银行支付、电商物流等丰富多彩的内容服务群。从经营产品向经营用户转型TCL到目前为止卖了两亿台电视产品，但TCL根本就不知道他的用户是谁，这些只不过是一个销量累计达到的数字罢了。现在，TCL要打造一个平台提高用户的服务体验，把以前的两亿的用户逐渐地转化为TCL真正的客户数据。通过O2O 全渠道营销体系建立起与用户有效连接的同时，TCL 在商业模式上也取得了创新变革，从买卖产品转变到提供“产品+ 服务”的全新商业模式。一方面，通过用户体验来驱动产品的智能化升级，为用户提供具有个性化极致体验的智能产品；另一方面，驱动互联网云端进化，与用户进行有效互动和运营，从而为用户提供全流程体验服务。过去，产品卖给客户之后，交易就结束了，现在，产品交付给用户后，只是价值创造的开始。一般的情况是这样的：在产品交付到用户手上后，TCL 相应的专业服务人员会第一时间与用户联系，进行产品装调、激活、培训、辅导，让用户获得满意的产品与服务，并由此开始将更多的后续增值服务交付到用户手上。这便是TCL 所追求的用户经营。传统渠道转型O2O全渠道营销在这个转型过程中，一定会涉及到传统渠道的转型，比如TCL打造的一个体系门店全国有5千多家，这5千多家门店因为电商来了生存痛苦；同时也会设计到线上渠道入口的统一，比如TCL有京东、天猫等电商的入口，各个入口没有统一管理。因此，无法与自己的用户直接有效地联系与互动。为此， TCL 集团宣布公司整体转型，整合旗下原有酷友电商、速必达物流、客音服务三家企业，以及TCL 多媒体、通讯、家电等中国区的体验店和专卖店资源，成立惠州酷友网络科技有限公司，专门负责O2O 平台体系的建设和运营。这一举措使TCL 的O2O平台将线上和线下渠道更加紧密融合起来，承担TCL 集团各产业线上线下销售、配送和服务等业务。TCL 基于互联网的O2O 全渠道营销系统建立就是要改变这种状况。总体而言，其建设经历了三个步骤：一是打造一个统一互动的平台，实现不同渠道的用户需求在统一平台受理、智能转发；二是建立用户大数据中心，实现基于用户的大数据全生命周期管理和基于需求和体验的精准服务；三是组建统一的ESB 集成平台，实现线上线下的统一整合运作。这个TCL 的O2O 平台体系形成了统一入口管理，以及线上线下融合的营销服务体系。其中，TCL 官网和京东、天猫平台共同搭建TCL O2O 的天网系统，实现用户互动交流、引流和销售；客音公司构建O2O 服务网络，全程负责用户服务；速必达物流实现送装一体化，成为O2O 物流网络；七大事业部与其他产品事业部合作，负责为O2O 提供全线产品。体验店、销售点、服务网点构建TCL O2O 的地网系统，负责线下引流，产品销售服务。由此，一个以用户为中心，融合了天网、地网、物流网和服务网在内的O2O 全渠道营销体系水到渠成。该体系围绕着用户提供内容播放平台、金融服务、内容供应以及O2O 业务四大服务优势，涉及用户生活的方方面面，从而建立统一用户入口。TCL 借助互联网实现了全渠道营销，从经营产品为中心转向以用户为中心，逐步建立起多种基于互联网的业务能力，搭建“智能+ 互联网”产品与服务生态圈，实现互联网+ 时代的新营销模式。NO.2三主粮用互联网+农业三主粮集团股份公司董事长 孙治三主粮主要从事燕麦的种源繁育、推广种植、生产加工、销售服务及精深研发。提到燕麦，我们自然会想到每天早餐喝的燕麦片，然而，三主粮的燕麦却是裸燕麦，裸燕麦比较坚硬，外壳长了毛刺，吃起来比较复杂，三主粮经过多年研究，找到了去壳的方法，并且以燕麦为主，生产了燕麦米、燕麦酒、燕麦香皂等衍生产品。其千亩单元种养殖项目推动了整个西部荒漠化种植的发展，而这背后的支撑正是互联网技术。千亩作业单元项目不同于水田农业，西北旱作农业的发展主要是依靠天然降水，随着水资源的开发利用，灌溉面积的继续扩大已经接近极限，企业乃至国家都非常重视旱地增产技术的改进。为此，三主粮引入了千亩作业单元项目，其核心就是循环经济的概念。千亩作业单元，即在1000亩土地上，饲养1000只羊（其中：基础母羊200只，羔羊及育肥羊可达800只），种植1000亩燕麦、荞麦或马铃薯轮作倒茬地，羊粪可以作为农用有机肥还田。这一项目以发展小型家庭农场为形式，是现代农牧业种植养殖综合集成、循环农业技术模式。千亩作业单元支持集约化生产方式，颠覆了旱作农业的经营方式，互联网下的千亩作业单元一亩地计划可以让整个的粮食藏富于民。在西部旱作农业荒漠化土地上，除去倒茬的影响，可以有10亿亩耕地可以种植燕麦，按照千亩作业单元细分，未来会有100万户千亩作业单元完成10亿亩土地的耕作，目前三主粮已经在内蒙古包头市固阳县进行实验。三主粮的O2O将千亩作业单元扩大发展，需要将旱作物产品通过电子商务的方式销售到全国各地。三主粮的电子商务采用的是O2O模式，并且设计了两个经营角色。一类是区域代表，代表O2O中的线下，通过服务中心，以产品和产品教育为核心，向用户提供服务；另一类是服务代表，代表着O2O中的线上，利用终端体验，向消费者推荐产品进行服务。借助NC6电子商务平台，三主粮设置了客户池，无论是区域代表还是服务代表的客户，均会进入到客户池中，然后通过NC6的大数据分析以及电商方面的能力，对客户进行行为分析，更加精准的提供服务和产品。在O2O领域，如何打通线上线下环节是最难的，三主粮则采用的是积分赠予的方式。三主粮的内部货币佳作——储粮通宝，消费者无论在线上、线下购买，都会得到15%的储粮通宝，当积分达到一定数量后，可以到三主粮的糖尿病治疗中心进行消费。三主粮的O2O核心不再是经营机制，而是服务机制，用服务代替了经营，实现了经营的最高端化。农业未来的发展以及价值绝不仅是因为有了互联网就可以带来价值，不只是因为追溯体系、物联网就可以将农业发展的更好。农业整体的发展是需要通过市场拉动需求，需求再对生产进行拉动,而这一过程是需要互联网技术来支撑的。NO.3红狮水泥的移动电商新模式红狮水泥CIO 何军红狮水泥利用移动互联网技术，实现与遍布全国的经销商随时随地的协同管理。它彻底改变了红狮水泥经销商信息不对称、交易数据不实时等问题，实现了水泥企业对经销商管理和运营的全新模式——移动电商模式。该新模式不仅能实时查看库存等信息，实时下单，还能统一配送，统一物流，大幅降低运输成本。红狮水泥此举大大提高了经销商的满意度，这种满意度必然会带来销量的大幅攀升。让一线业务员实时决策，构建B2B2C的电商模式的经销商分销模式；把小单拼成大单，统一配送、实时并降低运输成本，终端的连接，在红狮水泥与经销商、最终用户、上下游伙伴之间搭建了一座零距离沟通的桥梁，打造了一个完美的产、供、销生态圈，促进产业链协同，反过来又帮助红狮水泥更加健康、稳步地发展！红狮水泥这家典型的传统行业实现互联网+企业的梦想更近了一步。红狮水泥是国内专业生产高标号水泥的行业前十强大型企业，国家重点支持十二家全国性大型水泥企业和浙江省工业行业龙头骨干企业之一。截止2014年底，总资产约232亿元，员工1.2万余人，销售水泥和商品熟料6374万吨，实现销售收入242亿元，上交税收约15.1亿元，税前利润约23.4亿元。经销商实现实时下单实时查看库存信息2013年，红狮水泥基于用友NC6企业级移动应用解决方案开发了NC经销商移动商务APP，并建立了NC经销商B2B平台。该平台的建立，红狮水泥打造了敏捷、高效的渠道分销体系，实现了其经销商管理模式的变革：经销商与红狮水泥实现实时连接，随时下单，信息实时查询。红狮水泥在全国有30多家工厂、5000余家经销商，覆盖众多乡镇网络。在实施NC经销商B2B平台之前，经销商由于不能和红狮水泥实时连接，水泥库存的数据不能实时掌握，经常出现信息不对称的情况，也不能实时或按自己的意愿下单。这些问题严重影响了经销商正常业务的开展，也让经销商满意度大大降低。经销商满意度的降低，必然对红狮水泥的销售带来极大影响。实施NC经销商B2B平台、NC经销商移动商务APP之后，经销商能够实时地了解自身与红狮集团间的业务往来数据。红狮水泥的移动商务APP的主要功能包括我的订单、购物车、收藏夹等选项。经销商通过移动商务APP登入自己的账户后，可以实时查询水泥产品品种、收藏常用水泥产品、购物车下单，录入提货数量、收货地址（包括派遣司机的车号、司机行驶证）等内容，轻松实现24小时全候随时下单，随时随地了解和跟踪订单发货情况，还可在线自助查询保证金，了解订单处理进展，实现在线财务对账。这种代替传统的传真、电话下单的新型传输手段，也让红狮水泥开票室工作人员从一堆堆、一沓沓传真件、提货通知单中摆脱出来，大大缩短对开单提货的响应时间，也大大降低了双方的沟通成本，提高了工作效率。同时，这大大增强了经销商的体验，为他们提供了更好的服务，大大提高了经销商满意度。小单拼大单，整合运输资源降低运输成本水泥配送与运输的调度一直是个老大难问题。空去或空回、数据不准确、地址出错等情形经常出现。为此，红狮水泥在原有B2B平台基础上，于2014年7月，开发了融合运输调度平台和经销商融资平台。该平台整合了所有运输资源，并规范了基础数据的标准录入，统一了数据源口径，提高了数据的准确性。在这个调度平台上，运输需求方与资源方可以双向交流与互动，并可“拼单”，实现运输资源的整合，使运输调度管理走向规范化、科学化。这大大降低了水泥的运输成本。目前，红狮水泥全国30家工厂在该平台中每天最多派车5400辆，每家工厂日均水泥发送可多至一万吨。系统投入仅6个月的时间，就为红狮水泥节约运费1000万元。上线一年来，系统中共完成订单216.49万笔，服务着工厂方圆150千米的客户，成为快捷响应经销商需求、满足最终用户需要的得力助手。不仅如此，在该平台上，由于业务系统直接生成凭证，可实现财务业务一体化的管理，并拥有准确可靠的业务数据。这些数据还可以作为向经销商提供融资担保的信用数据，该平台也成为融资担保的商务平台。红狮水泥这家典型的传统企业，利用移动联网技术，打造了一个完美的产业链协同平台，形成了一体化的产、供、销生态圈！NO.4洛阳重工变“金字塔”为“扁平化”国机重工(洛阳)有限公司党委副书记 何全良洛阳重工通过社会化网络协作，一方面实现了组织的扁平化管理与沟通，企业的每个通知每个任务可以穿透层级式的金字塔管理架构，直达每个部门和每个员工；每个员工也可以击穿部门壁垒，实现与任何领导和同事的实时的、跨部门的沟通，大大提高沟通协作效率。另一方面，实现了员工沟通协作过程中所产生知识或经验的资产化，让这些分散在各位员工心中的知识能够在企业得到分享、沉淀。网络协作让员工能动性得到极大释放与认可，成为学习交流、企业创新的大舞台。这家传统老国企重新焕发出勃勃生机。国机重工（洛阳）有限公司是名副其实的老国企，其前身洛阳建筑机械厂于1904年始建于上海，1954年为支援国家重点项目建设内迁至十三朝古都——洛阳。但同时，洛阳国机重工又是一家非常年轻的企业，2011年11月刚刚从原一拖（洛阳）工程机械销售有限公司更名组建而来。目前洛阳国机重工拥有1个总部、2个中心、3个子公司、5个事业部，共有职工2300人，其中专业技术人员200余人；其业务范围包括工程机械产品的研发设计、工程机械产品的生产制造、销售和服务，以及矿山装备系列产品的销售和服务，是一家典型的多组织集团经营企业。层级组织的扁平化、跨部门沟通与管理沟通协作效率低是大型国企的老大难问题，洛阳国机重工也不例外。沟通氛围过于严肃，协调沟通会议太多，决策效率太低，措施落实太慢，信息不共享缺乏沟通反馈等等，是其中存在的典型问题。在应用社会化网络协作平台——用友企业空间之后，这些问题不复存在。企业空间采用企业微信、微博、即时通信等各种技术，能随时随地组建跨区域、跨部门的沟通小组群，实现各种以往需要开会才能解决的沟通问题，并在群内马上做出决策和工作部署，甚至不用再另行开会，大大提高沟通效率。例如，洛阳国机总经理张国龙就在企业空间尝到这样的甜头。张国龙是4月24日上午选任总经理的。当天，他有一个想法想在领导班子里讨论。如果用传统的开会方式，程序多不说，还很耽误时间，沟通效率也低。张国龙在25日、26日这两天利用周末时间在系统里建了一个讨论空间，把几个相关的工作人员拉到这个空间里面，然后把议题提了出来。这个议题是关于与在搬迁过程中，如何从产品上、文化上、制度规范上，收集和梳理这100多年企业发展中积累的资料，并形成有益的历史文化沉淀的。这个倡议在企业空间发出后，很快就得到了相关人员的响应，并给出了自己的意见和建议。在接下来的周一一上班，关于这个倡议的决策过程，根据相关人员在企业空间的动议，立即开始推进了。将日常沟通协作中知识与经验资产化通过企业空间的应用，洛阳国机实现了员工沟通协作过程中所产生知识或经验的资产化，让这些分散在各位员工心中的知识能够在企业得到分享、沉淀。我们都知道，员工之间的沟通与协作过程存在非常多值得保留下来的经验、知识。例如，几个销售人员就如何销售自己的重型机械进行交流讨论，过程中会有很多值得每个销售人员学习的经验和方法。以前这些内容无法沉淀，交流结束后不会有什么资料留下。这样得到帮助的人也非常有限，一般就是参加交流的人才有收获。但有了企业空间之后不一样，大家在企业空间中的沟通交流都采用企业微博、微信等类似机制，他们的所有行为和动作在空间里会留下痕迹，所有的沟通记录都可以保存，并可以非常方便地形成各种文档进行保存，也可以非常方便地将相关内容进行归档、转发与分享。这对企业形成各种隐形化的知识资产非常有好处。员工能动性充分发挥通过企业空间的应用，洛阳国机有管理层与员工实现了近距离接触。员工之间沟通交流的氛围发生了极大变化，开始从以前的严肃沉闷向现在的活泼快乐转变。企业管理理念可快速传达给全员，企业文化也不再是“贴”在墙上，而是潜入每个员工的心智中，员工的满意度得到提升，员工能动性得到充分发挥。非常典型的例子是，以前需要领导摊派、督促的事情，现在员工自己主动就做了。由于企业空间将公司领导和员工的行为都实时地记录，在一定程度上实现了管理的透明化。在空间中，哪个员工做了哪些工作、工作成绩如何，每个员工可以非常方便地看到。这样，优秀的员工自然就形成了榜样。为了在企业空间中有更好的展现，不给自己“丢面子”，那些工作不积极不努力的员工，都开始转变工作态度，开始主动进行相关工作了。现在，企业空间已成为洛阳国机上千职工生活、情绪、情感交流聚集地，是职工的工作、生活情感的精神家园，成为企业的“创新集市”。洛阳国机重工通过社会化网络协作平台，员工能动性得到大幅提升，并建立了以社交为核心的管理机制，以此打通上下游合作伙伴社交，实现了用户、员工、企业、产业链上下游的连接，正利用互联网实现从制造型企业向服务型企业的转型升级。NO.5奥莱特实现零距离沟通奥莱特汽车设备有限公司 CIO车万军奥莱特汽车设备有限公司是一家集汽车后市场产品研发、设计咨询、建店指导、汽车维修设备供应、售后服务及整车销售于一体的专业化企业。旗下有北京奥莱特、上海奥莱特、吉林省诗琴、哈尔滨诗琴、长春汇腾机电、长春际维机电、天津奥德行汽车、哈尔滨博实等10余家全资或控股公司。作为一家在全国各地都有分公司的公司，为数众多的员工之间往往是通过电话、QQ或微信联系，有可能网上交往了一年半载才通过某次会议见到真人。这对于员工之间加深了解，特别是新员工对企业整体组织框架、业务流程的熟悉形成障碍。尽管公司实施了多种OA系统，有一定的办公自动化和社交平台应用基础，但总是存在这样那样的不便。比如，公告内容分散、沟通协调不畅，公司高层也深感不便。一个偶然的机会，得知用友新推出来一款互联网产品——企业空间。与通用软件产品不同的是，企业空间是一个完全云端应用的产品——无需购买软件，无需安装和升级，只要在电脑、手机终端或者平板电脑登录上网即可应用。抱着试试看的态度，我们决定尝试一下，结果取得了意想不到的效果。企业文化重塑采用企业空间之前，奥莱特的企业文化无非是一些宣传口号和标语。而企业空间真正让领导和员工之间、员工和员工之间实现了零距离互相沟通。半年来的试运行过程中，有几件小事让我印象深刻。2015年1月，在推广使用之初，我建议大家尽快完善自己在企业空间的个人资料。提议发出后马上就收到了董事长的点赞和一位区域总经理的肯定。这让我感觉到自己的努力产生了价值、所作的工作满足了企业的需要。2015年2月，由于员工对公司午餐一直有抱怨，我在企业空间上开展了一项关于午餐的评选活动。这件事对食堂乃至后勤工作人员触动很大，从此菜品和服务质量有了很大的改进。2015年5月，一名骨干员工想要从销售岗位要转到采购岗位，但遇到多方阻力。我在企业空间上举办了一场转岗说明会，请这名骨干员工展示各种材料、解释原因，跟总经理、部门经理、同事朋友一起对转岗前后的优劣势展开辩论。此事得到了妥善的解决，各方均心悦诚服。2015年7月，我临时要出差，以前在OA上一定要书写申请并逐级审批；而如今，只要在网上提出申请，获准后把自己的工作内容发布在网上，同时再插入地理位置，每天的工作内容及工作量一目了然。当然，这只是企业空间提供的基本功能，它把QQ群和微信朋友圈的优势结合在一起，将各地分支机构及员工整合在一个平台，让所有员工都可以随时随地发送工作状态、分享心得体会，公司从上到下形成了一种透明开放、轻松信任的企业文化。企业知识积累和传承作为一家汽车后市场服务商，在为各类4S店设计、施工和提供所有设备以及培训、后期维护的过程中，奥莱特积累了大量的宝贵经验。但是这些经验都零散在每个区域或者分公司。企业空间可以把各家4S店的经验文库资源统一整合起来，按区域按产品按规格分门别类，归档保存并供员工参考使用。不到半年的时间，我们发现共享过的这些技术性资料不仅帮助大家提升了管理和维护经验，反过来还得到了使用者的更多更好的修改建议，完善了文库的内容，提升了文库的价值。产业链协同未来，奥莱特要将企业空间与ERP平台打通，实现售前、售中的跟踪以及售后的处理，通过企业空间来推广公司品牌知名度。例如，我们在企业空间向潜在客户群中展示某家4S店采用一款高精尖维保工具的照片，请大家寻找其中的亮点。很快就有人发现了这个亮点并指出该工具是专门修理保时捷一类汽车的。此举间接地展示了奥莱特的品味和实力——所服务的4S店能维修高档客车、拥有进口配件的海外代理资质。未来，奥莱特还将利用企业空间探索和客户、供应商之间建立有效的沟通，打造一个完整的产业链，并方便他们通过企业空间了解奥莱特企业文化，生产和服务的流程等内容。例如，将供应商的产品信息以及公司的成功案例共享在空间，必要时将部分技术资料单独共享给相关的供应商或者客户，这将减少沟通成本、节约沟通时间，提高工作效率，也提高签约合作的成功机率。将供应商和客户都纳入到企业空间中，有人会担心自己的价值受到挑战。其实，信息化建设可能会减少产业链里面少数几个环节，但是不会切掉一整块；就像之前做OA一样只能优化流程，不能直接删除流程。同时，还会让企业更加清晰自己的价值和定位。NO.6协鑫控股的财务共享实践协鑫（集团）控股有限公司CIO 渠本强协鑫（集团）控股有限公司是一家专注于清洁能源与新能源为主营业务的综合能源集团公司，是中国最大的非公有制电力控股企业，全球最大的光伏材料制造商。由于协鑫控股分支机构遍布江浙、北京、广东、福建、河南、内蒙古、台湾以及美国、加拿大、新家坡、印度尼西亚、埃塞俄比亚、吉布提等地，财务管理成为了一件极其复杂的事情。2010 年，协鑫控股决定建设财务共享服务中心。财务共享服务中心是近年来出现并且流行起来的会计和报告业务管理方式，它是将不同国家、地点的实体的会计业务集中起来记账和报告，解决了企业重复投入和效率低下的弊端，正在为许多跨国公司和国内大型集团企业中兴起和推广。埃森哲公司的统计报告显示，30 多家欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30％的财务运营成本。2010 年6 月，协鑫控股启动电力板块财务共享调研工作，制定了上线计划及共享服务制度。随后在徐州首批试点纳入9 家企业，在南京成立电力财务共享服务平台，纳入13 家企业，并合并两地企业管理。2012 年，团队搬迁至苏州园区。在借鉴电力板块经验的基础上，继续调研光伏业务。同年3 月底，协鑫控股集团财务共享服务中心成立，承接电力、光伏、地产等核心业务，接入企业达50 家，参与人员总数达45 人。到2015 年5 月为止，通过集成银企直联、影像采集系统和商务智能系统，组建的协鑫控股财务共享服务中心，接入企业180 余家、参与人员约120 名，还有近100 家即将接入。共享财务服务给协鑫集团的财务管理模式带来了三个巨大变化。第一，财务组织架构和人员组成发生了变化。协鑫集团财务共享中心的业务范围涵盖资金支付、会计复核及核算操作、编制公司会计报表（国内、国际）、编制管理会计报表等。它将下属分支机构共同的、简单的、重复的、标准化的业务集中到该中心，实施全集团的财务共享服务。这意味着，集团财务部门有了新组织，即成立了一个共享服务中心。同时，各个地方分支机构的财务人员得到优化，整个集团减少了17%的财务人员。第二，财务部门工作和运营发生了巨大变化。财务部门和财务人员，会把更多的精力投入到业务分析、业务数据挖掘，在信息共享处理的同时，专注财务信息的分析，定期提交集团运营数据报告，推动企业实施数据驱动的决策。共享财务中心使协鑫在财务管理方面，达到“同一个协鑫，同一种语言，同一种标准”的管理要求。同时，集团财务管理部更有力地承接战略型财务管理模式，全方位强化集团管控能力，实现财务业务流程的一体化，确保财务及业务信息实时、及时、准确、有效、完整的收集和传递。通过这样的标准制定、流程嵌入及效果检测，有效实现企业分支机构快速的扩张与管理能力复制，并同时控制企业不断增长的战略、财务、经营和其他各种风险，最终通过对预算及绩效的支持，保障资源使用的效率和效益。第三，员工自助服务能力与范围得到大幅扩展。最典型的是，以往传统的手工填单报销模式彻底成为历史。现在，任何一名协鑫员工登录公司协同办公平台后，只需在网上报销的环节填写费用报销单，将单据和原始发票扫描或用智能手机拍照后上传至后端，该单据就按照系统预先设的审批流程推送给经理审批。所有信息初审无误之后，单据将自动传递至总部财务共享服务中心，审核通过后，即可网银方式付款。对于电子发票，只需扫描发票的二维码，把提取出的数据传送到后端即可。总体而言，和以前相比，报销时间提前了5天以上，并且任何一笔业务都实现了全程监控，还可追溯，做到了风险管控的最大化。NO.7创美工艺48小时交订单创美工艺利用物联网技术连接生产工厂，实现了完全自动化的、个性化的柔性制造，创造了中国的工业4.0样本。创美工艺应用了设备数据采集系统、数据集成系统、PCS 监控系统以及数据展示分析系统，实现了生产的全面自动化，并能根据数据的变化进行智能化生产。更进一步，创美工艺将模具的数据展现给客户，客户可以根据自己的要求选择合适的小颗粒度模具，由此实现小批量个性化的柔性制造，交付时间从原来的7天，缩短为现在的48小时。创美工艺（常熟）有限公司（以下简称创美工艺）创建于1993 年。公司拥有高速冲床、数控冲床、线切割机床、加工中心、机器人、镀锌生产线、冲床等设备。专业从事液晶、电器产品用部件、精密机器用构件、汽车用零部件的冲压加工，以及复印机光学结构件的组装和两次加工业务。物联网连接实现自动化、智能化工厂在用物联网实现智能化工厂之前，创美工艺的生产过程总是存在一个典型问题：由于多个部门在多项业务上交叉使用多个系统，造成信息离散，无法实现数据统一；决策部门所得到的数据总是滞后，也就造成了决策的制定和执行都因此延迟。这带来的结果就是生产不能按时完成，质量无法得到保障，客户满意度非常低。为解决这一难题，创美工艺通过iUAP 物联网中间件对生产工厂进行了全面的自动化与智能化改造。其中最重要的一点便是，通过整合的设备数据采集系统、数据集成系统、PCS 监控系统以及数据展示分析系统，实现创美工艺通过UAP 平台来直接控制生产设备和生产过程。创美工艺在小尺寸液晶显示器事业部车间首先试点。它搭建了一条智能生产线。这条生产线能根据MES 系统（制造执行系统）指令，通过工业软件拉动设备进行作业加工和物流执行。在生产线的“头”有人准备物料，“尾”有人接收成品，中间从上料到整个加工、到成品的运输和管理过程，都自动化完成。所有加工设备之间的协同都通过机械手来进行操作，所有设备加工状态都可以通过MES 系统进行秒级实时监控，实现软硬件融合、管理自动化。同时，创美工艺还进行了多屏融合，信息移动化，让管理、信息实时传递，从而节省大量信息沟通时间。除此之外，创美工艺还要求生产过程全程条码化。这种设计也让个性化定制和生产过程自动化很好地结合。此举既避免由于人的不确定性给生产带来不确定性，提高生产效率和产品质量，也把工人从简单枯燥高频度的工作中解脱出来，去完成更多机器无法进行的现场决策的工作。颗粒度变小，实现小批量个性化柔性制造用户的个性化、定制化需求与生产过程的规模化、协同之间的矛盾，是以前摆在创美工艺面前急需解决的问题。而这一问题的核心是管理的“颗粒度”问题。当颗粒度放得很大的时候它就变成了“个性化”的东西；当把管理的颗粒度变小、变得更细时候，它就有可能实现不同层级的标准化：大量“小颗粒度”的产品会有大量重复性的、标准化的事情，这些共同的事情按照序列排列组合就可以变成标准化生产，但同时又最终实现个性化制造。创美工艺把机器与机器，人与机器等所有的过程进行数据采集，将物理的变量变成数字量，将其中的“颗粒度”做到机器与机器的协调与配合标准化。比如说第一道工序是在模具上冲压出一个孔，进入到第二道工序的时候，这个孔是需要有一个翻边的。此时的传感就需要感知它是否有翻边，如果没有翻边，机器就会停止工作。再如，从上一道工序到下一道工序，模具对象在这一道工序应该是关门的，如果系统感应到它是开门的，就必须发出指令停止工作。在此基础上，创美工艺通过为用户提供以经济成本为基础的颗粒度识别、设计零部件的反馈、在冲压件整个板上利用率清单，将生产中的冲压数据、冲压规律向客户分享这些实际的准确的细颗粒度的生产数据。这样，客户在设计的时候就能够对冲压规律有更清楚的了解，他们在进行设计的时候，就会选择合适“颗粒度”的模具。这样就可以做出既符合用户的需求，又能够符合冲压规律，而且是最便宜的产品。凭借物联网智能工厂，创美工艺成功实现了小批量个性化柔性制造。对于科研配套的特殊化、小批量冲压磨具，竞争对手需要一周甚至更长时间才能交付的定制化产品，创美工艺只需要48 小时，不仅大大缩短了交付时间, 还大大降低了成本。NO.8顾家家居打通门店和车间顾家家居股份有限公司CIO 李建枢顾家家居是软体家具领域国内最大的企业，市场占有率接近10%。产品主要包括沙发、座椅、床垫等。目前在全国拥有约2500家门店。顾家家居是依靠订单拉动销售的。顾客购买后，其自营店或加盟店向工厂下单，再开工生产。一般小的加盟商，除了店面陈列品外，没有库存，而大一些的加盟商，也只是有部分常规款产品的库存，顾家家居的总部也是如此，但其产品的形态和样式千变万化，顾客往往选购的不是常规款，这就需要工厂加工制造，沙发的制造约有40道工序，这个过程中，有大量的手工生产环节。手工制造的管理难点手工制造有一个重要的特点，一套沙发必须由一位师傅完成。例如，客厅中的沙发常常由几个单体沙发组成，如果不是同一个人制造的话，很有可能几个单体的坐高会有细微差别；此外，一套皮制沙发应尽可能采用同一张，或者是同一批次的牛皮，牛皮作为原材料，本身不规则，且有差异，经过染色之后，不同张、不同批次的牛皮，在质地上、颜色上都会有差别——所以顾家家居总是多批次、少批量采购牛皮。更关键的是，即使是同一个师傅，不同日子生产出来的同一款产品，也会有区别。不论是坐高，还是皮质及颜色，这些细小的差异，如果出现在同一套沙发中，消费者显然是无法接受的，会将其看作是质量问题。沙发类产品的生产和销售，还有一个特色，会有大量变更单，顾家家居工厂的变更单数大概占到总量的20%以上。消费者选购了沙发，回到家，在与亲朋好友沟通以后，经常会对自己的选择做出一些改变，例如沙发的颜色、皮质，乃至样式等。这些变化由门店反映到工厂，就需要改变已经排产的产品的生产。生产出来的沙发等产品，为了节约面积，其包装和仓储过程其实不是按套管理的，而是将各个组成部分拆分出来，按件去管理。这样每一个沙发的每一个子件都需要一个独立的识别号。如此等等，不一而足。参数化选配模式参数化选配模式的订单管理及参数化动态BOM管理，解决了这一系列的难题。顾家家居的系统建成后实现了多层选配，这是传统的制造业IT系统无法做到的。所谓多层选配，即门店下单时第一步要做子件的选择。其次，才是选择沙发的材质、颜色、海绵、夹板，甚至缝合线是明线，还是暗线，要何种颜色等内容，以及要不要靠头等等。比如顾客购买皮质沙发，在选颜色的同时，要选是全皮，还是半皮，一个沙发有许多皮质位，例如正面和背面，这每一个部位都可以在真皮和仿皮中做选择。顾家家居一些沙发的皮质位多达9个。顾客的所有选择，都需要门店通过系统清楚的描述给公司，即在系统中勾选不同的参数，据统计，为一个产品下订单，门店的业务员可能要在系统中做40个勾选。顾家家居在售的款式接近2000个，每个款式有大量的变化，算上所有的选择，一个订单最终会有3800多种可能。而新的面料也在不断增加中，如果穷举所有的可能，系统数据库压力非常大，最后，顾家家居的系统实现了动态参数化选配，在需要的时候再生成新的参数，所有的参数勾选完毕，价格也就自动生成。门店业务员在系统中为顾客选好产品后，能够立刻给出报价——这在过去需要花很长一段时间与企业沟通，而且也不准确。现在，顾家家居门店的信息不仅可以直达生产一线，从电商平台上来的订单，也可以直接传递到车间排产。IT系统与业务紧密的结合在了一起。NO.9天瑞集团的生产物联网天瑞集团采取“集团管控+ 工厂运营”的模式，将天瑞水泥的管理信息、生产过程、设备维修、质量控制等，集成在一个相互连接的公共平台，建成了天瑞水泥的生产物联网。这个物联网制造工厂实现了生产过程各种数据的自动数据采集，并实时监控生产过程与生产进度，有效地降低了能耗和物料成本，实现了水泥制造的智能化生产。天瑞集团水泥有限公司是国家重点支持的12 家全国性水泥企业之一，旗下生产企业分布于河南、辽宁、天津、安徽等省市，是河南省和辽宁省最大的水泥生产企业。天瑞水泥与用友合作，结合全新的物联网技术，采取“集团管控+ 工厂运营”的模式，通过提供专业化、标准化和高水准的物联信息系统，将天瑞水泥的管理信息、生产过程、设备维修、质量控制、厂内物流等，集成在一个公共平台，建成天瑞水泥的物联网。这是一个典型的互联网时代智能工厂。以前，天瑞水泥的生产还是采用的传统通用生产线，对日常生产、设备、能耗、质量的管理，依然还是以“电话+ 纸张”为主，依赖于厂级管理人员的经验、责任心和管理水平。同时，生产数据几乎全部采用人工统计记录，存在数据滞后、时效性差、数据单一等问题，不能为企业管理与调度人员及时、准确地提供生产实时用能信息等，也不能实时监控生产情况。当前，水泥行业正面临产量低速增长，产能过剩短期内难以改善，新建项目减少，大企业兼并重组进程加快，环保和节能减排要求日益提高等一系列问题，这种拼规模、拼成本的粗放型生产方式已经不合时宜。天瑞集团依托物联网技术实现的智慧工厂改变了这种状况。首先，天瑞集团通过分子公司MES 系统的生产监控管理，远程发现各生产线参数异常，可即时远程生产调度沟通解决，及时调整生产参数。这能实时监控生产过程与生产进度，合理进行调度，均衡生产，批次成本、日周成本管理。其次，精细化到物料、生产线、班次、班组、批次、操作员，有效地降低能耗和物料成本，精细化到每次质检数据，及时发现产品质量异常；精细化事件和调度管理过程，规范闭环。最后，对MES 与ERP、DCS 全面集成，实现一体化控制，集中技术、集中计划、集中监控、集中绩效、集中对标，统一调度、实时监控、全面质检。在物联网的帮助下，天瑞集团实现了贯穿整个水泥制造流程的端对端的数字化集成，改造了原有生产线，并实现了以数据驱动为特征的智能制造。更进一步，从水泥生产全过程的安全监控，到实时的投入产出比和产品销量，中控室中的所有数据，天瑞集团的领导只需在手机上安装个APP 就可以随时随地查看。NO.10华菱线缆生产排产可视化湖南华菱线缆副总经理兼财务总监 熊硕华菱线缆是一个传统的制造行业，生产电线电缆。电线电缆虽然只是一个简单的铜加绝缘材料、包覆材料的过程，但是要按长度生产的，整个长度既制约了生产节奏和节拍，同时影响了成本核算和材料的管理，怎么使多工序产能联动起来?尤其最近几年，我们发现在生产排程过程中，出现了一个新的困惑：在整个生产接单过程中，什么单都接，造成了交期预期不准，出现了库存积压风险，影响了准时交货。销售基于生产能力无限大的假设下不断接单，生产排程是利用原有老系统，在这种情况下整个生产出现了混乱，产量小时还有序，量大的时候就会出现撞车。让生产排产可视化怎么办?我们和用友集团进行深入讨论，提出了一个目标：实现产能数据化和标准化，同时使生产排产可视化，生产过程必须透明化，以保证公司在转型过程中有一个能满足客户个性化需求的生产过程。于是就有了华菱线缆这个国内电线电缆行业首家APS项目。在APS项目推进过程中，我们花了很多的心思。现在这种工序协同联动排程对企业数据进行重新梳理以后，起到了很好的效果。所有数据收集齐全以后，我们实现了排产可视化。公司生产组织部门、销售部门和计划部门可以非常直观地通过电脑知道：哪个合同处于什么阶段?哪个产品开到哪个工序?哪个产品离交期还有几天时间?中间谁临时插单过来?电线电缆做军工产品，有些产品必须保证，在原有生产过程中很难满足计划的随时调整。上了APS以后，可以做到随时插单，插进去以后可以根据瓶颈工序倒算出整个排产的调整。可视化的排程也使整个生产流程过程让客户放心，客户到厂里催货的时候可以直接看到整个排产进程。通过这种方式，我们的数据实现了可视化和标准化。在这个实施过程中，我们整理了很多产品参数、产能关系和联动节拍的数据。3个人解决15亿排产APS的实施，让华菱线缆生产组织调动系统有了很大变化。华菱现在的产值是15亿多，整个生产组织部门只有3个人，其中有一个人是部长。3个人可以解决15亿的生产排产，电线电缆审查很细，有赖于有一个强大的APS计算模型，使我们实现产能利用最大、刚性黏性最强、库存占用最强、节奏最快，工序的刚性连接才能让产能充分最大利用。通过有限产能排程可以实时掌握生产负荷的情况，每个机台有多少小时工作量，生产瓶颈一览无余，工序衔接畅通无阻，所有工序在电脑上可以看见。完派工情况通过一系列的单据实现了可动态实时查询每个订单当前状况，预计完工时间，使我们对客户的承诺有了保障。有了这么一个强大的工具，华菱线缆已经实现了机台成本核算，而且每天都可以算，每天都要分析前一天生产任务为什么没有完成?差异在什么地方?是计划问题还是实施问题?每天领料和电脑内的计划BOM是否严格一致?我们每周都有一个成本分析例会，保证即使做一个高附加值产品，也仍能使我们的成本控制到最低。有限能力排产让华菱线缆生产效能提高40%，原来在无限产能排产情况下，好象什么单都接了，实际上交不出货。而现在我们将完整产供销体系建立起来。目前生产排产有序化，进度可视化，计划问题透明化。无论遇到什么问题，是装备问题?计划问题?还是人员操作问题?就没有皮扯。现在我们订单按期履约率提高了，提高产能有效利用率，同时交货随时响应能力越来越强。由于响应及时，接单能力大大增强。????
全国糖尿病病友的实战分享
业内权威医生的临床经验
定期免费发放糖友用品
用友广东区
微信号：gd-yonyou
的最新文章
广东用友软件有限公司是用友软件股份有限公司的全资控股子公司,负责用友软件在广东地区高端业务的销售，产品研发、咨询、实施、服务及地区合作伙伴管理与技术支持等，为广东地区大型企业两化融合、转型升级提供专业、安全、高效的全方位服务。
分享文章得收益：1.2用户通过您的分享阅读文章，按照有效一次阅读0.1作为奖励
客服邮箱：
联系ＱＱ：
京ICP备号-5
Copyright (C) 2014 - 2016 liuxingshe. All Rights Reserved}