（1）【中国胜任力研究10年（）审视】
王建民、杨木春：《胜任力研究的历史演进与总体走向》，《改革》，2012年第12期，总第226期，第138-144页。
（1）中国胜任力研究10年（）审视
Literature Review on
Competency Research in China for a Decade
王建民 杨木春
内容提要：概述中国胜任力研究（）10年成果，确认中国胜任力研究代表人物与代表作品，追溯胜任力研究的渊源与演化，辨别胜任力称谓的不同“版本”，比较并界定胜任力概念涵义，探讨胜任力研究方法，阐释胜任力模型及其构建方式。全面审视，理性认识，客观评价，准确解读。
关键词：胜任力；胜任力模型；中国学者
作者单位：北京师范大学管理学院，北京，100087；全国社会保障基金理事会，北京，100032
Wang Jianmin
Abstract: &Examining
comprehensively with rational cognition, objective evaluation, and
accurate explanations, the authors summarize papers on competency
application research in China for the past ten years (),
find out Chinese representative experts and their typical works in
competency study, trace back to the origins and evolution of
competency research, distinguish the different versions of
Chinese translation of competency or competence, compare various statements of the
concept and make their own definition, discuss the methodology of
competency research, define competency model and explain its
building methods.
Key words: C Competency M Research in
为实证研究中国企业高管团队胜任力和中国战略性新兴产业创新主体胜任力问题，全方位审视了中国胜任力研究的历史与现状。通过中国知网（CNKIki.net）检索中国学术期刊发现，中国学者和专家对胜任力概念、理论和方法的介绍与应用研究成果最早发表于2001年；年的10年间发表学术论文2800多篇。通过对主要文献的比较与分析，掌握了中国胜任力研究10年的基本情况和存在问题。本文从五个方面概述与评价，客观理性，正本清源，以飨读者。
一、中国胜任力研究10年概况
选择胜任力、胜任特征、胜任素质和胜任力模型、胜任特征模型和胜任素质模型六个关键词在中国知网检索中文学术期刊，结果如表1“中国胜任力研究文献检索统计”所示。
有学者认为，中国学界关于胜任力问题的研究工作，始于1998年原邮电部的一项软科学课题：《通信业管理干部测评及其量化评估方法》。王继承1999年撰写题为《管理干部胜任特征评价方法的初步研究》的硕士学位论文，是最早开展胜任特征研究的学术性成果。王重鸣1999年从管理技能角度研究胜任特征,运用现场研究法和德尔菲法提出了一个企业管理胜任特征模型。
但是，文献检索发现，中国学者和专家发表胜任力问题的学术文章始于2001年；两年间发表学术论文9篇。其中，最早的一篇文章是《领导者胜任特征评价的理论与方法》，刊于《人力资源开发》2001年第5期，作者为时勘和李超平。两篇重要文章分别发表于2002年《心理学报》和《心理科学》：一是《企业高层管理者胜任特征模型评价的研究》；二是:
中国胜任力研究文献检索统计
根据表1所示结果，中国学界对胜任力问题的研究成果，从2003年开始大幅度增加，两年发表论文87篇，比前两年（）的9篇增长8.7倍。之后，年、年和年，分别比前两年增长的倍数是：2.8倍、1.2倍和0.4倍。两年平均每年发表508篇；2011年发表657篇，比前两年平均增长0.3倍。10年间共发表学术论文2829篇，平均每年280余篇。
研究者对关键词CompetencyCompetence12004201140-60%
二、中国胜任力研究代表人物与代表作品
综合各方面的信息，可以认为中国胜任力研究的代表人物有时勘、王重鸣、安鸿章、彭剑锋、赵曙明和萧鸣政等。这几位专家的成果，奠定了中国胜任力研究的基础，代表了最高水平。
首先，中国科学院时勘及其团队，是中国胜任力研究的先行者和最大贡献者。如前所述，早在2001年，时勘和李超平发表《领导者胜任特征评价的理论与方法》一文，阐述“胜任特征”问题。时勘于2001年获得国家自然科学基金立项，研究“企业高层管理者胜任特征模型的评价”问题；成果发表于2002《32002教育部人文社科重点基地重大项目资助，研究“家族企业高层管理者胜任特征模型”问题。时勘及其团队成员，于2003年和2009年对国内外胜任力（特征）研究情况，进行了深入、系统地阐述。特别是时勘在第四届中国管理学年会（2009）上发表的《胜任特征模型理论和实践的探索》一文，堪称胜任力（特征）理论和实践研究综述的权威之作。
其次，浙江大学王重鸣领导的团队，同样是国内胜任力研究的先行者。有两项标志性成果。一是王重鸣主持国家自然科学基金项目082002:
安鸿章，对胜任力理论和方法在中国学界的推广作出贡献。2003年安鸿章两次撰文，详细阐释了胜任力（特征）的概念和理论、胜任力（特征）模型的类型以及构建胜任力（特征）模型的方法与步骤。
第四，中国人民大学彭剑锋团队，在企业管理咨询实践中较早研究和应用了胜任力模型。在2003年出版的《员工素质模型设计》一书中，作者彭剑锋和荆小娟简要说明了素质模型，即胜任力模型的渊源，阐述了素质词典的编制、建立员工素质模型的流程与方法、企业通用素质模型和员工素质模型的应用等问题。
第五，南京大学赵曙明团队，对企业经营者的胜任力和人力资源经理胜任力模型研究作出重要贡献。赵曙明主持的研究项目获得国家自然科学基金的资助，研究成果于2007年发表。赵曙明课题组，研究企业经营者胜任力对选拔和任用企业经营者的重要意义，阐述了经营者胜任力测评研究的起源和发展,
归纳并评析了四种主要理论的内在关联与不足。研究了不同层级管理者胜任力与工作绩效的相关性,构建了基于胜任力模型的人力资源管理体系。赵曙明2008年出版《我国管理者职业化胜任素质研究》著作，集多年研究成果于一书，是国内学者胜任力研究的一个标志性成果。
第六，北京大学萧鸣政把胜任力理论和方法引入人员素质测评和党政领导人才素质标准构建与开发研究中，开创了胜任力应用研究新领域。人员素质与岗位胜任力密切相关。党政领导干部素质标准的确立以及选拔任用问题，事实上要以领导岗位的胜任力模型为基础和依据。萧鸣政对管理者的“品德”以及“品德测评”问题有深入研究。管理者的“品德”实际上是其胜任力的重要构成要素之一。萧鸣政团队近期的重要成果有《党政领导人才素质标准与开发战略》、《关于当前我国领导干部公选制问题的探讨》等著作和论文。
此外，还有许多年轻学人、管理咨询业专业人士、硕士和博士研究生，完成了大量有关胜任力问题的的理论和应用研究成果。
三、胜任力研究的渊源与演化
中国学者对国外胜任力研究的渊源与演化，有基本一致的认识。研究中所参考的国外文献大体相同。时勘和仲理峰对胜任力研究国外文献及国内成果的述评，颇有参考价值。
（一）胜任力研究的渊源&
有学者认为，胜任力的观念萌发于古罗马时代，当时人们曾通过描绘“胜任轮廓图”（Competency
Profiling）来说明“一名好的罗马战士”的特征。科学方法意义上的胜任力研究，起源于20世纪初“科学管理之父”泰勒（TaylorF.
W.）所进行的“时间动作研究”（time and
motion study）——被誉为“管理胜任力运动”（Management Competencies
Movement）。泰勒在研究中，将复杂的工作分解成一系列简单的步骤，来识别不同工作活动对能力的要求。这里的胜任力是指可直接观察的身体动作技能或体力因素（physical
factor），如灵活性、力量、持久性等。泰勒这项研究中体现的思想产生了极其深远的影响，直至当今的工作分析方法可以认为演化于“时间-动作研究”。
（二）胜任力研究的演化
D. Roosevelt
曾任职于哈佛大学的心理学家罗伯特·怀特(Robert
White)，在1959年和1963年分别发表的两项重要研究成果，建立了“胜任力（competence）”概念的应用基础。在《再谈激励：胜任力概念(Motivation Reconsidered: The Concept of
Competence)》（1959）一文中，第一次提出了与人才识别、个性特征相关的“胜任力（competence）”概念；在《人际关系胜任力(Sense of
Interpersonal Competence)》的论文中，探讨了胜任力与社会生活之间的关系。有专家认为，正是受罗伯特·怀特成果的启示，戴维·麦克莱兰(David C.
McClelland)
构建了以“competence”而不是“talent”为核心思想的体系。
胜任力体系正式确立的标志，是1973年戴维·麦克莱兰在《美国心理学家》（American
Psychologist）杂志发表《测量胜任力而不是“智力”（Testing
for Competence Rather Than for
‘Intelligence’）》一文。这篇文章的发表，以前期两项成果因为基础。20世纪70年代，麦克莱兰为解决如何有效选拔高效能海外文化事务官员问题，进行了创新性研究。他放弃预设人才条件的做法，深入现场调查获得第一手数据，通过比较分析实际工作表现优秀和表现一般外交官的具体行为特征，识别出能够取得优秀绩效者的个人要素。1972年和1973年，麦克莱兰和助手合作，发表了两篇研究报告：（1）《改进外交官员的甄选(Improving Officer Selection for the Foreign
Service)》；（2）《测量优秀驻外联络官必备素质新方法评估 (Evaluating New Methods of Measuring the Qualities
Needed in Superior Foreign Service Information
Officers）》。在第二篇文章中，麦克莱兰结合约翰·弗拉纳根（John C.
Flanagan）的关键事件技术（Critical
Incident TechniqueCIT）与主题统觉测验（Thematic
Apperception TestTAT），提出了具有“里程碑”意义的构建胜任力模型的方法——行为事件访谈法（Behavioral Event Interview,
戴维·麦克莱兰重视管理实践需求和研究成果的产业化应用。早在1963麦克莱兰McBer胜任力体系的应用研究和实际应用得到了不断加强和广泛发展。1976年，麦克莱兰出版了《工作胜任力测评指南（A Guide
for Job Competency Assessment）》，标志着胜任力理论和方法向在实践中的成功应用。1978年，G克莱姆(GKlemp)出版《工作胜任力测评（Job
Competency Assessment）》一书，对胜任力体系的应用起到了积极的推动作用。1980年，斯图尔特·德赖弗斯（Stuart
E. Dreyfus和休伯特·德赖弗斯（Hubert
L. Dreyfuslevels
of competencenoviceexperienced
beginnerpractitionerknowledgeable
practitionerexpert
在戴维·麦克莱兰指导下，理查德·博亚茨( Richard
Boyatzis)继续胜任力研究工作。1982年，他出版了《胜任的经理：高绩效模型（The
Competent Manager: A Model for Effective
Performance）》一书。在书中，博亚茨以麦克莱兰的早期研究为基础，通过深入调查发现并归纳出了与有效提高和保持管理绩效具有相关性的19项胜任力。其中7项为工作必备的“门槛性”胜任力，即普通知识、动机、特质、自我印象、社会角色或者技能等是一个人胜任工作要求的基础能力。博亚茨的研究成果标志着胜任力模型（Competency Model）方法面世。之后，多位学者为胜任力研究作出了贡献。比如，1985年，美国耶鲁大学的心理学家罗伯特·斯腾伯格（Robert
J. Sternberg）提出“智力三元论（Triarchic Theory of
Intelligence）”；20世纪90年代，普拉哈拉德(C. K.
Prahalad)和加里·哈默尔(Gary Hamel)，首次提出公司的核心胜任力（Core
Competence of the Corporation）概念，把胜任力概念引入战略层次，使组织胜任力成为战略管理的视点。
1993年，小莱尔·M·斯潘塞和西格尼·M·斯潘塞(Lyle M.
SpencerJr.
& Signe M. Spencer)出版了专著《胜任工作：卓越绩效模型（Competence at Work: Models for Superior
Performance）》，系统总结了20年来胜任力研究的成果，运用“麦克莱兰/（the
McClelland/McBer job competence assessment
methodology”研究，提出了五个通用胜任力模型——专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家，每一个模型由10多个胜任要素构成。其中，企业家胜任力模型六方面要素：（1）成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；（2）思维和问题解决：系统计划、问题解决；（3）个人成熟：自信、具有专长、自学能力；（4）影响力：说服、运用影响策略；（5）指导和控制：果断、监控；（6）体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。提出了区分优秀企业家与一般企业家的胜任力要素。1994年，麦克莱兰和斯潘塞等人发表了《胜任力评估方法（Competency Assessment
Methods）》小册子；在书中麦克莱兰简要回顾了胜任力体系的发展历程，界定了胜任力概念的涵义。
管理学大师德鲁克(Peter
Drucker)在20世纪90年代也认识到了胜任力体系的重要性，他在1994年提出的商业成功三组假设中，强调第三组“员工完成组织使命的必备的胜任力”最为重要；第三组假设，是第一组假设认识“商业环境”和第二组假设实现“组织使命”的前提条件和根本保证。2001年，J·雷文（J.
Raven）和J·斯蒂芬森（J.
Stephenson），在《学习型社会胜任力（Competency in the
Learning Society）》一书中，研究了家庭、学校和组织中高水平胜任力的性质、开发与评估问题，开拓了胜任力研究的新视角。
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“胜任力”这个概念最早由教授（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的。
胜任力形成背景
20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO
( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的方法。在项目过程中，麦克莱兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。
1973年，博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:(Testing for Competency RatherThan Intelligence)。文章指出:传统的智力和不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，这些测验对少数民族和妇女是不公平的，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响的个人条件和行为特征，为提高和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。确定胜任力的过程需要遵循两条基本原则:(1)能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。(2）判断一项胜任力是否能区分工作业绩必须以客观数据为依据。
胜任力简介
本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向的行为特征。
胜任力是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯的使用的特征。这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。
胜任力结构
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
胜任力个体特征
个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：
知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；
技能（完成特定生理或心理任务的能力）；
（个体的态度、价值观或自我形象）；
（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；
动机/需要（个体行为的内在动力）。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力
结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
胜任力行为特征
行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
胜任力情景条件
情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的、不同行业、不同文化环境中的是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
胜任力特征
胜任力胜任力的作用
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力胜任力可以衡量
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力胜任力可以培养
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
胜任力胜任力标准不同
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
胜任力胜任力会发生改变
随着企业管理水平的提高，中的每个胜任力都在改变。胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。
胜任力客户主管胜任力模型
胜任素质模型构建与应用
以测量潜在动机为主的研究都强调，成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看，这个岗位所面临的挑战与压力非常大，绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中，成就倾向也被多次提及，而且大家都认为非常重要，因此，将“成就导向”纳入客户主管的中，它包含了“成就导向”、“”的相关内容[1]
信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业，客户主管需要快速掌握与新产品相关的知识、与客户相关的新知识等，因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中，大家认为学习能力非常重要。在销售转型之后，客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作，因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中，它包含了“学习能力”、“创新能力”的相关内容。
从管理他人的角度看，客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队，并负责员工的培养与发展，同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人，团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人，包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。
从管理任务的角度看，客户主管在组织外部管理任务，主要是与客户打交道，特别是销售转型之后，与客户之间的互动交流会更多，“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理，“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容。
在综合分析了以上数据结果的基础上，最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块：管理自我、管理他人、管理任务，包含6项胜任素质、共计27个维度（见表8-7）。
表8-7 客户主管胜任素质模型摘要[1]
自我愿景、勇于挑战、承受压力、追求卓越
学习意愿、学习策略、学以致用、创新意识
团队合作、部属培育、有效激励、塑造文化
有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决
服务意识、挖掘需求、有效响应、持续共赢
计划制定、时间管理、执行能力、结果导向
表8-8 客户主管胜任素质示例[1]
定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。
优秀者的行为表现
合格者的行为表现
不足者的行为表现
●迅速确定并停止浪费资源或不能产生价值增值的努力，帮助员工调整他们的资源安排模式和工作方式，提高员工的产出投入比；
● 识别出取得了好的结果，而不仅仅只是投入了大量时间的人。
●关注员工目标的达成，总是督促员工投入更多的资源和精力，以达成目标；
●鼓励自己和员工思考：是否全部的努力都能带来价值的增值。
● 认为投入大量的时间和精力就是工作优秀的表现，总是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态，但是工作成效却不明显；
● 一味地督促员工要忙碌起来，更多关注员工是否在工作中投入了大量的时间和精力，没有与员工分析他们所投入的时间和精力的真正效果如何。
● 为长期的工作设定目的和目标，分成几个处理步骤，制定时间表，进行任务/人员分配；
● 预见将要出现的问题和障碍，定期根据目标来衡量绩效，或分阶段评估进展或成果。
● 有制定年度、季度、月度工作计划的习惯；
● 对重要的工作或者新的工作总是事先计划，数项工作同时进行时，能统筹规划，合理安排。
● 很少事先计划，即使有计划，也不周详；经常发生变化而又没有合理的解释，打击同事的积极性；
● 没有足够的耐心来制定目标和目的、找出种种难点。
● 有效区分紧急与重要的事项，进行时间投入产出的分析，有效设定优先顺序；
● 通过对时间的有效记录和统一安排来进行时间的有效管理，在会议中有效把握时间，并做好会议的记录和跟踪。
● 懂得珍惜自己的时间和他人的时间；
● 习惯在工作中约定时限、目标。
●没有时间概念，没有计划或经常不按计划行事；
● 按事情的紧急性来安排工作顺序，无暇顾及重要的事项。
● 在计划实施过程中，进行适当监控和指导，对责任做具体落实，对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。
● 重视可操作性，将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案。
●说空话，不行动，对工作没有具体的、可实操性的行动方案。
胜任力胜任力的运用
胜任力建立基于胜任力的职务分析
基于胜任力的职务分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀市场类员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种人员导向的职务分析方法。通过这种方法确定的职务要求一方面能够满足组织当前对市场类岗位的要求；另一方面也适应了组织发展的需要。即按照组织未来发展的要求来重构岗位职责和工作任务，确认职务要求，科学的调配“人”与“岗”，做到“人”与“岗”的最佳匹配。
胜任力建立基于胜任力的人员选拔
基于胜任力的市场类员工选拔，依据的是该工作岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。根据岗位胜任力模型，对员工的价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出相应的选用决策。这样做的根据是，处于胜任特征结构中表层的知识和技能相对易于改进和发展，通过培训就可以获得；而处于胜任特征结构中底层的核心动机和人格特质则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的；位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念决定了人的态度和价值观，对其改进和发展虽然需要一定的时间，具有一定的困难，但还是可以通过培训或曾经有过的成功经历来改善。这样不仅为组织成功选聘人才，同时也为有效降低人员流失率做好铺垫。
胜任力建立基于胜任力的激励机制
基于胜任力分析而设计的激励机制要求企业与员工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合伙伴关系，使员工与企业共同成长和发展，形成企业与员工双赢的局面。包括建立合理、公正的绩效管理体系，建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系两大方面内容。
胜任力建立基于胜任力的培训机制
培训是人力资源开发的核心，准确把握培训需求，是实现高质量、高效率培训的前提。而“什么地方需要培训”、“员工需要哪些培训”等问题是首先需要解决的，即培训内容是培训需求分析的关键。市场类员工胜任力模型的构建过程不但可以评定各层次市场类员工现有的能力水平和素质现状，并且这些信息是量化的，有可比性，这种差距就是培训的内容和目标所在。发现员工的能力素质短板，对症下药，有针对性的设计培训内容和培训课程。
胜任力建立基于胜任力的评估机制
对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助市场类员工完成目标，完善自我，以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括：员工的服务营销能力和素质优劣势；员工的潜在能力和发展趋势怎样？员工需要什么样的能力和经验才能满足岗位所明确的条件？要采取何种培训才能弥补员工经验和能力的不足？通过使用评价中心等方式，对员工的能力素质进行评估，以充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。
胜任力建立以能力为基础的薪酬体系
随着经济知识化、信息化，以及组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地，薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化，其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想；同样，具有不同能力结构的公司员工可以设计不同的薪酬结构。[2]
胜任力胜任力模型运用的阻碍
胜任力胜任素质模型工具有待进一步完善
任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。
胜任力胜任素质模型的文化适应性
中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业道德观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。
胜任力实施成本与效益对比
胜任力模型可以应用到管理的多个方面，这也就决定其的实施需要奇特领域的配合。组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。[2]
胜任力培养方法
鉴于专业化和胜任力的密切关系，要实现的专业化，就必须培养人力资源管理者的胜任
高胜任力的人力资源管理者可以通过招聘与相关的高学历的专业人才来实现。的日益复杂，使得企业对于管理人员的学历有了更高的要求，因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善，学习能力也较强，能够很快适应不断变化的外部环境。如在欧洲，人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高，法国83%，西班牙68%，63%，英国72%等。
其实，招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。人力资源管理工作有其特殊性，作为一个实务性很强的工作，如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题，因此，对于人力资源管理者而言，在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。培训的方法有很多，针对胜任力方面的，有一种叫做基于胜任力的培训。基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。它分为五个步骤：评估、解释、计划、培训、再评估。
第一步：评估
要想使培训达到预期的效果，首先最重要的就是了解人力资源管理者的需求，对症下药，进行相应培训。这些评估项目一般采用问卷、图表等方式，加上计算机的辅助，通过对各自已有胜任力和素质的分析，最后得出报告。
第二步：解释
报告出来以后，可以先进行以小组为单位的讨论，每个人通过对图表的分析，了解真正的高胜任力的管理者的特征是什么。然后，各个参与者独自与他们的职业培训师进行交流，明确自身的优势和劣势，选择适合自身的课程进行培训。
第三步：计划
得到专业的指导后，人力资源管理者应该根据自身情况开始制定计划。在基于过往表现、同事意见、个人价值观等的基础上，管理者应该制定一个为期6-12个月的计划并列出所期望达到的效果。定好计划后，管理者应该与专业人员或同事分享，以得到合理的建议。
第四、培训
的形式有很多种，包括脱产课程培训、与工作相关的项目培训、、参加国际会议等。人力资源管理者可以根据自己和企业的需求和个人情况进行选择，经费和时间都是重要的限制条件。
第五、再评估
怎样评估培训后的胜任力呢？有一种评价方法叫做价值增加标准，即人力资源管理者的胜任力高低通过他为企业增加的价值来评价，具体到操作层面就是通过公司业绩来评价，人力资源管理者通过对公司业绩的影响，证明自己的胜任力。
严正．《胜任素质模型构建与应用》：机械工业出版社，2013年：172-174
．新浪博客[引用日期]
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