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“2016全球智慧物流峰会”上，德国弗劳恩霍夫物流研究院中国首席科学家房殿军博士主题演讲抢先曝光！清晰明了的阐述了物流和供应链所面临的挑战以及未来工业4.0时代的智能物流的应用场景。在6月3日召开的“2016全球智慧物流峰会”上，69位顶级物流大咖对未来物流发展方向做了深入探讨。德国弗劳恩霍夫物流研究院，中国首席科学家房殿军在会上与大家分享了《面向未来的智能物流和供应链体系》。清晰明了的阐述了物流和供应链所面临的挑战以及未来工业4.0时代的智能物流的应用场景。
以下为房殿军博士分享内容（Soo56记者根据房殿军博士演讲原文整理）：
一、物流和供应链所面临的挑战
我们在过去的两年中，大家都在讨论工业4.0、中国制造2025，以及中国互联网+的战略。在这里面，我们看到很多新的理念、新的技术。其中我们要看到很重要的一点，就是在工业4.0和中国制造2025当中，我们要实现的一个重要愿景——实现低成本的客户化定制。
以汽车作为案例：
1，个性化定制会导致我们在产品多样化这一块爆炸式的增长。我们拿一个大家熟悉的汽车行业来研究一下，过去最初的时候大家可以看到车型是非常少的，现在车型不仅多了，而且我们里面好多器件，好多是客户可以选的配置。一旦我们把配置可选时，汽车产品的多样化到了10的32次方的规模。也就是说，汽车零部件不同的品规组合起来的不同车，可以到达10的32次方。我们一天，一个月，一年当中，出现不了两辆完全一样的车在生产线上生产。这就意味着什么呢，对我们物流一个最大的挑战。
2，整个个性化定制过程当中，物流的组织是非常严峻的挑战。在这里面，我们要把客户的订单用各种方式拆分了，通过我们的制造体系给客户生产出他所要的产品。在这里面，我们各种各样的物流供应模式，比如说看版供应，GRT、GRS供应，在这里面都是由物流体系来去承担，来去实现的。
3，我们的物流成本居高不下，而且是发达国家，是欧美国家的一倍以上，它在GDP当中占的比例是非常高的。大家可以想像，如果我们的物流成本降到和欧美相同的水平，我们产品的竞争力会提高多少。我们的物流成本为什么这么高呢？
a，资源利用率低
随着经济发展，中国物流量和货运量飞速的增长，甚至增长速度超过了经济的增长速度。我们76%以上的运输量是在公路上实现的。我们的公路是我们享受最大的资源，我们有很大的物流量让公路来承担。加上高速公路近几年发展飞速，现在已经高达11万公里的高速公路，有390万公里的一等路。我们在中国有2千万辆卡车，有3千多万卡车司机，总量实际上超过了北欧人口总数。可以看到，我们在这一块有很大的潜力，很大的资源。但是我们的资源利用率却是非常低的，经过我们的研究，我们的卡车空载率是40%。我们的卡车一天只开300公里，只是欧美发达国家的1/3。我们的卡车一半时间是在高速公路上堵车当中。
解决办法：资源共享，经济共享，只有共享，我们的成本是永远降不下来的。
b，高速公路的运转效率低
我们中国高速公路的运转效率，尤其这种大卡车的运转效率是别人（欧洲）的几倍。我们看整车运输，欧洲的标准是最多一辆卡车运8辆小轿车，中国可以到20几辆。我们运洗衣机、家电可以到几百台，但我们在高速公路上发生了什么，这些问题都是由于高速公路承担了一些它不应该承担的问题。
解决办法：使物流能够高速运转，标准化很重要。实际上我们标准化建设这一块还存在着问题，我们搬运系统也有很多问题，信息化建设是我们中国物流发展最核心的问题，尤其是企业物流信息化建设是我们很大的一个瓶颈。因为很多企业不知道怎么建设物流信息系统，尤其是它不知道我们首先应该理顺自己的流程，然后再去买系统。
好多企业只是慕名买到一些世界上最先进的物流系统，他们很自豪的说买到了世界上最优秀的物流信息系统。但是他不知道，这个物流信息系统对他业务的支持是非常弱的，不够的。我们首先要把物流流程理顺了，然后是选择对我们有帮助的，对我们的业务有支持的信息系统。
4，电商发展所带来的挑战
大家看到电商发展的速度所带动的快递业飞速发展。这样子的发展速度，欧洲人是跟不上的，他们是连想象都想象不到的。然而这些问题实际上给我们的物流体系又带来很大挑战。我们很高兴的看到菜鸟现在中国电商快速发展时，建最基础的设施。所谓天网地网的建设，针对电商的快速发展，针对我们快递行业所要运输的包裹总量，我们是必须有应对措施的。而信息化打通，这是第一步，也是最关键的一步。
二、学习借鉴：
1，加大物流信息网络建设 实现共享
大家知道德国人在规划方面是有他们独特的文化优势，因为德国人很严谨，他们做任何事情，在它的网络建设规划当中都有套路和办法。它从大的网络、区域网络，甚至到最后一公里配送路线的优化，都会做得非常严谨。他们也有一些自己的软件来去支撑这些优化，比如说Fraunhofer有两个大的软件支撑它的体系。比如它给奔驰车做的欧洲整车网络优化，他们把45个库优化成30个库，整车运输成本降低了20%。
网络建设，实际上首先是信息网络的建设，还有一个就是在物理网络上大家资源共享的问题。也就是我们所有局部有自己网络的企业，一定要把自己的企业网络，这个网络拿出来和大家共享，形成一个大的网络。欧洲人实际上这方面给我们做出了表率，他们的小企业会共同联合起来打造一个大的网络。
举个例子，比如一家中小企业组成的联盟，它们就是很多中小企业，每家服务的范围就是几百公里，甚至一两百公里小范围的小网络。但是他们连接起来之后，就可以把整个欧洲覆盖了。我们中国也应该走这条路，不是说靠一家去建一个大的网络，因为它的效率是低的。共享的概念，大家要建立一个联合的网络，把这个网络资源共同和大家分享，来去实现资源的高效利用。
2，加大在技术方面的投入
最后一英里，在技术方面，我们应该去投入研发的。中国在新技术领域应用是有优势的，因为我们胆量大，我们敢做第一个吃螃蟹的人。欧洲人好多在技术研发方面速度是快的，但是他们的应用速度是不如我们的。这方面，我们是有优势的。比如Fraunhofer 研究的24小时自动服务塔，好几年就研究出来了，但是还没有应用。这种配送机器人，自动服务塔的模式在中国是有研究价值的。
3，实现平台对接
物流系统，可以看到它以制造为平台，我们要把上游供应商，下游客户完全链接起来。在这里电商的平台是非常核心的，因为电商是我们的信息触点，我们通过电商的平台可以获得客户的需求。现在有好多中国制造企业也已经放到电商平台上，让客户做个性化的定制。这些对我们来讲，我们的生产，物流信息平台、智慧物流信息平台需要对接的内容。
我们智慧供应链平台更是要在云端的，从企业上端下端来讲还是远远不够的，我们一定要把整个产业链打造到一个大的平台上去。这里的共享不光是说生产企业，更主要的是服务商集成在同一个云端提供服务。这种共享的概念，我们未来在智慧供应链平台建设当中是非常关键的一个内容。
4，以人为本，通过机器设备和人合理配合，来实现整体效率最高。
中国已经提出“机器换人”的策略。中国目前是世界上最大的自动化市场，我们自动化市场规模占全球的1/3。但值得思考的是，我们把人换下来要做什么？这个社会问题是需要思考的。
德国人劳动成本是高的，但德国人并没有提出来说“机器换人”的战略。他们提出来以人为本，通过机器设备和人合理配合，来实现整体效率最高。人和机器是要配合的，机器和人之间形成一个共同的协作来做事情，这是我们要去思考的。有一点可以分享，德国Fraunhofer在工业4.0国家战略之后，他们也提出来和企业共同联合研发的概念。举个例子，Fraunhofer IML跟宝马联合一起研发新型AGV，过去的AGV要一吨重，载重比例是1：1。现在大概100公斤重的AGV，我可以带500公斤，首先它实现自身重量和本身载重量的提升。同时这个成本，宝马可以自己生产了。他们要生产5千辆AGV，为全球自己的工厂提供服务。当然像这样的联合研究员，我们和阿里形成在电商方面联合研究机构，共同研究中国在电商时期。尤其是在天网、地网建设过程当中，有哪些技术问题要去解决，和德国人进行联合技术研发，应该说是非常有价值的。
1，我认为智能物流无论是对中国制造2025，还是对德国工业4.0来讲，它都是一个非常重要的支柱。没有智能物流，工业，以及未来的社会生活都会受到很大的影响，中国现在推进产业升级，推进整个社会化服务方面的升级，智能物流在这方面是非常重要的抓手。
2，在网络方面，尤其在覆盖中国物理网络方面还存在一些劣势，因为我们的企业之间还没有很好的建立起合作机制。甚至网络之间还存在着物流设备上的缺憾。但是在智能网络，尤其在天网、信息化、智能化这一块打造当中，我们和欧洲人基本上处在同时起步的阶段，因为大家都在做。欧洲人可能在这方面有些经验了，或者做了这方面的尝试，但是中国在这方面是有很多机会的。
3，智能化的物流技术，一定要从标准化，从模块化，从信息化这个角度来去走。我们产业之间的合作，尤其是打造精益的、相互配合的健康生态圈，对中国智慧物流的发展是至关重要的。
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GLSC2016大会将于-27日，在上海国际会议中心举办，本届大会以“融合与共振”为主题，为期2天，届时将有1000多位嘉宾与会，围绕全球智能制造、互联网＋物流、食品供应链、未来电商和产业升级、供应链＋、技术创新、大数据应用、金融创新以及企业可持续发展等诸多议题进行探讨交流。
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中文摘要 在市场竞争越来越激烈的今天，一家企业或企业集团是很难把握稍瞬即逝 的市场需求的。供应链管理集成具有对外部资源加以整合、利用的特点，而建 立集成系统，能更紧密地与上游供应商、下游经销商之间，形成一条信息共享 的协同化作业链，才能更好地把握机会，在市场竞争中赢得主动。 本文从供应链管理及其集成相关理论入手，分析了传统供应链管理中由于 信息孤立造成的信息失真及对信息的扭曲，需求数据在传递过程中有不断增大 effect 。接着分析了集成化供应链管理模型 的趋势，即“长鞭效应” Bullwhip 的演变过程共分为五个阶段，包括：基础结构、职能集成、内部集成、外部集 成及集成化供应链战略联盟。继而从供应链战略伙伴的建立，包括：传统企业 关系与供应链战略合作伙伴关系的比较、战略伙伴选择的一般步骤及供应链战 略伙伴评价选择的方法：构建供应链中的信息共享，包括：信息共享的内容、 信息共享的模式、分布式信息共享系统的建立及信息共享安全问题；工作流的 管理，包括：基于Agent 代理 技术的工作流供应链管理系统与核心企业内部
工作流管理系统的构建。然后从供应链中内外两个系统的角度，完善了供应链
管理系统的功能架构，再而针对“链”上各个企业的信息系统“异质”的特点， Objex：t Broker
提出了基于Internet、Web技术的、以CORBA CowanonRequest
Architecture，公共对象请求代理体系结构 、网络、数据库和标准协议为基础系
统集成平台。 最后，本文分析了信息技术在供应链管理集成系统中的应用，包括；信息
技术对供应链管理集成系统的影响，基于EDI的供应链管理信息支撑体系及电
子商务环境下的供应链管理，并对全文进行
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IBM® Supply Chain Process Modeler 是一种顾问和决策指示解决方案，它在一个集成化的工作台中整合了行业标准、最佳实践、高级分析与优化 (A&O) 技术，以便支持以流程为中心的供应链改造。在第 2 部分中，您将学习如何利用流程参考模型支持供应链改造项目。
, 供应链优化团队经理, IBM
Changrui Ren 是中国北京 IBM Research 的供应链优化团队经理。他在获得清华大学控制科学与工程专业哲学博士之后，于 2005 年加入 IBM。他领导过多个关于业务流程管理、性能管理和供应链管理的研究项目。
, 资深研究人员, IBM
Bing Shao 是中国北京 IBM Research 的一名资深研究人员。他于 2006 年加入 IBM，主要致力于推广行业流程标准模型与端到端供应链转换的集成。他拥有哈尔滨工业大学计算机科学专业的硕士学位。
, 研究人员, IBM
Miao He 是中国北京 IBM Research 的一名研究人员。她从清华大学工业工程专业获得工科硕士学会后，于 2009 年加入 IBM。她的研究兴趣包括供应链管理、业务流程管理、临床决策制定和随机动态编程。
, IBM China Analytics Center 主管, IBM
Jin Dong 是中国 IBM Research 的行业解决方案集群总监。他也是 IBM China Analytics Center 的主管。他于 2001 年获得清华大学哲学博士学会。在加入 IBM 之前，他是美国亚利桑那州立大学行业工程设计部门的研究助理教授。
简介本文介绍了支持供应链改造项目的流程参考模型和方法。这一部分由两个小节组成。在第一节中，我们将减少介绍 SCPM 支持的主要流程参考模型：SCOR 和 APQC PCF。在第二节中，我们将讨论使用参考模型的分步方法。阅读本文之后，您应该能够： 描述供应链操作参考 (SCOR) 模型。 描述美国生产力与质量中心 (APQC) 流程分类框架 (PCF)。 判断流程参考模型和方法在支持供应链改造项目方面为何必不可少。 在 SCPM 中使用 SCOR 和 APQC 框，交付供应链改造项目。流程参考模型在这一节中，您将学习 SCPM 支持的两种流行的流程参考模型，即 SCOR 模型和 APQC PFC，并了解流程参考模型的重要性所在。什么是流程参考模型？流程参考模型将业务流程改造、基准和流程指标集成于一个交叉功能框架之中。这些模型旨在为业务流程建模和分析提供标准参考。流程参考模型包含以下内容： 管理流程的标准描述 标准流程间关系的框架 测量流程绩效的标准指标 能产生同类最佳绩效的管理实践 跨不同行业的软件特性与功能的标准协调目前有各类组织开发的多种流程参考模型可供使用。某些业内人士广泛采用的流行模型已整合到 SCPM 之中，这其中包括： SCC（供应链协会）
供应链操作参考 (SCOR) 设计链操作参考 (DCOR) APQC（美国生产力与质量中心）
流程分类框架 (PCF)由供应链协会 (SCC) 开发的 SCOR 模型旨在 “提供一种惟一的框架，将业务流程、指标、最佳实践和技术特性整合到一种统一的结构之中，以便支持供应链合作伙伴之间的沟通，同时提高供应链管理和相关供应链改进活动的效率”。除了 SCOR 之外，SCC 还管理和维护着另外一种开放标准参考模型，即设计链操作参考 (DCOR) 模型，DCOR 处理供应链产品生命周期管理的前端管理。APQC PCF 模型是一种跨行业的企业框架。它为业务流程和活动提供了明确而通用的定义，支持行业间的公平对比。为何要使用流程参考模型？流程参考模型之所以得到广泛应用，是因为它们提供了多种收益，还为业内人士提供了一种使用相同术语进行沟通的通用语言，从而确保达成共识。流程参考模型不仅为业务流程提供了一种通用参考，还设定了度量基础。它们提供了标准 KPI 定义，旨在确保在对比其业务时，企业使用了相同的指标。因此，这些流程参考模型是业务改进的起点。在下一节中，我们将简要介绍 SCOR 模型和 APQC PCF。SCOR 模型SCOR 模型由供应链协会（即 SCC）开发，在为跨行业供应链管理标准方面已获得广泛认可。SCC 是一个全球性的非营利组织，成立于 1996 年。IBM 是该组织创会成员之一。SCOR 的第一个版本于 1997 年发布，截至 2010 年 6 月，SCOR 已发展至 10.0 版本。SCOR 将供应链定义为规划、采购、指定、交付和返还的一个集成化流程，范围从您的供应商的供应商一直到您的客户的客户，SCOR 还协调了运营战略、材料、工作和信息流。图 1. 供应链操作参考模型SCOR 提供了： 构成供应链流程的独立要素的标准描述。 关键绩效指标的标准定义。 与各流程要素相关的最佳实践的描述。 支持最佳实践的软件功能的确认。APQC PCFAPQC（美国生产力与质量中心）是会员制的非营利联盟，目前为超过 500 个组织提供服务。该联盟成立于 1977 年，旨在帮助美国应对来自日本的业务而造成的日益增加的生产力压力。IBM 是其创会成员之一。如今，APQC 是一家全球性的组织，会员遍及全球各地。目前，这家组织的工作中心是知识管理和核心领导实践概念。图 2. APQC 流程分类框架APQC PCF 定义了 12 个独立的面向职能的系列流程。1.0 到 5.0 流程称为操作流程，类别 6.0 至类别 12.0 是管理和支持流程。APQC PCF 得到了会员和非会员组织的使用。尽管该框架最初的构思是以制造业组织为中心，但事实已经证实，包括教育机构和政府机构在内的所有类型的组织都在使用 PCF 来协助管理和指导其业务运作。IBM 与 APQC 的跨行业 PCF2008 年，APQC 和 IBM 开始展开协作，加强了跨行业 PCF，并开发了一系列特定于行业的流程分类框架。以声名卓著的 PCF（一种跨职能业务流程分类法，旨在允许客观对比组织内部和组织之间的绩效）以及 IBM 的支持为基础，行业 PCF 通过列举和定义特定于不同行业的流程和活动，实现了更适用于行业的内容。IBM 提供了主题专业技术和智力资产，打造了这种特定于行业的业务流程分类框架，这是 IBM 为了在推广开放标准方面长居领导地位而采取的部分举措，可帮助组织在行业的层面上评估和度量业务流程。在供应链改造中利用 SCOR/APQC PCF这一节分步展示了如何在供应链改造项目中使用 SCOR 模型以及 SCPM 支持的 APQC PCF。强大的工具对于改造项目的成功极有帮助。然而，只有在开发了完善的方法支持之后，该工具才能称为解决方案。这种方法学能指导用户了解何时以及如何利用工具，例如，通过识别适合使用工具的场景和阶段，在特定项目阶段中选择正确的功能，以及描述如何在各项目阶段中有效地利用工具及其功能。图 3 展示了在供应链改造项目中使用 SCOR 和 APQC PCF 等流程参考模型的方法。这种方法包含交付阶段的五个子阶段。请注意，对于客户和内部项目来说，在交付阶段之前还有一个销售阶段。图 3. 供应链改造路线图以下几个小节将详细介绍各个阶段。第 0 阶段：获得组织支持 这个阶段的主要目标是找到企业内对项目有信心并且有能力领导项目的支持者。为使项目获得成功，高管层的认可和支持也是必不可少的。有了领导者和支持者之后，下一步就是组建一支核心业务团队，开展项目并认同方法。获得认可很可能需要进行与项目方法学（比如 SCOR 或 APQC PCF）相关的整体培训，还要说明如何专门为客户应用这些方法学。第 I 阶段：发现机会第 I 阶段将创建证实合作项目的业务案例。也正是在这个阶段，业务团队将识别绩效机会。可以将供应链发现 (Supply chain discovery) 可视化为一个三维问题盒。第一维询问供应链操作的绩效水平。第二维质询正确的战略、信息和材料流是否可用于支持所需的绩效水平。第三维深究其他绩效因素，例如可能影响供应链的组织、流程和技术问题，还会深入了解与人员相关的因素，例如技能、知识和对于项目成功至关重要的能力等。第 I 阶段的关键输出就是项目章程，此章程将机会组织为方法、预算、组织、成功指标和沟通计划。第 II 阶段：分析竞争基础在分析阶段，业务目标（指标和能力）将与 “现状” 能力和操作绩效相对比。根据项目的类型，可以应用一种或多种已经过证实的技术来进行根源分析： 流程模拟：在一个流程模型中验证影响绩效的因素。此外也可在设计阶段用于验证设计假设和 what-if 假设。 基准：将当前状态的定性或定量的评分与同行的绩效对比。 流程成熟度：根据 CMMI 模型对流程进行的定性分析。 六西格玛/精益：时间价值图、浪费分析、帕累托图等。 问题测试：通过新掌握的流程知识验证项目开始时的问题。我们是否假设能够实现某些目标？经过分析之后，即可根据根源识别机会。机会的示例包括流程拆分/修复、自动化重复事务、集中化信息、外包、流程整合等。可以根据影响和风险/成本对机会进行分类，随后使用这些分类来协助完成项目的优先级划分。第 III 阶段：设计材料流设计阶段分为材料流设计（第 III 阶段）和工作与信息流设计（第 IV 阶段）。在设计阶段，机会将转为目标或未来状态流程。材料流和工作/信息流是定义 “现状” 流、发现流程脱节问题、筹划消除这些缺口的目标流的两个关键组成部分。解答的基本问题包括：我的材料流存在哪些问题？值得为之付出怎样的代价来解决这些问题？我的工作和信息流的效率如何？值得为之付出怎样的代价来更改它们？设计阶段包含两个步骤：现状和目标。现状文档用于理解目前已有状况，而目标状态引用确定以下方面的所有资产： 流程（做什么，如何做） 人员（谁在做，归谁所有） 技术（提供支持） 指标（如何了解它确实有效） 原因（为什么要这样做）可以根据项目情况捕捉的其他方面还有技能和架构。流程参考模型提供了流程和指标的标准，可确保此阶段工作的可重用性、一致性和重复性。第 IV 阶段：设计工作和信息流第 3 阶段关注设计高级供应链流程模型，也就是供应链网络。然而，在第 IV 阶段中，工作和信息流将作为事务级流程进行设计。与在材料流设计中相同，第 IV 阶段也需要现状模型和目标模型。第 V 阶段：实施供应链变更在实施阶段，目标状态将表示为恰当的格式。变更的类型决定了输出的格式，其中包括项目计划（业务或 IT）、业务需求文档、工作流（任务级）、培训计划、培训材料等。实施阶段与业务和 IT 变更项目的设定阶段相整合。结束语查看供应链改造方法学之后，您会了解到：一个项目的不同阶段需要使用多种技术和工具。SCPM 提供了支持供应链改造过程中各主要阶段的功能。SCPM 中的这些功能连同我们在本文中介绍的方法，使 SCPM 成为供应链改造项目的一种有用的解决方案，如图 4 所示。图 4. SCPM 的供应链改造合作项目支持阅读了这篇在供应链改造中使用流程参考模型的文章之后，您现在应该能够： 描述供应链操作参考 (SCOR) 模型。 描述美国生产力与质量中心 (APQC) 流程分类框架 (PCF)。 判断流程参考模型和方法在支持供应链改造项目方面为何必不可少。 确定在供应链改造项目中使用 SCOR 和 APQC 框架的方式。
参考资料 。要下载完整的 APQC PCF 或特定于行业的 PCF 版本，以及相关指标和基准，请访问 。，Peter Bolstorff 和 Robert Rosenbaum，2003 年。New York:AMACOM。：获得有关 IBM BPM 解决方案的最新技术资源，包括下载、演示、文章、教程、活动、网络广播等。：为使用 WebSphere 产品的开发人员准备的技术信息和资料。这里提供产品下载、how-to 信息、支持资源以及免费技术库，包含 2000 多份技术文章、教程、最佳实践、IBM Redbook 和在线产品手册。：下载关键 WebSphere 产品的免费试用版。：IBM deveperWorks 最新的软件下载。：下载关键 WebSphere 最新的产品工具包。加入 ，developerWorks 社区是一个面向全球 IT 专业人员，可以提供博客、书签、wiki、群组、联系、共享和协作等社区功能的专业社交网络社区。加入 ，参与在线交流。
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