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大区经理薪资与绩效管理方案(案例)
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　　引言:这是本人为上海某生物工程公司所作的人力资源、薪资与绩效考核系统，此节为针对大区之激励方案。该公司是一家以直销各种检验试剂为主的企业。　　
　　一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销+管理”双重考核为主！在考核的方法上采取KPI（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主；而年度绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。　　
　　一、目的
　　1、激发潜能，创造卓越！
　　2、创造发展的加速度，实现快速突破！
　　3、增强公司的核心竞争力！　　　4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！　　　5、创造可持续发展的环境与条件！
　　二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI
　　　　　　　　
　　三、薪酬方式
　　薪资=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖　　　　　
　　（1）、底薪：浮动考核制度
　　为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：
　　A、 前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。
　　B、 前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。
　　C、 前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。
　　D、 前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。
　　E、 前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。
　　F、 前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。
　　注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
　　2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！
　　3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。
　　（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！
　　提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%）
　　注：1、1%为大区经理的奖金系数；（1-5%）中的5%为风险金系数，员工辞职一个月内
　　无发现遗留市场问题时全额发放。
　　2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！
　
　　注：1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。
　　2、诚信分必须满分100分才能享受提成！
　　3、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；R表示人力资源部；
　　T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。
　　（3）、销售竞赛奖：
　　经常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及创造热情！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！
　　1、月度奖励：
　　每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：
　　A、销售/回款最大绝对增长量奖
　　B、 销售/回款最大绝对增长率奖
　　C、 销售/回款最大绝对量奖
　　奖励：各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。　　　　　2、季度奖罚：参考月度奖励方式设计。
　　A、季度奖励：
　　每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌大区经理”活动，全国评选二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。
　　B、季度处罚：
　　季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000元的处罚！
　　连续二个季度考核排名最后的，给予半年连续降薪800元的处罚！半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！
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大区经理如何管理好区域市场
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大区经理一直视为公司的封疆大吏，在管理管理结构中占有较高的分量，举足轻重，上要能领悟公司的战略规划，下能洞悉市场的千变万化，中能纵横捭阖，容市场与公司战略为一体，制定相应的适合本区域市场的具有战斗力的战术规划。一个公司产品没有问题（包括质量、价格定位、包装、规格）的前提下，区域市场的好与坏更多取决于大区经理。那么大区经理如何在市场中、公司结构上演绎一段段盛世佳话，主要从哪些方面入手，应该具备的一些基础是什么？我个人认为大区经理必须具备以下的能力。
一、 解读公司战略、方案的能力及灵活应用
作为大区经理，解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非常关键，因为你的所有做市场的前提是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候，是属于战略性产品、还是战术性产品，是属于通用性产品还是专业性产品，是属于核心产品还是辅助性产品等等，公司出促销政策的时候，你要明白是打击竞品还是提升销量，是为下一步长期效益还是短期效益。只有你能解读公司战略意图的前提下你才有应用的能力与基础。解更重要的是“精解”，应用更重要的是“灵活”，只有精解，方会灵活。
二、 经销商管理与教育
我从事调味品行业，这个行业的经销商素质普遍较低，全国30余总经销商中，大学毕业的寥寥无几，这个行业的本科毕业以上的商家全国亦屈指可数，更多的是靠闯出经验、靠原始资本积累而发展起来的，对经营产品的理念、思路、观念、规划、品牌、定位等等都没有概念，所以我们需要更多的是去教育我们品牌规划的概念，市场规划的思路，品项管理的意识等等。当然要达到教育经销商，更需要我们的大区经理有足够的能力和水平。
做好一个区域市场，两大核心因素，其一经销商，其二才是团队，应该来讲经销商排核心，因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与坏，但是这个行业的特点，经销商同时经营多个产家的产品，这个产家的眼前的支持力度大，这个产品眼前的利润高，他可能重心就会有明显的区别。因此作为大区经理来讲，更多的去教育经销商至关重要。
譬如：窜货，很多经销商不理解，认为窜货是在为公司卖货，是在为公司开发客户，但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响，作为大区经理来讲，那就必须去教育商家，让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。
三、 目标的规划与布局
作为大区经理来讲，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才是硬道理，业绩不管对于企业的任何一个环节都是“包治百病”，只要有业绩，什么都好说。那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。作为大区经理来讲，必须时刻明确自己的年度目标、月度目标，必须清晰知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发市场、多少终端市场。必须清晰的知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量，下一步起量的关键点。
当明确了目标市场的任务之后，必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统一任务来达成目标。
有了明确的目标规划，整个市场才有活力。我们公司的有个别区域省区总监对于任务概念较差，导致业务员每天出的时候也比较盲目，甚至认为，每天只要有单出，不管多与少就是在上班，就达到公司的要求、标准，实际上一个月下来业绩只有5000元，而公司每个月支付给业务员的工资则达到4000元，这样严重的出现收支不平衡，反而业务员不理解，还抱怨工资低。当有明确的目标后，业务员他清晰的知道努力的方案，现在的水平，也才会调动其不断的思考力，积极性。
四、 品项的规划与布局
作为一家企业来讲，公司产品肯定琳琅满目，缤纷繁杂，因为他针对的是全国市场，而不是区域市场。那么作为大区经理来讲你要能够洞悉市场，分析市场，我的市场需要哪些品项，哪些品项在该区域市场起量快，哪些产品我作为附打产品，哪些产品时奶牛产品，哪些是明星，哪些是瘦狗。
明确的产品结构能够牢固市场基础，因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客户的喜欢，随时不断的宣传与推广，知名度与名誉度才会齐头并进，一个产品，如果不受消费者的欢迎，知名度越大，名誉度越差，市场只会越来越被动而陷入险境。如果产品深受消费者的喜爱，那么虽然知名度小，但是随着名誉度的提升，反而会促进知名度的提升。
明确的品项规划能够牢固渠道市场，作为渠道商来讲，接产品考虑的只是利益，商家无利不起早。那么作为渠道商来讲一般喜欢独家代理模式，尤其是在产品属于开发期阶段，这个时候如果你让渠道商家家卖，有可能在终端还没有接受的前提下，把价格杀透明，那么商家的积极性也就不存在了，再好的产品如果不能为客户带来消费，不能为客户带来利益都是不成立的。如果采取独家代理模式，起不了量，怎么办？那品项管理就扮演着重要的角色，分单品给予经销商进行独家代理。
其次想做调味品，我们企业的产品涵盖了油状产品、粉状产品、膏状产品，那么每一种形态的产品市场容量怎么样？客户接受力怎么样？市场竞争态势目前如何都需要了解透彻，从而进行品项划分，有些客户卖油状卖得好，有些客户卖膏状走量大，有些客户专攻粉状产品，客户的不同也需要进行品项的划分。
五、 团队的管理与文化建设
团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区
经理的管理方式密不可分。俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将熊，业务团队哪怕薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数，混混工资。
一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战，战之能胜的团队。尤其是快销品行业，全省配置的业务员较少，一个业务员可能负责三、四个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在分散的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。
其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没有目标规划的业务员也就没有主动做事的积极性，目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以目标必须下放到每个人，上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场铺货率，多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家？终端用户建立多少家？宣传资料发放到多少客户。本月任务是多少？平均每个礼拜是多少？你怎么样去达成你的目标。兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须明确他的目标。
其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就早上一觉至11点，下午半天在网吧。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款机制。
其三、严格的报表管理，因为做快销品行业的销售人员基础较低，很多不会写报告、填报表，甚至填写的时候也是为了忽悠，蒙混过关。作为分散型的团队管理，报表至关重要，犹如古代大侠的佩剑，无报表，一切空说无凭，做业务时间长了，还会出现业务游子，跟你汇报工作头头是道。所以作为大区经理来讲，必须有严格的报表管理。
其四、会议管理，这个行业的经理，很少会把会议提高到一个日程上来，认为开会浪费时间，浪费精力，没有什么意思。有些时候开会也是比较随意，随便找个地方，没有记录、没有分享、没有总结、没有计划、没有探讨，事实上会议对于团队文化建设至关重要。会开得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。
其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作战力。
六、 价格体系的管理及客户布局
价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销
商之间的利润分配、市场秩序、窜货等等，价格的定位也直接产品在一个市场的生命周期。尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在该市场的推出。那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户，大客户的价格怎么给，一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价？终端消费者什么价？各层级之间的价格怎么维护。
价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家代理商、多少特约经销商、多少零售商？没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。
七、 竞品的管理及打击方案
知己知彼，方能百战不殆，作为封疆大吏的将军，我们必须研究
我们的竞争环境，竞争对手，我们的价位是多少？应用范围在哪？产品的优势在哪儿？商户的利润空间如何？铺货政策？给市场的促销政策？广告宣传费用？多少销售人员支持？渠道模式？是渠道为主？还是终端为主？分析我们的优势在哪儿，从哪些方面下手会在最短的时间内把竞争对手拿下，抢到对手的市场份额。我记得2008年的上海，有一个厂家的X产品进入市场一年的时间，刚刚好到2008年7月分的时候到期，由于X产品的厂家和当时上海的总经销商之间发生了一点矛盾，使得过期产品不给退换，那么下面市场上有剩余的产品也就受到牵连。本身很小的一件事情，但是被B厂家的业务团队发现，于是就在市场上进行大面积宣传，不到3天的时间，上海32个批发市场上的所有商户都知道X产品不可以退换，再加上B产品大肆在市场上进行促销活动，使得X产品无地自容，一年之后再也见不到那个产品在上海市场。
八、 市场推进计划
踏上销售这条道，业绩并永远伴于身，和任务生死相伴，并且公司时时刻刻都会考察自己的业绩，年度评估、月度评估等等，一不小心，随时都有被冷落的可能。那么作为大区经理来讲，其一，我们必须制定相应的目标推进计划，任务推进计划，每个礼拜完成多少？每月完成多少？每个业务员完成多少?年度达成多少？其二为市场开发计划，地级市场多长时间布局完毕？县级市场多长时间内布局完毕？终端用户每月开发多少？其三、品相开发计划，每个品项在什么时间内达到什么要求、标准。
九、 达成目标的手段
当所有的全部理解到位了，我们需要的是执行力，执行力最需要的是我们达成目标的手
段，方式方法、技巧，每一次上新品，经理必须有明确的达成任务的方案与之相匹配。如：终端开发战略、撒网战术、高铺货率战术等等。同时达成目标需要用到的促销、政策等有前面的全年规划。使得战略、战术、思想、促销、政策、团队、商家、宣传凝为一体。
大区经理如果具备以上的管理意识，我想一个区域的业绩也就水到渠成了。
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作者的介绍：
　　卜凡，妙悠食品创始人。 　　集市场操盘手、管理咨询人和营运培训师三栖一体的复合式职业经理人，最底层导购员做起，历任业务主管、办事处经理、市场推广经理、营运督导部经理、资深高级顾问、市场部经理、连锁商管部经理、总经理助理和营销管理中心总经理，有着著名品牌服装鞋业、世界500强家电、领导咨询集团和调味食品细分行业开创者四大不同企业行业角色职位的多年历练。 　　对市场
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博锐在线客服　求伊利集团大区经理考核标准！！！！！！_百度知道以考核为导向管好区域经理--《现代家电》2013年13期
以考核为导向管好区域经理
【摘要】：区域经理的管理工作是重点,也是难点。厂家的管理制度是不是完善,激励措施是不是到位,考核制度是不是科学合理,等等。这些都直接关系到区域经理的积极性如何,执行力强不强,甚至会不会导致"以权谋私"的现象出现。所以,要想打造和管理好区域经理这支团队,就应该发挥好考核的导向作用。
【关键词】：
【分类号】：F272.92【正文快照】：
对于厂家来说,派驻区域经理是一件很严肃的事情。区域经理就好比是一把“双刃剑”,处理好了,这把剑会很好地发挥作用,处理不好就会伤害客户、伤害市场、最终伤着自己。区域经理是厂家营销体系内最前沿的环节,身处市场一线,工作很繁琐,也很辛苦,他们为企业做了很多日常性的工作
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&& &&& 大区经理如何看市场？
这是小编为您精心挑选和分享的内容；新朋友点标题下蓝字或搜索微信号zgjiujie关注。1)各个企业对于自己销售机构定义不同，所以先搞明白对于大区经理的基本定义2)有的大区经理上面是销售老总，下面是办事处主任，管理一个省或者几个省的业务。3)有的上面是省区老总，下面是办事处主任，管理一个地级市。4)实际今天，不管每个企业怎样定义，我们希望通过大区经理这个职位，来看一下作为销售管理的中高层，看市场，怎么看？很多大区经理很像救火队长，哪里起火去哪里？也像社区大妈，婆婆妈妈的处理着各种琐事。客户搞不定了，市场有问题了，职能部门找麻烦了等等，这些都有大区经理窜来窜去的影子。一个月31天，大区经理要出差26天以上。各位对照一下，是不是这样？一张嘴，一个胃，两条腿公司凭什么指标给大区经理发工资？最简单的指标：1，销量（销售额，吨位件数）。2，利润。衡量单位：元，吨（件）对于很多企业而言，业绩就是免死牌。无论你的业绩是偷来的，还是抢来滴办事处经理（主任）、业代（业务经理）、经销商、分销商等等很多企业在基地市场上，派驻有团队作战的办事处，办事处主任领着一群业代（很多事中年妇女），跑客户，跑终端也有的办事处经理是光杆司令实际就是一个背着包，每天围着客户转的大业代上述四中关于大区经理的描述，是不是符合各位的现状？酒量=销量 胆量=产量，这种类型的大区经理，或许很厉害，但是未必专业！大区经理作为企业营销系统的中层，是管理链条上的腰部。腰部一旦不能发力，那么就有全身吃力、甚至瘫痪的危险。如何让大区经理到市场上摆脱消防队的低效工作，避免蜻蜓点水，杜绝水上漂的毛病，而是要在管理上形成丝丝入扣的循环，要下一番功夫。好了，进入正解：快消品行业大区经理怎样看市场？看销售数据报表，找出本月哪个区域，哪个客户，哪个业务的业绩数据异常？找出本月哪个品种在哪个区域有异常。看办事处经理近期工作日志，分析其工作要点和轨迹，看其出勤、定位规律，有无异常列出行计划。去哪几个市场，用多长时间，主要解决什么问题？关键词：鬼子进村。如果被下属知道行踪，就有可能被安排进提前精心准备的“包围圈”，信息数据失真。早会前5分钟到达办事处门前。看办事处管理--有无迟到，是否按照标准管理办事处，包括会议流程，及内容，办事处内务人员是否有空岗等现象，制度是否上墙，业代管理是否得力等查看业代考核指标，政策熟悉、话术、抽查技能等业代离开后，与办事处主任沟通沟通要点：销量数据，管理提示等。确定走访区域、线路，家数，时间，走访数据的记录及使用表单确定是否要业代协防，协防对象确定，及表单准备终端走访八看：1）看铺货率。记录本竞品的单店品种，库存 记录本竞品的价格带2）看生动化。记录生动化要素，并使用生动化打分表单，3）看货龄。看本竞品生产日期，是否先进先出，有无过期即期不良品库存是否合理，有无断货，爆仓4）看异常动态。本品有无假货，串货。有无价格异常，促销政策是否执行到位？竞品有无动向等5）看拜访质量：有无漏店，跳访、假单，漏单等，有无客户，抱怨（记录）。终端老板（服务员）是否知晓本品政策（例如开盖费）6）看客情。终端是否知晓业代拜访周期，业代姓名，有无对于业代的抱怨，投诉？7）看服务质量。终端是否知晓送货电话，打电话送达时间，坎级等，是车销、预售。促销品有无截留，价格是否到位，是否裸价等8）看客户终端影响力：终端是否知道客户姓名，或者公司名？总结关键词：记录提问：走访完毕做什么？召开经销商会议，用EXCEL,PPT，照片等工具，客观分析销量数据，趋势，分析走访资料。通过销量报表，市场走访，大区经理会很清楚的知道哪个客户，哪个单品的销售趋势，心中有数，胸有成竹。假设在经销商会议上，有个经销商跟你提出问题:某个产品卖不动。你怎样回答：此时可以当场打开销量报表：这个客户本产品三个月不发货了。问办事处经理：为什么三个月不发货？（实际是责问客户）办事处经理答曰：卖不动！立即打开这个客户区域的走访记录：本产品铺货率不足10%，断货5家，即期6家，3家要货一周没有送到得.....当场责问办事处经理：本产品的上个月铺货目标是多少？办事处经理答曰：……50%追问：没达标怎么办？办事处经理：……此时这个客户的脸会是什么颜色？特别提示：修理客户一定要提前做好准备，数据说话，有理有据。客户不怕厉害，怕专业，更怕碰上专业+敬业的角色修理客户不是靠酒桌，不是靠牌桌、不是靠拍桌子！根据走访信息，销量信息，制定改善计划，并当场沟通，确认。制定奖罚，客户及办事处主任当场签字。并将改善计划，转发考核、检核部门及大区内勤，有专人追踪考核。根据排期计划，提供相关资源支持，例如：促销支持等要求办事处经理日报每日体现重点指标达成情况。到此，市场是不是就看完了？大区经理看市场的内容就到这里了不过，好像忘了一件很重要的事情如果大区经理把这些事情做完整，估计怎么也要到晚上10点钟。别忘了跟客户，办事处一起吃个饭吧。这个时候的饭吃的会有滋有味over编辑：小燕子
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