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华师《劳动经济学》考试复习题参考答案.doc
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& & & & & & & & & & & & & & &第一章节 & & & 人力资源规划&
第1页 &“战略”与“策略” 战略是策略的上位概念
人力资源战略是企业总体战略的下属概念
第2页 &“4个特点”
1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
“3个时期”
1、经验管理时期：工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物 &代表人物:罗伯特.欧文
2、科学管理时期：即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命 & 代表人物:泰勒
3 、现代管理时期 &主要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。
代表人物：1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文
2、科学管理之父：泰勒
3、霍桑试验：梅奥
4、需要层次理论：马斯洛
5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格
6、X-Y理论：麦格雷戈
第6页 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。
特点：（1）、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)、不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（3）、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。
3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点
第8页选择题战略性人力资源管理基本特征的分析：
1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
战略性人力资源管理基于的五种理论：
1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。
2、行为角色理论
3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨
4、交易成本理论
5、资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。
人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：
1、组织性质的转变;
2、管理角色的转变: 国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位
第11页倒数第一段和上面的图3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性）和横向（由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面）。）
4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性）
第12页战略性人力资源管理衡量的标准：
1、基础工作的健全程度
2、组织系统的完善程度
3、领导观念的更新程度
4.、综合管理的创新程度
5、管理活动的精确程度
第13页 选择题企业战略特点：
一般特点：1、目标性（第一特点） &2、全局性 &3、计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容） &4、长远性 &5、纲领性 & &6、应变性、竞争性和风险性
& 第18-19页 &企业战略构成企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略
总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。
业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。
职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。
人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：
1、 从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略
2、 从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等
3、 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型
4、 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。
5、 企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：
&技术开发型长期发展战略 & & & & & & & & & &人力资源型中短期发展战略
1、长期发展战略 & & & & & & & & & & & & & & & &中短期发展战略
2、注重机械设备更新 & & & & & & & & & & & & & 强调人力资源开发
3、依据规模经济原则，通过技术创新 & & & & & & 以工作地的人力资源为
& 来大幅度提高生产率 & & & & & & & & & & & & 为对象，注重人的潜在能力的开发
4、自上而下推动 ，外延扩 & & & & & & & & & & 自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式
大再生产发展模式 & & & & & & & & & & & & & &
5、以职能组织为中心主要依靠技术 & & & & & 以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者
& 专家和系统工程师 & & & & & & & & &
后果：6、形成有行资产的积累 & & & & & & & & &鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系
企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：
企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐
1） 廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。
2） 独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。
与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23表1-1 &P24表1-2 吸引策略投资策略参与策略特点中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性竞争策略廉价取胜创新性产品高品质对员工要求具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪凑福利保险，与员工建立稳定关系 日本， 大多数企业的人力资源管理采用的策略大部分外资或者合资企业大部分外资或者合资企业企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。
企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。
企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。
第25页选择题工会组织
波特 &《竞争战略》提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：
（1） 新进入本行业者的威胁
（2） 产业内部现有公司的竞争
（3） 替代性产品或者服务的威胁
（4） 购买者的谈判条件和实力
（5） 供应商的谈判条件和实力
1、 企业外部的环境和条件
劳动力市场的完善程度
政府劳动法律法规的健全程度
工会组织的作用
2、 企业内部的环境和条件
企业文化企业文化的定义及分类：
定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。
第29页表格 & &相互关系 ，竞争策略
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
&第32页 –33页 &两个图 & 用SWOT分析法分析人力资源战略
&第34页 &2.建立7个标准
康采恩 &参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下控制的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。
企业集团的优势：
1、规模经济的优势
分工协作的优势
集团的“舰队”优势
“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。
无形资产资源共享优势
战略上的优势
迅速扩大组织规模的优势
技术创新的优势
第40页 多选 企业集团的治理结构：
企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。
狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。
第42页企业集团管理体制的特点：
1、管理活动的协商性
2、管理体制的创新性
3、管理内容的复杂性
4、管理形式的多样性
5、管理协调的综合性
6、利益主体多元性与多层次性
第44页正确处理集团利益关系的四个基本原则：
1、坚持等价交换原则
2、坚持 共同协商、适当让步原则
3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则
4、坚持平等互利的原则
第48页 &文件筐
集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权：
集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制
联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
第49页 &第二段 美国组织与战略理论 & 经济学家钱德勒“组织跟进战略”著名论断
企业集团组织结构模式的选择：
企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。
1、 横向结合型企业集团
横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。
2、 纵向结合型企业集团
纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系
企业集团职能机构的形式及有缺点：
1、 依托型的职能机构，也称依附型的职能机构
2、独立型的职能机构，适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。
2、 智囊机构及专业公司和专业中心
第69页 &单选 &特征：（1）人力资本是一种无形资本
（2）人力资本具有时效性
（3）人力资本具有收益递增性
（4）人力资本具有累积性
（5）人力资本具有无限创造性
（6）人力资本具有能动性
（7）人力资本具有个体差异性
第72页 &人力资本管理与人力资源管理的关系 &人物：德鲁克
第76页 &企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。
内容：1、人力资本的战略管理
2、人力资本的获得与配置
3、人力资本的价值计量
4、人力资本投资
5、人力资本绩效评价
6、人力资本激励与约束机制
第80页 单选 &制定人力资本战略常用的方法有：
1、双向规划过程
2、并列关联过程
3、单独制定过程 &又分三种情况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对 某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。
第83页 选择 人力资本战略实施的模式：
1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行
2、变革型 &特点是高层经理重点考虑战略的实施问题
3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。
4、文化型 &这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。
5、增长型 &这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程
第一章 & & & & & & & & & &招聘与配置 & & & & &
自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机 & &P88图
构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98表2-1
& （一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。
& （二）选取效标分析样本
& （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。
& & & &行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者负面事件。
& （四）建立岗位胜任特征模型
& & & &A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
& & & &B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
& & 既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。
& （五）验证岗位胜任特征验证。
& & & 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法
P90页 & 岗位胜任特征的分类 & &P90
& A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征
& B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征
& C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高 & D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征
岗位胜任特征模型的分类 & P91
& A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型
& B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型
P99页 选择 &岗位胜任模型的主要方法
& 属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法
& 属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
&人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试
P107页 &沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特别是针对高层管理人员的培训
& 沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。
P109 书本 一些时间选择 沙盘推演测评法的操作过程：
& 1、被试热身 & & & 1小时
& 2、考官初步讲解 & 半小时
& 3、熟悉游戏规则 & 1小时
& 4、实战模拟 & &6-8个经营年度 &不超过5小时
& 5、阶段小结 & & &15-30分钟
& 6、决战胜负
& 7、评价阶段
110页 公文筐测试的特点
1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等
2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力 & B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务
3、公文筐测试对评分者的要求较高
4、考察内容范围十分广泛
5、情境性强
心理测试及相关概念
心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。
从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试
从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试
个性具有以下四个基本特征：
1、独特性 & & 2、一致性 & & 3、稳定性 & & &4、特征性
人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素
& & 心理测试的特点：1、代表性 & &2、间接性 & & &3、相对性
职业心理测试的种类（手段）选择题
1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。
2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV
3、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）
4、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。
5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT
制订招聘规划的原则
1、充分考虑内外部环境的变化
2、确保企业员工的合理使用
3、组织和员工共同长期受益
P135页核心考点 & &吸引人才因素 6个
1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化 3、增强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡
招聘外部环境分析
1、技术的变化：这种变化表现为对熟练工人的负面影响更大，对受过高等教育的人则相对有利
2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响：市场需求增长扩大生产，增加用工量，反之减少用工量。B市场预期对劳动力供给的影响：若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。C市场状况对工资的影响：指企业所在行业市场状况，影响企业支付给员工的工资。
3、劳动力市场：1）市场的需求关系：需求约束性劳动力市场劳动力供大于求，需求方处于有利地位，有压低工资、降低劳动条件的可能。资源约束型劳动力市场失业率低，劳动者工资收入、劳动条件相应比较好，单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围：局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。
4、竞争对手：可能向求职者提供替代性的工作机会
竞争对手情报包括如下信息：1）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？2）采取什么样的招聘方法3）薪金水品怎样？4）有什么样的用人政策
招聘内部环境分析
1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。
2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。
3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。
P136—138 &人才选拔的程序和方法
1、筛选申请材料
& （1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度
2、预备性面试
& 预备性面试关注的五个方面：
&（1）对简历内容进行简要核对
（2）注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化
（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平
（4）注意求职者的非言语行为
（5）与岗位要求符合性
（6）应根据岗位说明书的要求选拔
3、职业心理测试
4、公文筐测试：主要考察计划、决策能力。
5、结构化面试：主要功能是选优
6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等
7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。主要采用电话、访谈、要求提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行，但应遵循以下原则：
（１）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据
（２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评价内容
（３）慎重选择第三方。
（４）评估调查资料的可靠程度，一般来说直接上级更可信
（５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。
P147 选拔晋升候选人的方法
　　　（１）配对比较法
　　　（２）主管评定法
　　　　（３）评价中心法
　　　（４）升等考试法
　　　（５）综合选拔法
对员工出现违纪行为时，企业可以采取的措施：谈话（批评）、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职
P154页 &编制员工流动率定期调查表应考虑因素：
（１）企业工作条件和环境方面的因素
　（２）员工家庭生活方面的影响因素
（３）员工个人发展方面
（４）其他方面
P154 员工总流动率＝某时期内员工流动总数／同期的员工平均人数（非常可能出综合题目和计算题）P154
　　同期平均人数=（期初+期末）/2
员工流失率=某时期内流出员工/同期期初员工总数
员工留存率=某时期在职人数/同期期初人数
员工留存率=1-员工流失率
第二章 培训与开发
企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。
系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。
企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。
企业培训开发职能部门的组建模式
企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。
VTO的运作遵循三个原则：
1、员工对学习负主要责任；
2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；
3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。
员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系P169图３－３选择题
从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。
四种情况：
1、对企业、自己期望都高：实现双赢；
2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久；
3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失
4、对企业、自己期望都低：对双方不利:.影响企业发展的主要因素： 人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。外在发在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。
企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。
（三）企业人力资源质量分析
企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。
制订企业培训开发规划的注意事项：
1、高度重视培训规划的制度。
2、培训开发规划应落实到部门。
企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3)掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培训评估的主要方法和手段。
3、清晰界定培训开发的目标和内容。
学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。
培训师的评估方式：　观察、测试、或通过学员表现评估。
4、重视培训方法的选择。
5、重视培训学员的选择。
6、重视培训师的选择。
培训文化的发展过程
培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。
P178 &学习型组织的含义、特征和功能
（一）学习型组织的含义
“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。
对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。
（二）学习型组织的特征：
与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：
1、愿景驱动型的组织
2、组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。
3、自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。
4、组织的边界将被重新界定
5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。
6、领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。
7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。）、全员学习、学习工作化、团体学习。
8、具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。
（三）学习型组织的功能P图３－４及文字说明
组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。
学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。
四、学习型组织的构建
学习型组织的五项内容：1、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、团队学习。5、系统思考。
五、组织学习力的培养
组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。
影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节：
1、对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。
2、对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。
3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4、对变化的调整能力，应变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。
常见思维障碍
1、习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2、直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题）；3、权威型思维障碍；4、从众型思想障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内）；7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍。
P186 &发散思维与收敛思维
发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。
（一）发散思维的类型
根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：
1、逆向思维法。2、横向思维法（侧向思维）。3、颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。
（二）发散思维与收敛思维的区别：
1、思维指向相反。2、作用不同
逻辑思维与辩证思维
逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性。2、严密性。3、稳定性。
辩证思维在创新中的作用如下：1、统帅作用。2、突破作用。3、提升作用。
P203 方法创新 &选择题
一、设问检查法
含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。
特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。
二、智力激励法
含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。
（一）基本原则：
1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则
（二）组织形式
智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。
三、设问检查法
（一）奥斯本检核表法（P205-208）
奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。
六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。
九组提问：能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒；能否组合。
（二）5W1H法
实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么（Why）？做什么（What）？何人（Who）？何地（Where）？如何（How）？六个方面进行检查并提问。
（三）和田十二法
加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定
四、组合技法（P208-210）
1、主体附加法；2、二元坐标法；3、焦点法；4、形态分析法
五、逆向转换型技法（P210-211）
逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。
六、分析列举型技法（P211-213）
1、特性列举法
2、缺点列举法
3、希望点列举法
4、 成对列举法
七、智力激励法（P213-214）
P215 &培训成果转化的四个层面
从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。
第一个层面：依样画瓢式的运用。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。
第二个层面：举一反三。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。
第三个层面：融会贯通。
第四个层面：自我管理。
P217图 看下
P224图 看下
P226 & 组织职业生涯管理的原则 单选
1、利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点
2、机会均等原则：是维护员工整体积极性的保证
3、协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才能有利于组织与员工双方的发展。
4、时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。
5、发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。
6、全面评价原则：要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。
P228 &组织职业生涯管理中的角色
P230职业生涯路径设计 选择题
职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向与发展机会。
职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序，对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。
职业路径设计具体有以下几种形式：
（一）传统职业生涯路径
传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。
技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变都会影响对人力资源的需求。
（二）网状职业生涯路径
网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。
它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。
（三）横向职业路径
前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，员工可以增加自己对组织的价值，这种设计一般也是建立在工作岗位上行为需求分析的基础上
（四）双重职业路径
双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更
双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。
传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展
P242员工职业生涯中期的组织管理
职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，具体措施如下：
提拔晋升，职业道路畅通
安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作
实施工作轮换
继续教育和培训
富余员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会
改善工作环境和条件，增加报酬福利
实施灵活的处理方案
职业生涯系统管理
组织职业生涯管理应建立由层次系统、过程系统、保障系统构成的立体结构的职业生涯开发系统
层次系统和过程系统只有在保障系统完善的情况下才能顺利运转。保障系统涉及三方面：思想建设、组织建设、制度建设
第四章 &绩效管理
绩效管理系统设计
目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效
指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。
目标管理（MBO）
1. 目标管理的基本思想 概括为以下三个方面：
（1） 以目标为中心 明确的目标是有效管理的首要前提。
（2） 强调系统管理 强调目标的整体性和一致性。
（3） 重视人的因素 目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种
把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。
2. 目标管理的过程
一般分为以下几步：建立目标体系 、组织实施、考评结果、新的循环
关键绩效指标（KPI）
KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层
次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。
1、愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因
2、战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。
3、战术目标是战略目标更具体化的表述。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
其弱点主要是：
虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指
标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
P264 & EVA &绩效考评指标体系设计
　　一、两种建立绩效指标的方法
　　（一）基于经济增加值（EVA）的绩效指标
　　EVA的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，即评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。　　
EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。EVA杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
(二）绩效棱镜
绩效棱镜是由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。
绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。
较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。
P266—p278 选择题 & 关键绩效指标体系的设计
企业层面kpi来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1
（一）战略地图
战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的（P267）。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。
（二）任务分工矩阵
战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（P268）。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。
（三）目标分解鱼骨图
鱼骨图分析的主要步骤如下：
1. 确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。
2. 确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。
3. 确定关键业绩指标。
确定关键绩效指标的原则
在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：
明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性
可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标
可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性
相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标
时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
关键绩效指标的内容（KPI）
一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、
计算方法、计分方式、考评周期等内容。
关键绩效指标的分解
按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可
以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。
三、岗位职责指标的设计（PRI）
主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
四、工作态度指标的设计（WAI）
态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。
五、岗位胜任特征指标的设计（PCI）
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。
六、否决指标（NNI）
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
七、绩效指标库
指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI和NNI，第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。
P280绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
一、考评组织的建立
（一）考评组织部门的建立
1.绩效管理委员会 为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。
2.绩效日常管理小组 &具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。
（二）考评的组织实施　1.横向分工　　2.纵向组织
二、考评方式与方法设计
（一）考评方式与方法
1.根据指标类别不同选择适合的考评方式
（1）考核 （考核+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作中，各级KPI都采用这种考评方式。
（2）评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法） 在实际操作中，各级PCI都采用这种考评方式。
2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式
（1）上级考评。 这是评价工作中使用最广泛的考评方式。
（2）360度考评。
（二）PCI考评 适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。可分为以下几个步骤：
1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。
2.考察员工与其所在岗位的匹配程度
三、绩效合同与绩效考评表格设计
绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。
绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。
四、绩效考评的程序
（一）确定考评指标、考评者和被考评者
（二）确定考评的方式和方法
（三）确定考评的时间
（四）进行考评
（五）计算考评的成绩
（六）绩效面谈与申诉
（七）制定绩效改进计划
P284页 &图 看下
P287 &（一）绩效反馈面谈程序
& &1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2.说明面谈的目的、步骤和时间。
3.讨论每项工作目标考评结果。
4.分析成功和失败的原因。
5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。
绩效考评结果的应用
结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。
绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。
基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。
P298 & 平衡记分卡的内容
平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。以企业的战略为基础。
财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率。
通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标；评价企业生产经营绩效的指标；评价企业售后服务绩效的指标。
学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标；评价企业信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标。
P304 &设计与运用平衡记分卡的障碍
1.技术上的障碍
主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：（1）指标的创建和量化；（2）平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长的重要性；（5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。
& &2.管理水平上的障碍
（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍。
P306 &企业设计平衡记分卡的步骤
（一） 企业在实施平衡记分卡的时候，大体可以总结为以下几步：
1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡记分卡；3.数据处理；4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；6.实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩；7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。
（二）利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系
运用平衡记分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡记分卡的理论，进行企业KPI指标体系的设计，主要程序是：
建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC；设计岗位（个人）的BSC；将企业、部门、班组、个人的BSC汇总，建立企业KPI库。
七、平衡记分卡数据处理（P311）
数据处理按以下步骤进行：
（一）定性数据的处理
定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。
（二）定量指标的处理
（三）确定评价指标的权重: 100%最高
（四）数据综合处理： 逆序法
（五）数据的比较分析
P308表4-12
第五章 薪酬管理
P321 薪酬主要包括四种形式：A基本工资（反映了员工工作岗位或技能的价值，忽视了员工之间的个体差异）B绩效工资C短期和长期的激励工资 D员工福利保险和服务
二、货币收益：即直接以现金的形式支付的工资（基本工资，绩效工资，激励工资）
三、非货币收益：福利和服务，养老金，医疗保险，带薪休假等
薪酬战略的中心任务：A确立科学的薪酬管理体系B制定正确的薪酬策略C支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
P324 基本目标：效率，公平，合法
& &效率：是企业制定整体薪酬战略有限考虑的目标，等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。（局部与整体、企业与个体、生产与工作、设备与劳动、当前与长远） 效率目标分解为：A劳动生产率提高的程度B产品数量和质量工作绩效，客户满意度等C劳动力成本的增长程度
& &公平：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确定的目标。体现在三个方面：对外公平，对内公平，对员工公平。对外公平：体现在员工薪酬总水平上的公平性，应确保员工在一段较长时间内，获得等于或高于劳动力市场价格的薪酬水平。 对内公平：指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工公平：体现在员工绩效工资和激励工资的公平性。多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了确保对外、对内、对员工公平性之外，还必须运用科学合理的方法技术，确保薪酬分配工作程序的公平性。
薪酬战略构成：A内部一致性B 外部竞争力C 员工贡献率战略D薪酬体系管理
P333 内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较，已各自对完成企业目标所作贡献大小为依据。 是影响薪酬水平的决定性因素。
& & & & & & &外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重性：一是确保薪酬能够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。
& & & & & & &员工贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平，将直接影响到员工的工作态度和工作行为，不但有利于三大薪酬目标定位，也从根本上保障了薪酬效率目标和公平目标的实现。
& & & & & & &薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进辛酬战略目标实现的基本保障。
影响薪酬战略的因素分析：
1、 企业文化与价值观2、社会政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
P340 &现代西方工资决定理论
称分类内容特点
（ 克拉克）
论杰文斯和门格尔提出边际效用理论。劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力低减，最后增加的工人边际生产力最低。劳动和资本是两个重要生产要素。
根据该理论。 边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，是工资理论的主流，构成现代西方工资理论的主要基础理论。（马歇尔）均衡
理论工资是劳动力的需求和供给均衡时的价格。
从供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。从需求看，工资取决于劳动的边际生产力
劳动的负效应是指由劳动引起的不舒适和不愉快程度，需要用金钱和闲暇来补偿。（庀古、约翰。克拉克）
集体谈判工资理论集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。该理论认为在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。
工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。
（舒尔茨）人力资本理论人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况等）等构成。
人力资本是通过人力资本投资形成的，包括有形支出又称直接支出、实际支出主要形式（ 教育支出（最主要的形式）、保健支出、劳动力国内流动支出或移民入境支出（为了寻找工作）、收集劳动力价格等收入的信息）、无形支出又称机会成本（指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入）和心理损失（又称为精神成本，心理成本）诸如学习艰苦、令人厌烦，寻找职业令人乏味劳神，迁移需要远离朋友等。
工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法得到精确计算。人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响：恩格尔曼的人力资源本收益率计算P344对劳动力供求模型的理论修正
总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。
薪酬水平与薪酬竞争力的含义(选择题考点)
薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。
员工薪酬水平可以按月、季或年统计。
薪酬水平控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本控制，二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。
以下表格内容作为常识了解！名
称分类内 &容特点对劳动力需求模型的理论修正
薪酬差异理论工作岗位的差异性说明了劳动力市场存在不同薪酬的基本原因。亚当.斯密认为每个人必须综合考虑不同工作的利弊，在此基础上做出薪酬决策，为谋求纯收益最大化服务。某项工作具有负面特征包括：1 培训费用很高2工作安全性差3工作条件差4成功的机遇少薪酬差异理论铐起来颇有吸引力，但却很难证明其可行性，因为测量和控制参与纯收益的各种因素是比较困难的。效率工资理论认为有时企业支付的薪酬高于市场薪酬水平，不仅不会增加劳动成本，反而会降低劳动成本。高薪酬可以提高企业效率：1、吸纳高素质应聘人员2、减少跳槽人数，降低员工的流失率3、员工对企业的高速认同感，会激发员工更加努力的工作4、因为被解雇的代价机会，工人会尽量避免怠工5、减少管理及其相关人员的配备。效率工资理论基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。招纳更好的员工或激励员工更加努力的工作是提高效率的基本方法。信号工资理论
信号工资理论不但能解释薪酬水平的差异，而且能解释企业为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。企业可以有意将薪酬决策纳入组织 发展战略。应聘者可以通过该企业相对薪酬水平，来推测此岗位的情况。人力资本、薪酬水平和薪酬混合体都可作为某种信号，帮助员工和企业进行信息交流对劳动力共给模型的理论修正保留工资理论
应聘者心里都有一个工资底线,即保留工资。若某项工作的工资低于保留工资，那么不管这项工作的其他方面多么诱人,都将拒绝接受。保留工资试图解释员工对提供的各种薪酬差异的反映劳动力成本理论理论前提是： 自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬都是边际产品的价值，培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力，从而增加个人的边际产品。所以，需要长期高投资培训的工作，与需要较少投资的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。学历和工作经验与薪酬之间为正比例关系。该理论是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。岗位竞争理论劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。在劳动力市场上，劳动者并不是为薪酬而相互竞争，因为每一个岗位的薪酬都已经预先规定，。他们是凭自身条件而参与岗位精着呢个。当市场上劳动力需求量增加时，潜在的雇主会根据工作需要，将员工分成不同的等级，尽管他们薪酬水平相同，但是，他们需要更多的恶培训，因此，雇主索要聘任的每个人的总劳动成本（ 加培训费用）也会跟着增加。与人力资本理论有些相似，都以为这劳动力共给的减少导致企业劳动力成本增加。工资效益理论
工资效益理论指工资投入所产生的直接经济效益，既每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。记住教材P348中的公式
工资效益是决定工资水平的重要依据从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益投入、增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量薪酬述评与薪酬竞争力薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。有月度、季度、年度薪酬水平。企业的薪酬水平具有相对性，还表现在其他薪酬形式选择上，如：年终分红，员工持股计划，灵活的恶福利制度，个人职业发展，职位晋升机会及具有挑战性的工作等企业薪酬水平的控制关系到2个基本目标：1企业劳动力成本的控制2、各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。影响外部竞争力的因素有：产品市场，劳动力市场和企业组织能力要求
企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择具有竞争力的薪酬策略。有以下四种：名
称分类内容特点
是企业最常用的方式，有3个理由：1、薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工不满，导致生产效率下降。2薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力。3关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的的能力接近产品竞争对手的水平。适宜平稳发展期的企业领
型领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的高薪水平增强企业薪酬的竞争力。能最大限度的发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。也可能带来一系列问题：人工成本加大，产生财务压力，影响到产品或者服务的竞争力，还可能将高薪转嫁到消费者身上。企业采取领先策略后，求职者的质量提高，数量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平对资产回报率几乎没有影响。滞
强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红，股权期权，期股，员工参股等，员工责任感会提高，团队精神会增强，劳动生产率也会提高。宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期来用。
型根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。如根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬：1、中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，其他一般员工的薪酬水平等于或者低于市场平均水平。2、根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。
竞争策略有以下几个方面的影响：1可变的薪酬策略使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率。2、向员工表明，公司需要用语承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力。3、它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。非传统的薪酬策略方式，具有灵活性。只要效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。第三单元 薪酬内部公平性 &薪酬制度的完善与创新
论需要层次论（马斯洛）马斯洛的需求层次理论要点是：人的需要由低到高分为五种类型：生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要前三种需要属于基本需要，满足主要依靠外部条件或者因素，自尊的需要、自我实现的需要属于高级需求，满足需要内在因素双因素理论（赫兹泊格）将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个是比较高级的。满足比较低级需要的因素是保健因素，满足比较高级需要的因素是激励因素，如工作丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。使用保健因子激励不是非常好的激励方式，因为很容易得到满足。激励因子很难得到满足需要类别理论（麦克莱兰、亚特金森） 需要分为三类：成就需要（指追求优越感的驱动力或者参照某种标准去追求成就感，追求成功的欲望）、权利需要（促使别人顺从自己的愿望）和亲和需要（寻求与别人建立友善，亲近的人际关系的欲望）。每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。成就需要适合被提供有挑战性的工作，权力需求适合被提供权力，地位。建立融洽关系对亲和需要高的人有激励作用
期望理论（费罗姆）人的动机取决于三个因素：效价（一个人需要的报酬数量）、期望（个人对努力所能产生成功绩效的概率估计）、工具（个人对绩效与得到的薪酬之间的估计）。用公式表示为：动机＝效价×期望×工具效价是员工对所获薪酬的偏好程度，用数量表示。期望是员工对努力完成工作任务的信念强度，用概率表示。工具是员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。
论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采取员工利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。利润分享的具体形式有：1)无保障工资的纯利润分享；2)有保障工资的纯利润分享；3)按利润的一定比重分享；4)年终或年中一次性分红。主要思想是把员工当成股东
三、企业激励措施名称特征因素内部激励1、人的内在动机2、内部激励是人为了实现自我而采取的行动，无须外力驱使。3、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足1、工作本身：喜欢的工作，工作具有挑战性，工作内容丰富化等2、工作结果：业务成就，创新，团结等3、个人因素；奴表设定，自我实现等。另外闲暇时间见，与上级良好关系外部激励1、是在外界的需求和外力作用下人的行动2、需要外力驱使3、通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。1、物质激励：基本工资。奖金，福利待遇，分享系数等。2、社会感情激励：友谊，温暖，亲密关系，信任，认可，表扬，尊重
四、企业各类人员薪酬分配的难点人
工作价值的衡量和素质要求应采取的工资制度
研发人员研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。工作价值：1、取决于创造力，解决问题的能力及专业智能2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。
素质特殊要求：1、通常是高学历，经验丰富的人才2、重视工作成就和工作内容3、自我期望较高，对工作环境要求也高。1、薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；2市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高，3、特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。
高级主管高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。工作价值：1、工作价值取决于部门的职权及管理幅度。2、工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。
素质特殊要求：1、通常较资深，多专长的人员2较多重视名甚于利。3、擅长沟通，领导及规划。、
对中高层管理人员的薪酬政策要注意1、薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力，2、薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金，3、享有特别的绩效奖金或目标达成降。4、享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬5、享有财务性销售人员的薪酬企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。工作价值：1、工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能2、工作价值取决于企业整体的绩效。
素质特殊要求：1、通常是年富力强、知识面广多专长的人员。2、销售人员较多的是重视激励成果及承诺。3、擅长沟通和对信息的定夺。1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。3、对于市场开发，市场占有率有重大突破的，应给于特殊奖励。P图5-10
1） S模式：依法设立的市属国有全资企业，国有独资公司，国有控股有限责任公司和股份有限公司
2） N模式：依法设立的国有企业及国有资产占控股地位的股份制企业。
3） Y模式：地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较好，效益较好，有一定发展潜力的国有控股的股份制企业和国有企业。
P376 & 股票期权的特点
1、 股票期权势权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。
2、 这种权利是公司无偿赠送，实质上赠送股票期权的“行权价‘
3、 股票不能免费得到得到，必须支付行权价
4、 期权时经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有现金支出，有利于降低企业激励成本
5、 股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数种的一个重要变量，从而实现了经营者和投资者利益的高度一致。参与范围主要对象是公司经理，具体范围由董事会选择行权价也称期权的执行价格，有三种方式：1、低于现值2、高于现职3、等于现值股权行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年。赠与时机与数量一般在受聘于升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠。授予数量的确定有3种方法：1、利用black-scholes 模型2、根据要达到的目标决定期权的数量；优点是决定准确的回报，缺点是近期的回报不明确，只规定了俄未来3、利用经验公式：期股份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格ⅹ5 年平均利润增长率）所需股票来源2个途径：1、公司发行新股票2、通过留存帐户回购股票。执行方法3种：1、现金行权2、无现金行权3、无现金行权并出售对股票期权的管理2级管理，首先公司通过董事会管理实施股票期权计划 ，当税法变更或者股票期权计划中的部分或全部条款需要变更，甚至终止计划的时候，董事会有权终止股票期权计划或者终止董事会对股票期权计划的管理权限
股票期权与期股的区别不同点股票期权期股购买时间是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，即买即卖当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现获取方式在行权时必须通过出资购买才能获得。既可以出资购买，也可以通过赠与，奖励等方式获得。约束机制获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人力利益不受损失，只有激励作用，没有约束作用经营者在被授予期股后，个人已经支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权适用范围适用上市公司适用所有企业员工持股计划的原则：1、广泛参与。至少要求70% 员工参与
2有限：限制每个员工所得股票的数量
& & & & & & & & & &3 按劳分配
员工持股的分类：1（一）福利分配型员工持股1、年终分享利润以股票形式发放2、 ESOP：公司有计划组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例的财产所有权3、按月，季或者年终时向员工赠送股票或者期权4、向员工提供购买股票的权限和优惠5、储蓄换取购买股票的权利
一、员工持股试点企业的条件：仅限实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业
二、持股人员的参与范围：应该是有在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工
三、员工持股比例和股份认购
& （一）比例约为25% ，比例合适，主要决定于以下几个因素：1需要员工在多大程度上参与经营决策和管理2 员工认购股份的积极性和出资能力如何3 企业具备素质较高能够顺利运行员工持股制度的人才4 要确定个人的股金及其在总股本中的比例
&（二）认购股份的数量必须有上下限的限制
特殊群体的薪资制度设计
知识要求种类内容专业技术人员新资制度设计原则：1人力资本投资补偿与回报原则2 高产出，高报酬原则3反映科技人才稀缺性原则4竞争力优先原则5 尊重知识，尊重人才原则
模式：1 单一的高工资模式 2 较高的工资加奖金 3 较高的工资加科技成果转化提成奖
科研项目工资制
股权激励外派员工薪资制度设计P396图表
定价方式：1谈判法2 当地定价法3 平衡定价法4一次性支付法5自助餐法管理人员薪资制度设计（一）薪酬构成：基本薪酬 短期奖金 长期奖金 福利与服务
（二）高层管理人员的薪酬管理：基本薪酬所占的比重较小，而短期奖金和长期奖金比重较大
（三）高层管理者的薪酬管理策略1 将高层管理者的薪酬与经营风险联系在一起2 确定正确的绩效评价方法3 实现高层管理者和股东之间的平衡4 更好的支持企业文化。 销售人员薪资制度设计设计步骤：（一）评估现有的薪酬计划1 对经营战略的支持程度2是否达到了支出目标3是否提高了销售人员队伍的有效性（二）设计新的薪酬方案（三）执行新的薪酬方案（四）评价新的薪酬方案：1客户方面2产品方面3成本与生产率指标
方案举例：纯佣金制、基本薪酬+ 佣金、金本薪抽+ 奖金、基本薪酬+佣金+奖金能力要求
成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用
（一）双通道职业阶梯 管理性岗位和技术性岗位晋升的阶梯
（二）成熟曲线：描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，他最初用来确定从事专业技术人员的工资率，反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。
第六章 劳动关系管理
P427 &最上面图 &集体协商坚持点 P426分析图6-2案例分析
决定劳动条件标准的约束因素：国家标准（最低标准）、市场因素（宏观经济状况；企业所处的行业；其他工会组织的集体协商结果的影响效应；工会组织的团结程度、用人单位的实际支付能力和人工成本的承受能力，以及工会和用人单位各自的财务状况；集体协商各方的交涉技巧与公共关系能力）。
集体谈判（描述的是短期货币工资决定） 双方坚持点确定，主要取决于以下因素：
1） 劳动力市场劳动力供求状况
2） 宏观经济状况
3） 企业货币工资的支付能力
4） 其它工会组织的集体谈判结果的影响效应。
此外双方交涉的范围还要受到双方代表谈判技巧、工会的组织程度、团结程度、以及道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。
（二）效率和约
1、集体谈判的约束条件：政府、市场（决定性作用）
1、 劳动力需求弹性主要取决于四个因素：生产过程中以其他要素替代劳动力的难易程度、产品需求的价格弹性、其他要素投入的供给弹性、劳动力成本占总成本的比重。四个因素与劳动力需求弹性存在正相关关系。劳动力需求曲线是一条右下倾斜的曲线。在那些劳动力需求曲线缺乏弹性的快速增长的产业中， 工会提高工资能力强；反之，劳动力需求工资弹性极高产业以及劳动力需求曲线向左平移的产业中，工会提高工资的能力弱。
2、 集体协商策略
(1) 谈判的特征：谈判的不确定性（本身的不确定性、未来的不确定性）、特殊复杂性。
(2) 策略：1、对各种谈判问题分析，确定谈判的目标和各种项目的先后顺序；2、妥协和让步。
谈判技巧：
１、 根据企业的生产经营状况确定几套方案。
２、 预计达到期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值
３、 掌握好进退度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时让步。
４、 掌握的材料按重要程度确定顺序，依照谈判情况确定提交材料
５、 当谈判陷入僵局时， 可以让其他代表发言或者休会等方式进行解决。
(3) 谈判实力是影响集体谈判最终结果的重要因素，但其决定作用的是经济因素。
(4) 法定最低劳动条件标准构成企业的工资水平增长和其他劳动条件标准的下限。
P437 & & 团体争议的特点 &
（1）团体劳动争议：是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。
(1) 特点：争议主体的团体性；争议内容的特定性（有别于集体和团体争议）；影响的广泛性。
(2) 集体劳动争议：是争议一方的劳动者人数在10人以上且具有共同请求，可以推举代表参加调解、仲裁或者诉讼劳动争议。仲裁委员会自收到申诉书之日起3日内作出受理或者不予受理的决定。自组成仲裁庭之日起的15日内结束，延期最长 不超过15日。
P440 & &重大突发事件管理
1、 社会的整体需要包括：整合、有序、稳定以及发展。
2、 帕森斯 &职业作为分层标准。
3、 劳工问题具有下述特征：客观性、主观性、社会性、历史性。
4、 突发事件描述为带来高度不确定性，对生产经营的正常秩序具有高度威胁性、特殊的、可以多种形式发生的非预期性事件。重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团体劳动争议和其它突发事件。
重大劳动安全卫生事故：重大工厂安全技术事故、矿山安全事故、建筑安装工程安全事故
5、 突发事件的特点：突发性和不可预期性（典型特征）、群体性、社会的影响性、利益的矛盾性。
重大突发事件管理（文件筐）
6、 社会的整体需要包括：整合、有序、稳定以及发展。
7、 帕森斯 &职业作为分层标准。
8、 劳工问题具有下述特征：客观性、主观性、社会性、历史性。
9、 突发事件描述为带来高度不确定性，对生产经营的正常秩序具有高度威胁性、特殊的、可以多种形式发生的非预期性事件。重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团体劳动争议和其它突发事件。
重大劳动安全卫生事故：重大工厂安全技术事故、矿山安全事故、建筑安装工程安全事故
10、 突发事件的特点：突发性和不可预期性（典型特征）、群体性、社会的影响性、利益的矛盾性。
11、 突发事件处理的一般对策：
（1） 集权化的突发事件管理机构
（2） 突发事件预警：风险分析与评估、预警信息、预警传导（行业、重大、地域）
（3） 突发事件处理：处理的准备、确认（有效的信息沟通、社会责任放在首位，开辟高效的信息传播渠道）、控制、解决。
6、出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求
&（1）事故报告
&（2 ）事故调查
& （3 ）事故处理
P442 &德国社会学家韦伯提出划分社会层次的三层标准：即 财富-经济标准、威望-社会标准、权力-政治标准
P454 &工会 &
1、 工会是职工自愿结合的工人阶阶的群众组织：会员２００人以上，可以设专职工会主席。
2、 工会组织建设的法律保障主要体现在
1、 组织建设保障
2、 工会干部保护
3、 工会经费保障 2%
3、 工会组织的职能：
（１） 维护职工合法权益首要职能 &
（２） 其他职能：建设、参与、教育。
４、企业社会责任：是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体。
５、社会责任国际标准体系：是一种基于国际劳动工组织宪章、联合国儿童权利公约、世界人权宣言制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利为为主要内容的管理标准体系。
６、社会责任国际标准体系对我国的影响：
积极影响：有利于促进构建和谐的劳动关系；有利于企业可持续发展战略的实施；有利于落实科学发展观。
积极影响：产品出口受阻或者被取消供应商资格；降低出口产品的国际竞争力；降低我国国际贸易的比较优势。
12、 应对企业社会责任国际标准的主要措施：
a) 充分认识企业社会责任国际标准的客观性及重要性。
b) 进一步完善我国劳动立法，加快劳动法制现代化建设步伐，克服与劳动法相配套的单项法律立法的滞后问题
c) 积极改善国内劳动条件
d) 加快经济增长方式转变，推动出口产品结构升级
e) 积极树立企业社会责任意识
f) 加快现代企业制度建设
工作压力管理与员工援助计划
1、 工作压力的含义：(三种模式界定其含义)
(1) 以反应为基础的模式：
人面临压力反应的三个阶段：
① 报警反应阶段
② 抵抗阶段
③ 消耗阶段
(2) 以刺激为基础的模式：
工作组织中的压力源：
① 工作本身
② 组织中的角色（模糊、冲突）
③ 职业发展
④ 组织结构与环境
⑤ 组织中的人际关系
(3) 交互作用模式：
① 以上述两种模式为基础。除压力源外，还满足以下两个条件;
② 个人动机：个人需要和动机受到威胁
③ 应对压力的能力：个人不能对压力源有效应对
2、 压力的来源与影响因素：
(1) 环境因素——(环境的不确定性)
① 经济的不确定性
② 政治的不确定性
③ 技术的不确定性
(2) 组织因素
① 角色模糊
② 角色冲突
③ 任务超载
④ 任务欠载
⑤ 人际关系
⑥ 企业文化
⑦ 工作条件
(3) 个人因素
② 经济问题
③ 生活条件
④ 个性特点
3、 工作压力与工作绩效的关系：
(1) 随着压力的增加，越来越有利于工作绩效的提高
(2) 在中等压力水平下达到绩效高峰
(3) 压力进一步增加，超过某一特定水平时，个体被压力摧垮，绩效随之下降
4、 工作压力的结果：
(1) 积极作用
① 集中注意力
② 提高忍受力
③ 增强集体活力
④ 减少错误发生
(2) 消极作用
① 生理症状
② 心理症状
③ 行为症状
5、 工作压力的管理：
(1) 个体压力管理
(2) 组织压力管理
6、 个体压力的管理：
(1) 压力源导向：主要在组织层面消除，个体主要在工作环境和生活方式两方面改善
(2) 压力反应导向
① 生理：通过心理训练，控制生理反应
② 情感：寻求社会支持
③ 认知：对压力源用积极乐观的态度去认知 (有害的、威胁的、挑战的)
(3) 个性导向
通过改变容易产生压力感的个性因素从而减缓压力
① 行为矫正技术
② 员工内部控制源
③ 自我效能感
7、 组织压力的管理：
(1) 任务和角色需求 (工作本身和组织结构)
① 控制组织氛围
② 提供控制能力
③ 提供社会支持
④ 强化员工正式的组织沟通
⑤ 目标设置
⑥ 工作再设计
(2) 生理和人际关系需求 (生理和心理环境)
① 弹性工作制
② 参与管理
③ 放松训练
员工援助计划
1、 EAP对象：所有员工及其家属
2、 EAP目标：
(1) 改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标；
(2) 提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长
3、 EAP实质：组织层面的心理咨询
4、 现代EAP内容：全方位帮助员工解决个人问题，包括：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等
5、 EAP分类：
(1) 长期和短期
1、 长期：实施时间数月或更久，并没有有计划地持续
2、 应急性的，帮助组织顺利渡过一些特殊阶段
(2) 内部和外部p476页
① 内部：节省成本，但员工信任程度不高
② 外部：经验丰富，有广泛的服务网络
6、 EAP意义：
(1) 直接目的：维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效
(2) 个体层面的意义：增进个人身心健康、促进心理成熟、减轻压力和增强抗压的承受能力、提高工作积极性、提高个人工作绩效、改善个人生活质量、改善人际关系
(3) 组织层面的意义：减少成本，增加收益。
7、 EAP操作流程
(1) 问题诊断阶段
(2) 方案设计阶段
(3) 宣传推广阶段
(4) 教育培训阶段
(5) 咨询辅导阶段
(6) 项目评估反馈阶段
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