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O2O+B2B,自营模式的水果电商怎么做？
关键字：O2O 移动互联 移动应用
　　创业，两条路可选，要么自营，从上游原产地到B端客户龙服务;要么做撮合的轻交易平台，帮助供需双方做一个信息匹配。究竟哪种模式更适合，创业者需要根据具体细分行业做出具体判断。
　　对于切入水果B2B市场，“果然优”则选择了自营模式。自营往往意味着模式很重，需要做更多的线下服务，那么对于一个资产相对较轻的初创公司来说是基于何种考虑，亿欧网在与果然优创始人金飞的采访中总结了以下内容，与大家分享。
　　据亿欧网了解，果然优是集水果、配送、店导服务于一身的自营模式O2O+B2B平台，成立于2015年3月，隶属于广州纯简网络科技有限公司，创始人金飞曾先后供职于3721、中国、奇虎360，后任赶集电商事业部全国商务负责人，参与创办小猪短租(现已退出)。
　　2015年5月，果然优获得了由顺为基金投资的1000万元人民币天使轮，目前团队人数在120人左右，主要集中于广州、深圳两地。平台日单量300-400单/天，商户采购客单价平均在1400元左右，日交易流水约40万元。金飞向亿欧网透漏，果然优今年年底将在北京、厦门、长沙等地进行扩张，预计明年将覆盖10个全国重点城市。
　　下面是亿欧网与金飞过程中提到的四个重要问题与答案
　　问题一：自营平台的盈利模式是怎样的？
　　金飞：我们在服务上不收取任何费用，目前果然优为商家提供的冷链配送服务是完全免费的。其实说到水果市场的毛利还是相对可观的，传统供应链环节每一批发层级大约都会有10-20%的利润，果然优的上游渠道全部是原产地直采与一批货主，然后直接面向B端商户，而通过减少中间供应链环节获取的利润，这部分利润既可支撑自建的冷链仓储配送的成本又可以平台带来营收。不过由于目前平台与团队还处在扩张阶段，公司预计明年第二季度便可以转为盈利。
　　问题二：您认为水果市场消费者痛点是什么？
　　金飞：首先对B端商户来说，由于中间繁杂的供应链条导致商品到达终端价格很高。另一方面这些小B商户订单量有限，所以对优质货源没什么议价能力，而平台则可以通过聚集这些小B的订单进行大批量采购。
　　而产品最终面向C端消费者时，价格因素可能并不是最重要的，C端消费者在挑选水果时一般会更看重水果的品质。举个例子，一颗有洞的卖一块钱和一颗好苹果卖两块钱，你会选择哪个？普通消费者肯定毫不犹豫选择后者。所以果然优便直接瞄准高品质水果市场，产品全部为进口水果和国产一级水果，在产品质量上最重点把控。
　　问题三：在实际操作中如何保证产品质量？
　　金飞：采购团队必须要有很高的专业素质，所以我们对采购员这块的招聘标准是至少具备两年以上江南市场采购经验，另外这部分员工也可以为平台带来丰富的人脉资源。
　　在货源方面，我们与货主都有过沟通预定一级货源。其实对于上游这些货主来说，他们每天分发的货物都是根据不同的品质等级经过事先分拣的，我们的采购团队在接货时会先进行现场抽检，当货品到达仓库后还会进行二次抽检，抽检率为5%-10%。送达商家处后如果商家发现任何质量不达标的问题可以整件退回。
　　问题四：对于自营模式的区域扩张您是怎么看的？
　　金飞：这是所有自营模式B2B平台不得不面对的一个问题，如果你想在早期做好产品品控，就必须选择自营模式，而且前期你在一个区域范围内可以做的很好，不过在区域扩张阶段由于自建的冷链仓储物流等重资产复制效率太低，平台就必须去考虑和一些主流的第三方服务提供商进行合作，当然我们基于自建服务团队的经验也一直在做平台服务标准化的制定，这是一个与第三方不断摸索、磨合、优化的过程。
　　亿欧网观察到，水果B2B市场今年以来还陆续出现了“水果无忧”、“易买果”等公司，对于竞争日益激烈的红海市场，金飞表示“果然优”在地理位置上还是具有先天优势的，因为广州是全国最大的进口水果聚集地，全国60%的进口水果基本上都是从这里运往全国各地，所以在上游渠道上果然优与其他竞争对手相比没有太大压力，未来果然优的将更多集中在服务与产品品质要求上。
　　总之，B2B各细分领域市场规模都不小，而且玩家也都刚刚入场，即使在资本寒冬的背景之下投资人对B2B市场的热情也丝毫未显减少。所以创业者们应抓住目前的资本市场机遇，有了好的切入点、商业模式之后争取借助资本推动快速试错。对于某个细分领域，究竟是自营还是撮合，通过一段时间积累的平台交易数据便很容易得到验证。只有前期小步试跑，快速迭代，形成稳定的交易服务闭环，后期的模式复制扩张才能顺水推舟的进行下去。
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[ 责任编辑：韩敏 ]
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关注Chinabyte华为“荣耀”单飞内幕 任正非谋划电商棋局
最近华为手机荣耀品牌的“独立”事件沸沸扬扬，华为终端公司董事长余承东在其微博上公开表示，12月将推出两款荣耀手机，它们会比小米和红米手机更有竞争力更超值，同时他还强调荣耀品牌从华为独立出来，专门走电渠销售。
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1996年，中关村四通公司的一位名叫李玉琢的副总裁打算跳槽到华为，四通总裁段永基问，“你准备到哪里去呢？”李玉琢说，“是去华为。”段永基惊诧地说，“华为？没听说过，没什么名气吧？”。
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正是这家"没什么名气"的公司。2012年全球销售收入预计达到2202亿人民币，同比增长8%。净利润为154亿人民币，同比增长33%。这家公司的缔造者就是被称为通信教父的任正非。
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1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，兄妹七个，加父母共九人。全靠父、母微薄的工资来生活，毫无其他来源。
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任正非的青少年时代在极度贫寒中度过。据任正非在《我的爸爸妈妈》一文中回忆，家里几个人合用一条棉被，在地坑里做饭，贫困的景象连后来来抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在家时没穿过衬衣，即便是夏天也穿厚外衣。
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饥荒给上高中的任正非留下了难忘的印象，当时最大的困难就是饥饿，每天饥肠辘辘无心读书，理想就是能吃一个白面馒头。高考前的三个月，母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼，支撑他考上了大学。
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这种经历锻炼了任正非务实节俭的作风，很多人对任正非的第一印象是平易近人，没有架子。任正非当年常常和员工一起加班，打地铺睡办公室，穿发皱的衬衣，常被人误认为是老工人。任正非在听员工的大合唱时会被感染得泪流满面，回忆起艰辛困苦的创业岁月时也会热泪盈眶。
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任正非的女儿孟晚舟这样评价自己的父亲，他在工作中是CEO，在家里是父亲。他曾经是一个慈父，我妈妈才是严母。在创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父，我妈妈变成了慈母。现在有些事我们都是先跟我妈说， 让她去做我爸的工作。我现在能见到他的时间不多。除了每个月最后一周是公司工作例会，他在那一周会回到深圳，其它时间他都在外面出差见客户。
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当然，光靠节俭任正非和华为很可能并不会走得太远。业内公认，任对企业管理的创新，对市场战略的把握，对智力价值的承认都堪称开创了中国民营企业的先河。任正非在起步之初，依靠“农村包围城市”的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。
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随之，华为与跨国公司们的正面战争便爆发了。由“农村”而进入“城市”，华为遭遇了强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。便是在这时，任正非想出了一个外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。
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任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3 900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。
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但即使在后来华为做大的很多年里，任正非都一直拒绝接受任何采访，屏蔽了自己与传媒界的任何关系。而在电信行业，无论是省部级官员还是一个小县城里的局长，只要是能够给华为带来业务的，他都来者不拒，亲自接待。他说，“我只见给我市场的人，因为他们是我的衣食父母。”
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在华为的一份内部文件中，任正非如此阐述他的策略：“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的。利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标”。
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任正非跟同时代的企业家相比，他的超人之处是，在从事不无争议的原始积累的同时，他也正在进行一场坚决的自我救赎。任正非聘用中国人民大学教授吴春波等人为华为起草一个企业战略规划。它参照当时的《香港基本法》，很有想象力地被命名为《华为基本法》。它被认为是改革开放以来，中国企业制定的第一部企业管理大纲。
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《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
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正是这些原则使得默默无闻的华为蜕变成一家前程远大的中国公司。思科CEO钱伯斯在中国直言不讳地表示，华为将是思科全球性的噩梦。从2004年与思科的庭外和解到发展成全球第二大电信设备商。华为早已成为了中国高科技企业的代表，任正非也登上了美国时代杂志。
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但荣誉接踵而来的同时，华为的企业文化却饱受诟病，除了被广泛关注的员工猝死以外，华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻：“任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀。在我看来，健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的。”
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任正非在一段自评里表示：我个人与任何政府官员没有任何私交关系，没有密切的工作伙伴；与中国任何企业家我没有往来，除了联想的柳传志、万科的王石，在20年中有过两次交往外；也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。
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或许这就是乔布斯式人物的最共归宿，天生的性格缺陷让他们无法和这个社会“相处融洽”。却因为对知识的尊重和对事业的执着成为传奇。
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& 【企业案例】华为：走出自身特色的互联网之路
【企业案例】华为：走出自身特色的互联网之路
&&日09:37&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)日，华为在伦敦发布的最新产品P9颇受追捧，西方记者甚至将其称之为&iPhone杀手&。　　这款搭载5.2寸屏，8核处理器，性能优越的电池、与徕卡合作设计的双摄像头、铝合金与玻璃机身，确实在硬件维度达到了一个高峰。正是基于此，华为消费者BG首席执行官余承东敢放言，P9的销售目标是1000万台，华为要用4-5年时间超越苹果、三星。　　实际上，余承东没有提小米，这个曾经让华为多次专题研讨的企业已不再是华为的对手，自2015年华为消费者BG半年报开始大幅调高销售预期的时候就已经出现，这一目标从160亿美元大幅调升至200亿美元。而彼时，小米正在不断调低年度销售预期。　　研究小米的模式曾是华为重要课题，一家互联网型的企业迅速窜红并成为市场&头牌&确实让华为颇为尴尬，要知道，功能机时代，中华酷联才是四大品牌。　　从为发烧而生、&专注极致口碑快&，到粉丝经济、期货价格，华为紧盯小米模式：转型。从2011年业务架构调整，三方面突破的&云管端&战略出台，业务被划分为运营商BG、企业业务BG和消费者BG，分别要实现云、网络传输和终端三个方面的突破。　　转型中的华为有相当长的时间在思索一个命题，要不要进入互联网行业？事实会说话，华为设立了互联网业务部，先后推出了SNS爱米网、本地生活服务平台爱米LIVE、移动搜索等。但这些不仅与运营商业务冲突，而且离华为主业太远。　　互联网业务部开始聚焦，提出了&华为特色的互联网&，在协同终端销售的基础上，天天播放器、天天动听等一批应用出笼。　　效果并不理想。任正非觉察到了这种无序，&公司员工要在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散公司的投资与力量。非主航道的业务，需要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。&　　尽管不愿提起，与小米的竞争现实存在。华为为此将荣耀作为了独立的电商品牌，但却同时又对华为终端业务提出了要求：不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，不要让互联网引起发烧，要以利润为中心。　　几年彷徨与游离之后。任正非似乎看透了&小米模式&，也看清了更多的所谓&互联网模式&，他为此说下了如下的话：互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还是汽车，豆腐首先是豆腐&&想把最好的手机在一个比较恰当的价格范围内做好，按这个原则，很多大品牌早就垮了，但现在垮掉的是小厂家。　　至此，大船华为谨慎稳健向前推进，将自己的互联网业务推进战略变为+互联网，而非互联网+。　　但如同长期观察小米之后的企业一样，选择了调升品牌定位，华为也不例外，选择了消费者终端BG向高端突破的策略，在年出现的第一批智能手机换机潮中，华为成功突围，于2015年坐上国产手机头牌的位置。　　作为专利数最多的企业之一，华为在硬件、软件研发能力上异常突出，在海外市场的布局上亦早于绝大多数企业，华为有自己的芯片等核心自研业务，在制造上更是有着硬件工艺与供应链的天然优势，这正是华为的基因，硬件创新能力强劲。　　1987年创立的华为，逐渐成为了通信领域的领军企业，在这个领域中，华为不断刷新技术迭代，它甚至担当中国通信技术创新的重要力量之一。　　相比与贸易见长的联想(1984年成立)而言，华为赢得了更多的掌声：1992年，联想销售额达17.67亿元，而华为销售不过1亿元；但时至2014年，华为业绩达465亿美元，联想业绩则为463亿美元，但华为的净利润为45亿美元，而联想净利润则只有8.29亿美元。　　此前不久，华为公布了其2015年业绩预报，收入较上年增长35.3%，达3900亿元；而尽管尚未公布财报，联想去年第三季已录得巨亏，单季亏损7.14亿美元，为6年来首次亏损。　　坚持技术与聚焦让华为走向辉煌，&力出一孔&也让华为感觉到传统企业运营模式依然成立。　　但做好创新的同时，华为也许应该仔细研究一下，因为，这家企业已经彻底走向了互联网+。也许，那儿能让华为看得更远。（来源：IT老友记 文/阿德哥 编选：中国电子商务研究中心）
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