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首先，&b&作为管理者要努力提高员工的公司的组织认同感，组织认同感对员工的影响是非常巨大的。组织认同感是一种对组织忠诚的最高级阶段，可以说甚至超过了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把自己提升到与组织同舟共济的高度。&/b&换句话说，有认同感的员工及时在面对批评的时候也会极力维护公司和单位的声誉，并愿意为公司和单位在一定程度上牺牲自己的个人利益。当员工保护公司和单位利益并为公司目标奋斗的时候，这种组织认同感还会得以加强。&br&&br&组织认同感使得员工会提高自身的工作参与度，主要表现在几个方面：&br&&b&1、很少会离开自己的工作岗位或辞职&/b&&br&&b&2、通常表现的比较出色&/b&&br&&b&3、坚决支持公司的政策方针，并自觉的贯彻执行&/b&&br&&b&4、会把公司当做自己的家，能充分发挥工作的主动性、积极性和创造性，从而提高绩效&/b&&br&&br&作为管理人员可以以下五点提高员工的组织认同感和工作参与度，从而留住优秀的员工：&br&&b&1、真诚的关心员工的利益&/b&&br&&b&2、为员工创造实现个人目标的机会&/b&&br&&b&3、改善工作，是员工对自己的工作有更多的主动权&/b&&br&&b&4、寻找机会及时主动奖励员工&/b&&br&&b&5、同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意思的个人事业的发展目标&/b&
首先，作为管理者要努力提高员工的公司的组织认同感，组织认同感对员工的影响是非常巨大的。组织认同感是一种对组织忠诚的最高级阶段，可以说甚至超过了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把自己提升到与组织同舟共济的高度。换句话说，有认同感的员工及时…
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把要做的任务写在黑板上，全员工拍卖，资源可以利用虚拟积分，股票，钱，等等。&br&拍到任务后没完成，倒扣相应资源，完成的，获得相应资源。&br&月末的时候，根据员工积分发工资。&br&然后，限制员工拍过多任务和低价恶性竞争，&br&可以给每次竞拍出价最低的人黄牌。&br&积累几张黄牌，吃红牌，请下岗一个月。&br&&br&然后，没有人或者仅有少部分员工愿意参与的任务，要么自己做，要么外包，&br&要么，承认你就是个傻逼领导做了个错误决策的现实吧。&br&&br&具体细节当然需要再斟酌，&br&关键点是：&br&1. 把团队中擅长恶性竞争的剔除。&br&2. 直接把工作量和劳动收入挂钩。&br&3. 最关键的是工作难度的衡量，利用员工互相的拍卖来给工作订价值，是坠吼的了。&br&4. 对于每一个任务，不存在完成的好和坏分级，只有完成和不完成两个状态。这是为了公平和公正，但是要做到这点，对制定任务的人，要求就直线上升了&br&&br&这种时候，一个任务如果简单，回报多，大家抢着做，经过拍卖，公司成本会下降。&br&一个任务如果复杂，回报少，大家没人做，那么每人拍卖，决策者马上就能第一时间意识到问题，&br&增加回报到应该有的水平。&br&&br&而不再是坐在办公室里脑袋一拍，莫名其妙的kpi就出现的情况。&br&&br&当然也有管理人员会担心，员工不能很好的完成任务。&br&那么我到要反过来问，老员工和时代脱节开启养老模式可以理解，也是必然的成本，&br&但是，那些不能很好完成任务的新员工，你当年招进来是要干嘛？&br&&br&-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------&br&成就什么的，都是假的，只有钱和自我成长，在职场上才是一个合格的职人应该关心的事情。
把要做的任务写在黑板上，全员工拍卖，资源可以利用虚拟积分，股票，钱，等等。拍到任务后没完成，倒扣相应资源，完成的，获得相应资源。月末的时候，根据员工积分发工资。然后，限制员工拍过多任务和低价恶性竞争，可以给每次竞拍出价最低的人黄牌。积累几…
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&b&1. 怎样留住核心员工？&/b&
&br& 一副镀金的手铐是留不住人的，更何况没人会喜欢手铐。一个能留住核心员工的股权激励方案必须能让员工真正从中受益，而不能是一个精心设计的圈套。员工应当能够通过这个方案来与公司分享他们所创造的价值（更确切地说，是“剩余价值”）。需要特别强调的是，如果公司暂时没有上市计划或不能上市的话，必须事先确定一个估值方案和一个回购方案，但这可能会给公司带来财务风险和一定的法律风险。
&br&&br&&b&2. 怎样最大限度地保障公平？&/b&
&br& 如果我没有理解错误，这里的公平应当不是指“平均主义”。一般而言，越早加入公司的员工拿到的股权就越有价值，甚至可能会远远超过后期加入的“贡献更大”的员工（比如 Google 的大厨）。但这实际上是公平的。这是因为：加入一家前途未卜的公司和加入一家已经有健康现金流的公司所需要承担的风险要大得多；而收益与风险永远是正相关的。如果大家都能心平气和地将“风险溢价”也放在天平上，那么，不妨参考 Joel Spolsky 所提出的方案：&a href=&///?target=http%3A///a/23326& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&/&/span&&span class=&invisible&&a/23326&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a& 。
&br&&br&&b&3. 如何在长期灵活调整？&/b&
&br& 覆水难收。股权一旦授予，想要追回几乎是不可能的——想想 Zynga 干的蠢事（&a href=&///?target=http%3A//et.com/_3-/zynga-to-employees-give-back-our-stock-or-youll-be-fired/& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&et.com/&/span&&span class=&invisible&&6_3-/zynga-to-employees-give-back-our-stock-or-youll-be-fired/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&）。因此，要实现长期灵活调整是很困难的。不过，可以考虑在授予股权的时候就定明一个回购条款，允许公司以适当的价格在一定期限内分期回购股权。这样，公司可以在必要的时候回购部分股权，再将其重新分配给更合适的人。当然，这样做无疑对公司的现金流管理提出了挑战。此外，还可以将员工持股计划（ESOP）与购股计划（ESPP）以及期权等结合起来，建立一个多元化的股权激励方案，这样也有助于提高灵活性。
&br&&br& 综上，我建议参考 Joel 的方案来分配股权（可考虑以期权的形式），并在此基础上为那些做出了突出贡献的员工授予额外的期权，再通过回购和 ESPP 等手段进行调整和平衡。当然，具体如何执行还需要与你的员工、会计师和律师一同商讨。
1. 怎样留住核心员工？ 一副镀金的手铐是留不住人的，更何况没人会喜欢手铐。一个能留住核心员工的股权激励方案必须能让员工真正从中受益，而不能是一个精心设计的圈套。员工应当能够通过这个方案来与公司分享他们所创造的价值（更确切地说，是“剩余价值”…
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一间公司好不好，看待遇和员工体验就知道了，公司不对员工好，只会压榨，谁还想为这公司卖命？每周罚款员工的都几百条，奖励的只有那零星一两条，别人来工作是为了钱和学习的，不是给你压榨的，这样员工会有动力么？那些什么自己努力就上升，自己有事就别抱怨，敢问，连个公司都不把你当人看的公司，你还需要为他努力卖命？你们意志力真令人佩服！
一间公司好不好，看待遇和员工体验就知道了，公司不对员工好，只会压榨，谁还想为这公司卖命？每周罚款员工的都几百条，奖励的只有那零星一两条，别人来工作是为了钱和学习的，不是给你压榨的，这样员工会有动力么？那些什么自己努力就上升，自己有事就别抱…
1. 个税是你应该交的，不是企业&br&2. 最关键的，显得多~~~~
1. 个税是你应该交的，不是企业2. 最关键的，显得多~~~~
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作为一个经历过技术人员，技术总监，开发经理等岗位，带过纯技术团队和技术产品美术运营混合团队的人，我想说日常指标型考核真的很受开发人员反感。&br&首先要看公司类型，创业初期，稳定发展期，还是巨无霸期。&br&巨无霸期适合标准传统的hr理论，我在朗讯时候，标准平均生产率是一年3000多行c或者不到万行的脚本，你算算你有那么多人不，每月一周审读文档，一周写文档被审读文档，一周编码，一周支持测试和被审读代码和审读别人代码。&br&所有指标决定可以量化，因为文档原因返工率极低，bug一个节点部门超过三个就要被大部门通报，写报告解释原因。&br&我那时候不抵触，很简单，人家要的是螺丝钉，你拿着高工资做螺丝钉也无所谓，要的是称职而非出彩。&br&如果是创业初期，人少，交给领导充分放权自由心证，比你HR去管要好。最好就是部门给激励，激励由领导自由分配。&br&如果是稳定发展期，要开始建立制度，制度和人治并行，这个时期有两种模式：&br&1. 部门奖励制，最好你们分为成本部门和利润部门，即使同样是研发，也有做研发支撑系统的和研发业务系统本身的。利润部门开发期如何对部门考核是关键点，上线后很简单。成本部门我经历过的，一般采用打分制，利润部门给成本部门打分，然后作为部门考核。然后基于部门做奖励，由部门经理去控制。&br&一般研发有个说法，12个人，如果超过12个人就要拆分至少小组，这样单位大小比较合适。亚马逊CEO的理论叫两个pizza原则，一个团队大小的上限是2个pizza能喂饱。&br&2. 个人考核制，由经理进行个人表现评分，由专业人士（比如公司内公认的单领域高手）做工作能力评分，基于这个做整个公司层面的奖励制度。直接按照职级和表现评分，综合出奖励大小。很多千人规模的公司采用这种模式。&br&3. 两项结合：部门奖励来奖励部门表现（部门内的互相催化反应），公司个人考核按照公司指标完成度，综合两项利润部门向部门奖励略倾斜，成本部门向公司个人考核略倾斜。&br&&br&总的来说，研发人员的组成HR有时候讲按照西游记分为孙悟空、猪八戒、沙和尚、小白龙。巨无霸企业需要的是沙和尚，但也有不少猪八戒。创业部门就不该有猪八戒，需要孙悟空、沙和尚、小白龙，孙悟空一个就不错了，要鼓励小白龙成为孙悟空，人治更重要。&br&发展期的公司，不可避免有猪八戒，每个部门可能都有孙悟空，所以需要的考核和奖励制度要考虑奖励差距要足够大，让孙悟空拿到超过自己期望的，猪八戒甚至很少一点点。还要考虑让小白龙成为孙悟空。&br&发展期的公司，过分的丛林法则会让新业务的开展变得困难，市场培育期过于难熬以至于这些部门的孙悟空还不如已经稳定的部门的猪八戒收入高，所以一定要平衡这点。
作为一个经历过技术人员，技术总监，开发经理等岗位，带过纯技术团队和技术产品美术运营混合团队的人，我想说日常指标型考核真的很受开发人员反感。首先要看公司类型，创业初期，稳定发展期，还是巨无霸期。巨无霸期适合标准传统的hr理论，我在朗讯时候，标…
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&p&既然有人回答了阿里，那混迹大广东的小猎头就来回答下腾讯吧。百度的人很少接触，因为地域原因很多不愿意来南方的，所以我们一般的职位也就不太愿意动百度的人。&br&&br&言归正传。这是一个基本的科普说明，给没有概念的童鞋一点基本sense，对业内的观众来说可能没什么帮助。&br&&br&腾讯技术类分为T1, T2 ,T3, T4, T5, T6。其中T6历史上据说只有一个人，好像是从google过来做搜索的，听说是是搜索届数一数二的大牛。吴军这种级别的是T5，但是具体是T5.x就不知道了。&br&&br&每一个T分成三个等级。T1.1 /T1.2 /T1.3。一般来说，本科毕业进入腾讯是T1.2 ，硕士应届是T1.3。拿了special offer的人不清楚。一般来说每半年又一次升级到机会，KPI考评拿到三星及以上就可以升一级。在升到T2.3之前基本上可以按照这个套路一直升级，不太会有阻碍。但是从T2.3到T3.1可能会卡住很多人，有的人在T2.3一待两三年。对于普通人来说升到T3还是很有机会的，升到T3就可以带人了。但是T4和T5估计就非常艰难吧。那种级别的暂时没有接触过，也不知道详情如何。&br&&br&
BUT，万事总会出Bug。有些事业部GM觉得这群刚毕业的too young，不让升，一年后再说。所以你就得在原来的级别上待多一年。也就是本来可能四月份可以升级，但是现在得等到七月份。&br&&br&腾讯内部的考评也是遵循正态分布的，从五星最高级别到一星。具体的比例不清楚了，可能是5%，10%，60%，10%，5%，额…剩下10%可能机动分配（这个真的不清楚，不准打我！！）。&br&&br&然后讲讲薪资吧，只说应届生。2014年的正常的offer是税前18.5万，16个月。2015年比2014年多1k，年薪是税前20万。以上的薪资是指硕士，开发类的。不同岗位薪资不一样的，只能给大家一些参考。本科比硕士低1K吧（这个是圈里人说的，没有考证过）。所以如果你是2014进入腾讯的，其实你已经被倒挂了，不过估计四月份肯定会调薪，具体调多少，和上一年度的KPI考核有关，不过如果是普调，就没什么关系。&/p&&p&本来想谈谈腾讯内部各个岗位的发展，这个等我很有空了来写吧，感觉可以说很久很久呢。（PS：其实腾讯曾经是我们的客户，但是在我入职前已经不合作了，有空也可以来扒扒社招的情况，以及里面的五关六将）&/p&
既然有人回答了阿里，那混迹大广东的小猎头就来回答下腾讯吧。百度的人很少接触，因为地域原因很多不愿意来南方的，所以我们一般的职位也就不太愿意动百度的人。言归正传。这是一个基本的科普说明，给没有概念的童鞋一点基本sense，对业内的观众来说可能没…
我说说我所知道的 Facebook 福利中比较有吸引力的吧：&br&&br&1. 男性员工也有 4 个月产假（尽管我根本没想过生孩子那么遥远的事情，但想想能够休 4 个月就觉得爽死了！）&br&2. 全年 21 天年假（百度新员工年假是 10 天，以每年增长一天的速度，到你在公司的第 10 年以 20 天年假封顶。）&br&3. 有婴幼儿的家庭可以获得 $1500 一年的日托补贴（不知道美国日托费用如何。）&br&4. 免费公交卡鼓励使用公共交通（前提是美国公路铁路公共交通方便，公司有穿梭巴接驳。）&br&&br&其他福利就没什么特别了，国内都有公司能做到。全额的商业医疗保险，包括配偶和子女的，百度等大公司都有。免费三餐和无限零食饮料，豌豆荚就有。还有很中国特色的，申请北京市什么高新人才奖励（退税），这也是本地私企尤其懂得做好的事情（外企反而做不了）。
我说说我所知道的 Facebook 福利中比较有吸引力的吧：1. 男性员工也有 4 个月产假（尽管我根本没想过生孩子那么遥远的事情，但想想能够休 4 个月就觉得爽死了！）2. 全年 21 天年假（百度新员工年假是 10 天，以每年增长一天的速度，到你在公司的第 10 年以…
想了一下，觉得有几点可供参考&br&&br&1、工资应该是保密的，因为这涉及到老板对员工的能力认定，包括有形的和无形的，特别是在团队不断扩大以后，老板对员工的能力认定需要不断调节，如果将这个权力交给员工会造成很大的被动和低效，而且成员之间与老板的认知标准有很大的不同。&br&&br&2、奖金可以是透明的，这涉及到相互间的激励和公平，所以员工之间是可以互相协商，而且可以因为员工间的相互配合而将奖金的蛋糕做得更大。&br&&br&3、一个团队中，最能说服别人的条件一定不是干活最多、贡献最大，而是最有心思、最能赢得别人信任的能力，所以很有可能出来一个能笼络团队中最大一群人的意见领袖拿最高薪，形成一个中间的民意管理层，类似于国外的工会，与高层进行利益斗争。如何扼杀需要考虑。
想了一下，觉得有几点可供参考1、工资应该是保密的，因为这涉及到老板对员工的能力认定，包括有形的和无形的，特别是在团队不断扩大以后，老板对员工的能力认定需要不断调节，如果将这个权力交给员工会造成很大的被动和低效，而且成员之间与老板的认知标准…
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&p&个人认为，一对一传统模式已经走到了尽头，革新是唯一出路。&/p&&br&&p&最近也有很多校长最近问我，我的1对1机构做的已经很大了，但是&b&教师离职率越来越高、利润率越来越低、口碑越来越差。&/b&&/p&&p&&b&&/b&&/p&&p&未来这种学大模式还有没有希望？&/p&&p&我认为其实学大模式最大的&b&问题并不是没有市场需求，&/b&&/p&&p&&b&而是市场需求很大，但是商业模式本身有问题。&/b&&/p&&p&我们先一起看看1对1商业模式中现存的三个职位及各自提供的价值&/p&&p&（此文只谈商业，不谈教育情怀）：&/p&&p&1、咨询，销售课时&/p&&p&2、教师，消耗课时&/p&&p&3、学管，服务+续费+防止老师带走学生&/p&&p&以学大为代表的1对1机构，一个校区50多个教师，平均会有10个咨询师、8个学管师，咨询师拿第一单的较高提成，学管师拿续费的较高提成。&/p&&p&形成这样的绩效模式是因为：&/p&&p&我们都觉得咨询的作用是拉新，学管师的作用是续费，老师的作用是消耗。而且老师特别不靠谱！经常要把学生带回家上课！离职还一定把我们辛苦招来的学生带走！所以要用学管阻隔！&/p&&img src=&/c7eddb68ab42_b.png& data-rawwidth=&519& data-rawheight=&314& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&519& data-original=&/c7eddb68ab42_r.png&&&br&&p&&b&然而事实是……&/b&&/p&&p&&b&目录&/b&&/p&&p&&b&一、传统一对一无路可走&/b&&/p&&p&&b&二、一对一绩效倒逼教师环愈合&/b&&/p&&p&&b&三、让我点赞的学大一对一绩效&/b&&/p&&p&基本工资+岗位工资&/p&&p&长期服务津贴&/p&&p&绩效奖金——课时薪酬&/p&&p&&b&四、改良版一对一绩效&/b&&/p&&br&&p&一、传统一对一无路可走&/p&&p&&b&但在我的创业过程中，我发现：&/b&&/p&&p&&b&【学管师做续费比老师做续费效率低】，也就是说学管这环有问题。&/b&&/p&&img src=&/1de041eaedd7_b.png& data-rawwidth=&518& data-rawheight=&314& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&518& data-original=&/1de041eaedd7_r.png&&&p&我认为：【学管师的作用并不是续费，学管师的作用只是催促家长续费。】有的校长只看到了最后的钱是学管师收上来了，所以认为学管应该拿高续费提成。&/p&&p&&b&但其实家长选择续费的原因只能是孩子成绩提高了或是孩子成绩以后能提高：&/b&&/p&&p&孩子成绩提高家长一定续费，这个只要学管通知一下家长就好；&/p&&p&孩子成绩没提高就是要学管通过各种方式（家长会做规划、建立学习档案展现工作认真、陪读盯着学生做作业、心理辅导）告诉家长以后成绩能提高，请放心。&/p&&p&但老师直接做给家长学生信心这个事情其实比学管师的效率要高。&/p&&p&为什么给家长信心这个事情，老师做效率更高呢？&/p&&p&&b&1&/b&&b&、&/b&&b&家长会老师开效率更高&/b&&/p&&p&有的学校学管师是向各科老师问完学生的情况，然后自己给家长开家长会。这样做的目的只有一个：防止家长离老师太近，老师会把学生带回家上课。&/p&&p&&b&但这样效率太低！！！&/b&&/p&&p&因为开家长会，效率最高的方式是学管跟各科老师和家长约好时间，然后老师直接跟家长开个会议就可以了，老师跟学管师说一遍还不如直接跟家长说，家长也直接愿意听老师来介绍孩子情况，学管师转述的也不会比老师说的好。&/p&&p&&b&2&/b&&b&、&/b&&b&建档案、陪读、心理辅导工作老师完成效率更高。&/b&&/p&&p&当然有的学管师对有些孩子非常熟悉，给孩子缓解压力，甚至陪着孩子学习，看着完成作业。但机构规模化后，学管是不可能对所有学生都做陪读和疏导压力的，平均一个学管管几十个学生，比老师要多5倍以上，一定看不过来。所以学管做这样的工作只能是针对部分学生。
&/p&&p&&br&&b&在教师环，&/b&现有一对一模式的最大的问题就是：老师待遇过低导致教师离职率过高。老师不稳定，学生一定不稳定。&b&也就是说教师这环有问题。&/b&&/p&&img src=&/d2dca4b492b9f81f169d306a0e911e96_b.png& data-rawwidth=&518& data-rawheight=&314& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&518& data-original=&/d2dca4b492b9f81f169d306a0e911e96_r.png&&&br&&p&&b&在咨询师环，&/b&我认为咨询师唯一价值就是让家长交大课时包，从而满足公司对现金流的需求（很多机构其实并没有使用这个现金流），而且可以延续学生学习时间（小狼的观点：课时包越大，家长并不会在课时比较少的时候想退课，而是给老师比较长的时间提高成绩）。&/p&&p&但当我们老师可以通过微信群、QQ群等方式，把学生学习成果每天展示给家长，使教学过程更加透明、教师绩效激励老师就可以把学生留下来的时候，我们就不需要谈大单了，因为老师就可以把学生留下来。&/p&&p&&b&也就是说我们没有必要养这么多强销售能力的咨询师了，所以咨询师这环也有问题。 &/b&&/p&&img src=&/2f2eb4cc256ff764fb541d_b.png& data-rawwidth=&519& data-rawheight=&314& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&519& data-original=&/2f2eb4cc256ff764fb541d_r.png&&&p&因此，传统的一对一模式，在三个模式全部有问题的情况下，早已积重难返。&/p&&p&经上述分析，我们不难发现，在1对1商业模式中，教师环是最重要的。
&/p&&p&&b&那我们如何做&/b&&b&才能&/b&&b&实现&/b&&b&如下目标呢？&/b&&/p&&p&&b&1、让老师留住学生
&/b&&/p&&p&&b&2、教师不会私下授课 &/b&&/p&&p&&b&3、教师离职率低&/b&&/p&&p&&b&【机构全部采用全职老师，并设计一套让教师承担续班压力的薪酬绩效体系，让老师拿到学费的40%~60%。】&/b&&/p&&p&这样就会呈现如下结果：&/p&&p&&b&1&/b&&b&、&/b&&b&让老师没有时间在外面代课：&/b&让老师和咨询师配合采用免费试听的制度，让每个老师上课的时间都几乎排满。&/p&&p&&b&2&/b&&b&、&/b&&b&让老师在外面代课意愿下降：&/b&改革之后，全职老师平均可以拿到学费的50%作为收入（15%房租+15%运营费用），就不会有过多的老师冒着发现立即被开除的风险在外面代课了。&/p&&p&&b&3&/b&&b&、&/b&&b&让老师离职率下降：&/b&相对于其他机构来说，改革后的机构薪酬会对1对1老师产生较强吸引力，教师的离职率会下降。&/p&&p&&b&4&/b&&b&、&/b&&b&让老师留住学生：&/b&把续班的绩效压力给老师之后，老师的努力程度会远远大于原来，学生续费率也会比原来高了。&/p&&p&&b&那么，具体来说，如何设计出让老师承担续班压力的1对1教师绩效呢？&/b&&/p&&p&二、一对一绩效倒逼教师环愈合&/p&&p&针对一对一教师的绩效考核，我曾经设计了：&/p&&p&教师着装、出勤、教学服务（组织学生考试、家长会等）、教学质量（讲义、教师考试等）、教学成果（学生推荐和慕名、喜报等）、公司贡献（学生累计课时消耗量、教师月代课量）等等，配合加分减分的激励措施，在工资结算时，分数将折算为奖金。&/p&&p&就在我以为这个“完美到爆”的制度可以逆历史长河而上，挂到大英博物馆时，它落地后的效果却直接给我了一记响亮的大嘴巴子：&/p&&p&&b&该绩效对教师工作能动性的调动效果非常差。&/b&&/p&&p&细究原因，一对一绩效考核的过于全面导致激励过于分散（考核项分数平均），老师努不努力对工资的影响都不大（奖金太少），老师自然不care，也就一定会选择更轻松的事去做（要么去做钱多的，要么去做活少的）。&/p&&p&&b&所以，绩效应该形成合力，把机构1对1续费的任务作为老师的绩效目标，打到员工最在乎的点才能最充分的调动老师工作积极性。&/b&&/p&&p&&b&那什么才是教师的阿喀琉斯之踵呢？&/b&&/p&&p&&b&课时费！！！你要是敢随意克扣课时费，老师们一定敢揭竿而起。&/b&&/p&&p&&b&所以绩效激励应该全部围绕课时费展开！&/b&&/p&&p&既然这样，&b&我不再需要赋予绩效考核诸多的目标跟含义，我就只要一对一教师完成一件事情：高续报。相应的，续报高的教师课时费更高。&/b&&/p&&p&所以，绩效的制定就围着学生留存时间转就可以了。&/p&&p&强影响或是决定学生留存时长的行为就是主要考核项（家长会、备课等），加大这些项的激励力度；&/p&&p&对学生留存时长影响较弱的行为（教师着装、出勤）就是辅助考核项，还是采取加减分的警示管理方式。毕竟学生不会因为教师某一次穿的万种风情就跟教师拜拜了。&/p&&p&最重要的结果考核项就是学生的课时消耗量，直接决定教师课时费。教师所带单个学生的累计上课时长越长、教师月上课总时长越长，课时费就越高。&/p&&p&正当我为揭开一对一教师绩效考核的终极秘诀内心狂high时，我拿到了学大的教师绩效考核制度，不得不献上我为数不多的赞，学大不愧为一对一教育的开创者，教师的绩效考核项设计的非常合理。&/p&&p&三、让我点赞的学大一对一教师绩效&/p&&p&学大教师的薪资机构是这样的：&/p&&p&&b&【教师工资=基本工资+岗位工资+长期服务津贴+绩效奖金】&/b&&/p&&p&&b&基本工资+岗位工资&/b&&/p&&p&前两项基本工资与岗位工资就是我们常说的底薪。基本工资0元，岗位工资根据教师的级别不同而不同。学大教师的底薪也不是白拿的，这里面包含责任课时。&/p&&p&什么是责任课时呢？&/p&&p&说白了，就是教师每月为公司免费服务的课时数。&/p&&p&教师当月课时量≤责任课时时，课时费不计入工资，教师只拿底薪；&/p&&p&教师当月课时量＞责任课时时，工资=除去责任课时的课时费+底薪。&/p&&p&比如，实习教师A月薪3000元，含50小时的责任课时，教师单节课时费60元。A三月份上了51个课时，那么他的部分工资是：3000+（51-50）*60=3060元，如果A教师的当月课时数为49课时，那么他的工资为：3000元。&/p&&p&其实就是没有底薪的保底工资。&/p&&p&如果底薪是3000，含50责任课时，课时费60元/节，50*60正好就是教师应得的课时费总额。&/p&&p&这就意味着教师上50节课以上就是0底薪。当然，教师的课时量少于50节课的时候月薪也还是3000。&/p&&p&有的校长会说，完了，那学大赔了！&/p&&p&怎么可能呢？！&/p&&p&学大既然设置保底工资，就意味着学大的大部分教师月平均课时数一定是超过责任课时数的。否则，学大不成了慈善机构了嘛。&/p&&p&&b&所以说，包含了责任课时的底薪约等于0底薪！！！&/b&&/p&&p&这个二次包装的“0底薪”为招聘也立下了汗马功劳。&/p&&p&招聘时，求职者必定会询问月薪，HR小明回答：我们没有底薪；HR小红回答：我们底薪三千但包含责任课时。&/p&&p&没有底薪还算是一个正式工作吗？显然HR小红的回答更具备了大面积收割求职者的优势。这样做非常好的保全了公司与求职者的面子，提高应聘的转化率。&/p&&p&说完了底薪，我们再来看下长期服务津贴。&/p&&p&&b&长期服务津贴&/b&&/p&&p&学大针对教师的教龄跟司龄，设置了长期服务津贴。教龄越长，公司服务年限越多，教师得到的补贴越多。&/p&&p&但教龄怎么界定呢？&/p&&p&刚入行的教师跟任课一年的教师教学水平容易辨别，但任课三年的教师跟任课四年的教师可能差别并不大。&/p&&p&那10年跟3年能不能看出来呢？&/p&&p&能，所以学大的教龄补贴的起始时间是10年，每个补贴档级间隔也是10年。&/p&&p&众所周知，“底薪+长期服务津贴”只够课外辅导教师吃土的，课时费才能让教师发家致富奔小康，那么，学大的课时薪酬是怎么设置的呢？&/p&&p&&b&绩效奖金&/b&&b&——&/b&&b&课时薪酬&/b&&/p&&p&学大的课时薪酬别名是绩效奖金。具体计算标准如下：&/p&&p&&b&【课时薪酬=[(课时费总额+课时量激励-基础课时量对应课时费及课时量激励)+班组课课酬]*KPI系数】&/b&&/p&&p&学大的课时薪酬计算方式，我认为是它整个绩效考核最闪着智慧光芒的地方。&b&学大将教师的课时费及课时费激励与教师代课累积时长挂钩，教师的月累积课时量越高、教师所带同一学员的累积课时量越高，教师的单节课时费越高。&/b&&/p&&p&老师们不再需要机构给戴大红花、发奖状、boss家宴，自动加足马力拼命留住学生。&/p&&p&&b&课时费总额&/b&&/p&&p&教师的月累积课时量和年级作为横纵两个维度直接决定课时费，分成六个档级，如下图所示。&/p&&img src=&/89882bea0ff0e095c501_b.png& data-rawwidth=&567& data-rawheight=&214& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&567& data-original=&/89882bea0ff0e095c501_r.png&&&p&课时费总额=∑(课酬表中各个档的课时数量*对应的课时费)，采用分段累加的方式计算。也就是说，先根据教师月累计课时量定课时费档级，然后在对应到具体年级课时费上。&/p&&p&比如，A教师3月份的累计课时量95小时，其中小六上了40小时，那么，小六的课时费就是(85,100]下对应的40元；初一、初二上了55小时，相应的课时费就是48元，那该名教师的3月课时费总额=40*40+48*55=4240元。&/p&&p&&b&课时量激励&/b&&/p&&p&&b&教师所带同一学员的累积课时量会作为课时费激励加到单节课时费上，&/b&如下图所示。&/p&&img src=&/fc1f89cccb0048d5_b.png& data-rawwidth=&547& data-rawheight=&85& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&547& data-original=&/fc1f89cccb0048d5_r.png&&&p&&b&计算方式是：&/b&&/p&&p&&b&
课时量激励=当月课时数量*对应档的课时费激励。&/b&&/p&&p&同一学员的总累计课时量应作为&b&每小时增加课时单价&/b&的定档依据，然后用&b&当月教师所带同一学员的课时量&/b&乘以该单价。&/p&&p&比如，A教师截止到4月份，给学生B上课的累计课时数为95小时，相应的，每小时增加课时单价为4元。如果4月份当月，A教师共为B学生上了10课时，那么相应的课时量激励为：4*10=40元，而非95*4=380元。&/p&&p&如果按照后者的计算方式，A教师所带学生B的累计课时量虽然是95小时，但本月实际上A只给学生B上了10课时，相当于公司多发出85课时的激励奖金。我们线下机构就曾犯过这样的错误，希望大家能跳过这个坑！！&/p&&p&到这儿会出现一个问题，同一学员的累计课时量肯定不能在学员上课之初就激励（没意义），那么，激励的正确开始时间应该是什么样呢？&/p&&p&&b&课时费激励的目的是为了让教师促成更多续报而不是维持机构平均水平。&/b&平均线以下的课时量教师可以so easy 的完成任务，而达到平均线以上才需要教师多花心思提高教学技能、教学服务等，这部分也才为机构多创营收。&/p&&p&因此，教师所带同一学员累计课时量≤机构的平均同一学员累计课时量时是不需要激励的。&/p&&p&（机构的平均同一学员累计课时量=机构单个学员的平均留存时间*学员每月的课时消耗）&/p&&p&比如，机构单个学生的平均留存时间是5个月，学生每月的课时消耗是10课时，那么，该机构教师的平均同一学员累计课时量为：5*10=50课时。学大的教师激励起调课时是50小时。&/p&&p&课时费既然是累积的方式分档，那必然会出现学生断续的情况，学大也充分考虑了这一点，&/p&&p&教师非延续教同一个学生是计入累计课时的。&/p&&p&比如，A学生暑假跟B老师学习，秋季没有续，寒假又来找B老师辅导。A之前已经上了82小时，这82小时是不清零的，教师的单节课时费也不变。&/p&&p&学大采用这样超额累加激励方式可以有效的控制成本，教师自行维护学员续报，省去了诸多校方的工作（宣传、优惠等等），同时又鼓励了教师多代课（教师多代课月累计课时量高，课时费才高）。&/p&&p&在计算完了课时费总额和激励，我们发现，课时薪酬中出现了减法。接下来看下这个减法。&/p&&p&（课时薪酬=[(课时费总额+课时量激励-基础课时量对应课时费及课时量激励)+班组课课酬]*KPI系数）&/p&&p&&b&基础课时量&/b&&b&对应课时费&/b&&b&及基础课时量激励&/b&&/p&&p&&b&基础课时量也就是责任课时&/b&：50小时/月，由于对应的课时费已经在基础工资和岗位工资中加过，所以这里要减去。&/p&&p&学大照顾了难度系数稍高的班组课，如果是2、3、4人的班组课，责任课时2倍折算，5人及以上按2.5倍折算。&/p&&p&比如，A教师4月份的2人班组课课时数是5小时，那么，折算的责任课时数可计为：2*5=10课时。剩下的40责任课时数任务可以在A教师的一对一课时数或是其他一对多课时数中扣除。&/p&&p&学大这个绩效设计的目的就是对带班组课老师情绪的照顾。&/p&&p&上面讲的都是基础课时量的计算方式，明确了这个，我们在来看下学大的基础课时量对应课时费及基础课时量激励。&/p&&p&&b&基础课时量对应课时费就是责任课时对应的课时费，而基础课时量激励指的是教师对单个学员超出机构平均辅导时长的奖金。&/b&&/p&&p&学大的计算模式是：&/p&&p&&b&教师当月的课时数量，会按照教师当月对应单个学生的单次上课课酬（包括课时费及课时量激励）排序，从低到高，减掉基础课时量产生的课酬（包括课时费及课时量激励）。&/b&&/p&&p&按照学大基础课时量（责任课时）是50小时计算，假如，A教师4月上课90小时，其中小六的课时数是30小时，初一的课时数是50小时，初二的课时数是10小时。&/p&&p&那么，我们来一起计算下应该扣除的A教师的&b&基础课时量对应课时费&/b&&b&。&/b&&/p&&p&&b&第一步：&/b&&b&定档。&/b&&/p&&p&根据总课时90小时（如下图所示），课时费档级将定到第三档&b&。&/b&&/p&&img src=&/48c8df25e76a9dce0ac79d_b.png& data-rawwidth=&554& data-rawheight=&209& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&554& data-original=&/48c8df25e76a9dce0ac79d_r.png&&&p&&b&小六对应的课时费是：40/小时，初一、初二的课时费是48/小时。&/b&&/p&&p&&b&第二步&/b&：&b&排序。&/b&&/p&&p&按照课酬由低到高排序，小六排在第一位，接下来是高一、高二。&/p&&p&&b&第三步&/b&：&b&计算&/b&。&/p&&p&计算责任课时数及基础课时量对应课时费。&/p&&p&责任课时数50=30（小六）+20（初一），&b&A教师本月的基础课时量对应课时费为：40*30+20*48=2160元。&/b&&/p&&p&所以，根据学大的课时费薪酬计算方式，这2160元应该扣除。除此之外，我们再来看下还应该扣除的&b&基础课时量激励&/b&&b&。&/b&&/p&&img src=&/d974ae030cc11cac4b93560e6cab89ae_b.png& data-rawwidth=&565& data-rawheight=&88& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&565& data-original=&/d974ae030cc11cac4b93560e6cab89ae_r.png&&&br&&p&&b&基础课时量激励=教师所带同一学员的累计课时激励*基础课时量。&/b&&/p&&p&例如，A教师当月完成的90课时，分别是其学生a、b、c贡献的，其中a当月上课40小时（该学员同A教师上课的累计课时已经达到123小时），b当月上课30小时（该学员同A教师上课的累计课时已经达到75小时），c当月上课20小时（该学员同A教师上课的累计课时已经达到86小时）。&/p&&p&此时，A教师应该扣除多少&b&基础课时量激励&/b&&b&呢？&/b&&/p&&br&&p&&b&第一步&/b&：&b&定档&/b&。根据教师所带同一学员的累计课时量定&b&基础课时量激励档级。&/b&&/p&&p&&b&第二步：排序。&/b&按照教师当月对应单个学生的单次上课课酬激励（包括课时费及课时量激励）由低到高排序：&/p&&img src=&/965b83fa06d28de5a1fa576_b.png& data-rawwidth=&554& data-rawheight=&92& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&554& data-original=&/965b83fa06d28de5a1fa576_r.png&&&p&&b&第三步&/b&：&b&计算。&/b&&/p&&p&计算A教师的基础课时量激励。&/p&&p&以课时激励起点课时数是50课时计算，那么，A教师基础课时量激励=2*30+4*20=140元。这140元也会从A教师的课时薪酬中扣除。&/p&&p&&b&实际上，&/b&学大本可以按照比例的形式减去基础课时量对应课时费及基础课时量激励，但按照排序能更多的照顾老师情绪。&/p&&p&&b&为了给教师的续报再打一管鸡血，学大还设置了续费激励与退费负激励&/b&，以期在学生续费的最后关头在助教师一臂之力。&/p&&p&&b&续费激励=学员续费科目实际金额*2%；退费负激励=学员该科目实际退费*2%。&/b&这点同新东方、学而思、高思都是一样的。&/p&&p&&b&KPI系数&/b&&/p&&p&上面说了三个模块的内容（课时费总额+课时量激励-基础课时量对应课时费及课时量激励）都是对结果的激励，而我们知道教学过程必须要中控，至少出事了你也知道去讨哪份债。&/p&&p&因此，学大就设置了这个KPI系数来激励教学过程。&/p&&p&学大的KPI系数考察了教学过程中最重要的环节：备课（教师基本功）、布置作业、课后评价（教师服务）以及客户满意率（教学结果反馈），并各占四分之一的权重，如下图所示。&/p&&img src=&/0b46e0cf5d23aa4bd8fc1_b.png& data-rawwidth=&566& data-rawheight=&207& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&566& data-original=&/0b46e0cf5d23aa4bd8fc1_r.png&&&p&具体计算公式如下：&/p&&p&&b&【KPI系数=（备课率*25+布置作业*25+课后评价*25+客户满意率得分*25）/100】&/b&&/p&&p&由上图我们可以看出，这四项考核指标分成了三个档1.1、1以及0.85。也就是说，这些工作老师做好了，KPI系数会超过1，教师会拿到更多课时薪酬；做不好，KPI系数低于1，教师就只能拿打折工资了。&/p&&p&&b&小结：&/b&&/p&&p&学大综合考量了几乎在一对一绩效过程中会遇到的所有问题：底薪设置、公司贡献（司龄、教龄）、授课难度（课时费随年级不同而不同）、学生断续、退费与续班激励、使用平台办公等等，并将绩效激励的重点放在了课时费上。&/p&&p&按照剧情的发展，学大的教师应该都在上课或是在上课的路上，然而事实是学大教师离职率常年处于业界榜首的位置。&/p&&p&绩效本应该是激发员工潜力，降低离职率，学大为什么出现了这么难堪的局面呢？&/p&&p&我认为学大看似完美的一对一教师绩效体系的背后，有两个非常尖锐的问题：&/p&&p&&b&1、考核项冗杂，各项奖金少，激励作用弱。&/b&&/p&&p&学大教龄10年以上的教师才能享受公司的长期服务津贴。教培业真正开始发展也不过十几年的时间，10年以上的教师凤毛麟角，这就是毫无意义的摆设项。&/p&&p&另外，无论是司龄津贴还是绩效考核主体的超额累加的课时费及激励档级的差距多只有两、三块钱，坐公交车都要看下里程数啊。&/p&&p&&b&2、高课时费的教师级别难以达到，教师没发展。&/b&&/p&&p&学大教师的课时费真正拉开差距的是在3A级别附近，当教师到达A级别（3A、5A、8A）后，学大才会上调学生学费，教师的单节课时费才会得到大幅上涨。但根据某学大校长的反馈，其区域五百多人的教师团队中只有不足20名A级教师。A级教师显然只能远观，自然教师离职率高。&/p&&p&除了上面这两个突出问题外，学大的工资计算方式也多处出现重复计算。教师工资=底薪+长期服务津贴+课时薪酬，其中课时薪酬=[(课时费总额+课时量激励-基础课时量对应课时费及课时量激励)+班组课课酬]*KPI系数。&/p&&p&这里面基本课时量的课时费就是教师的底薪，但在计算工资时，先加了这个钱，然后又减掉。课时费总额的计算时又包含了基本课时的计算。天啊噜，不知道学大的财务在将一项责任课时费计算三遍后会不会哭。&/p&&p&为此，站在学大这一巨人的肩膀上，针对这2个尖锐问题，我的改良版如下。&/p&&p&四、改良版一对一绩效模式&/p&&p&根据心理学家和行为科学家Victor H．Vroom的绩效管理激励理论，&b&激励力=期望值×效价。人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积（效价指某项工作或一个目标对于满足个人需求的价值）。&/b&&/p&&p&&b&也就是说一个人对目标的把握越大（期望值大），目标带来的价值越大（效价大），激发起的动力越强烈，积极性也就越大。&/b&&/p&&p&因此，绩效目标的设定要合理，要让员工努力跳一跳就得到。&/p&&p&学大的绩效考核制度虽然设定的目标合理--让主要的核心考核指标影响了课时费，但员工努力了也够不到，因此激励效果差。&/p&&p&&b&【改良1：多设教师级别，拉开各档级间课时费差距，让努力收获晋升】&/b&&/p&&p&&b&设置更多的教师级别（期望值更可得），拉开不同档级课时费间的差距（效价更高），真正激发员工积极性，同时解决了员工发展问题，降低教师离职率。&/b&&/p&&p&为了强化激励力，教师的级别应该是动态的--有升有降。有的城市的新东方也是这么做的，但降级又是摆设，why？&/p&&p&根据下图我们可以看到，学生退费、投诉人数半年内最多有一个人的老师也只能是4A级别。这都是机构内该科目的天了，如果你今天降级，他明天就能出去找一份比你薪酬还高的工作，所以级是万万不能降的。不升级就等于降级了。&/p&&p&多设级，不降级，拉开各档级间课时费，这些都会吃光一对一少之又少的利润。这也可以解释为什么学大没有设置很多教师级别。&/p&&p&所以，现在问题的矛盾点就是怎么提高一对一的利润。&/p&&p&&b&我的方案是打破两个黑箱，提升利润空间。&/b&&/p&&p&&b&黑箱1：一对一学管服务&/b&&/p&&p&文章开头已经讲过，学管对一对一续报负责效率较低，这个工作应该由老师来做。节省下来的部分教务提成就可以直接给到老师，这就释放了一部分利润空间。但这部分利润还有限，要治本我们还应打破第二个黑箱。&/p&&p&&b&黑箱2：不能说的秘密——教师教龄+教学水平&/b&&/p&&p&机构中，教龄能摆上台面炫耀的教师数量非常有限，而一般情况下，教龄长短深度左右着教师的教学水平，多数机构担心教龄公开会造成“好教师排不上，新教师没人排”的情况。&/p&&p&所以，学生或家长报课时，教务在被问及教师经验时，一水的回答都是经验丰富。&/p&&p&这万能的四个字将无数学生输送给了教学经验并不丰富的新老师，帮助教务度过了无数被家长整成懵逼的难关。&/p&&p&&b&而我们不能忽略的事实是一般情况教师教龄不同，教学差距很大。&/b&让教学能力不同的教师拿一样的课时费是不公平的，对机构来讲也是优质资源的浪费。&/p&&p&因此，&b&我治本的第一步就是公开教师教龄及教师的教学水平（教师级别），教务根据教师教学水平为不同需求的学生分配教师，在学生报名端口细化分流学员，相应的，课时费不同。&/b&同时，教师的级别也处于不断上调状态，级别上调，教师的课时费也会上涨，机构的利润还是会被吃光。&/p&&p&&b&所以，治本的第二步，级别上调，该教师所带学员的学费也上涨，这才是一个良性的一对一业态模式。&/b&&/p&&p&我们再回到刚才的担忧，教龄+教学水平公布出事了吗？&/p&&p&其实根据安慰剂效应，价格越高的商品，人们会自动认为它的品质也越好。所以，课时费越贵的教师，家长会认为教师一定教的更好，愿意为“更好”付费的。&/p&&p&事实也证明这样做没有任何问题，教务对排课的学员进行了更细致的分流，教学效果也更好，学员也更稳定。&/p&&p&利润的问题解决了，机构可以多设教师级别，拉开课时费激励金额，激励效果也火箭式蹿升，但教师的级别与课时费档级终有涨到头的那天，涨到最高标准了教师会不会动力不足呢？&/p&&p&我设计的最高档跟最低档的每小时课时费差距近一倍，一旦该学员流失意味着教师要重头开始带，哪个老师舍得呢？&/p&&p&&b&现在我通过取消教务服务环节、教师级别细分、上调学费连环的措施，彻底解放了一对一的利润空间。&/b&&/p&&p&但机构如果频繁涨学费会出事——学员流失。&/p&&p&一来少部分家长会hold不住学费，不上一对一；二来大部分家长存在这样的逻辑：教师教的→好教师涨级→学费贵→提分效果更好（成绩提升以及提成绩的行为），这时候无论是家长还是学员提成绩的愿望都会更迫切，而提成绩这件事是很难凭教师一己之力完成的。&/p&&p&而如果教师真的教的好，少部分hold不住学费的学员也不会流出机构，还是会在机构内循环（由某教师的一对一转为该教师推荐的小班或是该教师的班课）。&/p&&p&所以，涨价有两个关键，一是涨学费的周期，二是教师的教学水平。&/p&&p&&b&涨学费的周期应该兼顾家长接受涨学费的心理建设周期与教师及时激励。&/b&显然这二者是矛盾的。涨学费的周期越短，家长越难受，但对教师的激励力却越大。&/p&&p&根据我的调研，提前跟家长说明涨学费制度，半年涨一次学费是没问题的。而教师的激励最佳的周期是一季度。&/p&&p&为此，我的办法是，&b&教师级别的调整还是按季度进行，学费的调整也还是半年一次，但在学费没有调整期间，级别之间的课时差距少；学费调整时，级别间的课时差距大。这就平衡了这两个问题。&/b&&/p&&p&&b&针对涨学费最关键的因素--教师教学水平（教学水平=教学基本功+教学服务），我直接将它作为教师级别的考核项。&/b&&/p&&p&&b&毕竟，教师教学水平高→学生有提成绩的行为或是提成绩的结果明显→学生留存率高。&/b&&/p&&p&&b&教师教的好是过程，学生留存率高是结果。所以，教师级别的评定就看这两个方面。&/b&&/p&&p&&b&教师基本功由组长、教学总监评定；学生的留存率由教学数据反馈。&/b&&/p&&p&我们都深知教学服务(备课、留作业、家长会)简直太重要了，所以我不像学大那样在工资上打折，直接采取新东方、高思的模式——教师不做，本节课直接没课时费。&/p&&p&这样，我通过取消教务服务、多设级、上调学费等一系列举措，就真正的留住了老师。&/p&&p&&b&【改良措施2：合并冗余考核项，为涨薪提供更多空间】&/b&&/p&&p&学大一对一的另一个问题就是激励太全，导致的每个激励都前期乏力又后劲不足。&b&与其什么都考核让奖金分散，不如合并同类项，力往一处打：课时费。所以，我做了4个取消。&/b&&/p&&p&&b&取消司龄和教龄的长期服务津贴取消纳入到教师级别的考核中，&/b&教龄长，教学经验丰富，在评级中也一定更具优势。&/p&&p&&b&取消续费、退费激励。&/b&&/p&&p&学大设置这两项激励的本意是在续报节点上再推教师一把，但激励太少（续报激励=科目续报金额*2%）。为此，我取消这两项激励，将其纳入到课时费的分档激励中。&/p&&p&&b&取消课时费按照月累计总课时量分档的模式，将其纳入到教师同一学员的累计课时激励。&/b&&/p&&p&这样做一是因为我们机构的教师都是全职的，能够服从学校的安排，不会存在拒课的情况；&/p&&p&二是不会过度消耗教师。学大是鼓励教师多带课，而多代课必然会造成教师的过度消耗。过度消耗的恶果就是离职。单个学生留存时间长了，自然总课时量也就上去了。&/p&&p&&b&单个学员的课时消耗越多，教师的课时费就越高。&/b&&/p&&p&考虑到初三、高三学生的学生上课时长少，带这两个年级的教师，课时费将比其它年级高一个级别，也就是以其他年级的第二薪金档级做起始档。&/p&&p&&b&取消客户满意率。学生很容易因为教师的一点好处或是个人情绪就给出不公正的分数。&/b&因为学生退课不是一个马上的动作，一般是是个持续动作。也就是说多数学生很善良不会因为教师一节课发挥不好就退课，一般都是老师连续失误了几节才退。这个评价又不匿名，学生为了避免跟教师尴尬也会“认真打分”的。所以，干脆取消。&/p&&p&&b&通过这四个取消，实际上我也为教师调级争取了更多空间。&/b&合并同类项后，教师绩效考核只需要一个表格。&/p&&p&【&b&改良结果：&/b&&b&改良版一对一绩效模式&/b&&b&的&/b&&b&课时费计算&/b&】&/p&&p&（上述学大的激励体系实在没看懂的也不用看了...直接看下面的！）&/p&&p&改良后，&b&我们不再按照课时总量、教师所带同一学员的累计课时等计算教师工资，而是只根据&/b&&b&教师所带同一学员的累计课时&/b&&b&计算课时费。&/b&&/p&&p&也就是说，教师的级别越高，老师的消课能力越强悍，老师的单节课时费就越高。&/p&&p&课时费计算公式为：&/p&&br&&img src=&/41cae7a8e24d4e9685b2cca67ea094ff_b.png& data-rawwidth=&378& data-rawheight=&46& class=&content_image& width=&378&&&br&&p&比如，A教师4月份总上课课时数是60小时，其中高一学员a本月上了20课时（a在A老师这的累计课时：55），高二学员b本月上了30小时（b在A教师这的累计课时：95），高三学员c本月上了10小时（c在A教师这的累计课时：45），根据下表，&/p&&img src=&/123e6f849afee6d41c0b6_b.png& data-rawwidth=&554& data-rawheight=&66& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&554& data-original=&/123e6f849afee6d41c0b6_r.png&&&p&教师A，&/p&&p&本月a学员的总课时费是：20*90=1800；&/p&&p&本月b学员的总课时费是：30*100=3000；&/p&&p&本月c学员的总课时费是：10*90=900；&/p&&p&教师A&/p&&p&本月课时费总额=0=5700元。&/p&&p&&b&注意：&/b&&/p&&p&1、教师级别越高，教师的课时费起调标准就越高；&/p&&img src=&/abddfcafd9800_b.png& data-rawwidth=&543& data-rawheight=&185& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&543& data-original=&/abddfcafd9800_r.png&&&p&2、对于初、高中辅导都做的机构来说，如果按照&b&教师所带同一学员的累计课时&/b&计算课时费，高三学生由于毕业一定退课的客观问题必定会让教师们望而却步，加之高三教学难度更大。因此，我做了课时费调高一个档级的政策倾斜，即，在同一教师级别的情况下，高三、初三的任课教师，其课时费将比其他年级课时费高出一个档。&/p&&p&3、考虑到一对X，公司总课时费收费更高的情况，我将一对一、一对二的课时费按照上表发放，一对三以上，教师的课时费也将调高一个档级。同时，一对多（一对二以上），&b&教师所带同一学员的累计课时&/b&按照上课时长最久的学生计算。这种计费方式，老师必然高兴，只要保证其中一个学员的长期留存就可以了，对于机构来说，一对多学员往往都是某一个核心学员带来的，同时机构也省去了繁琐的计算。&/p&&p&4、校长们在做课时费档级表时，一定要重激励机构最容易退课的几个节点对应的课时段。经我统计，我们机构的退课高峰节点是一个月、学期、半年等，所以我就拉高了这些节点位置的课时费。&/p&&p&&b&总结&/b&&/p&&p&&b&无论是学大、新东方还是我们机构，一对一绩效的落脚点都应是课时费！&/b&&/p&&p&我多设级细分了教师晋升的目标，这跟跑马拉松在沿途多设路标是一样的，谁都不可能一步到终点，但途中的每一个阶段性胜利都更渴望终点的胜利。&/p&&p&我合并同类项（取消长期津贴、取消总课时量定档课时费、取消客户满意率）都是为了提高激励力中的效价。&/p&&p&这样绩效就提升了激励力，教师会玩命的帮机构众包业绩。&/p&&p&&b&校长高枕无忧的最后一步就是让教师级别的晋升公平、公正、公开，别有暗箱操作。&/b&&/p&&p&教师在一个明确的激励体系下，可以互相知道薪酬。&/p&&p&因为这样我们就可以通过透明的绩效让&b&老师也像当年实行家庭联产承包责任制的人一样：&/b&&/p&&p&可以通过自己的努力在机构里面获得更多的收入。&/p&&p&&b&机构也可以像改革开放后的中国一样：&/b&&/p&&p&可以把续费任务交给每个老师，实现快速发展。&/p&&p&&b&更多行业思考请关注校长运营圈（微信号：yaohaotixy），或是加我个人微信（yaohaoti）&/b&&/p&
个人认为，一对一传统模式已经走到了尽头，革新是唯一出路。最近也有很多校长最近问我，我的1对1机构做的已经很大了，但是教师离职率越来越高、利润率越来越低、口碑越来越差。 未来这种学大模式还有没有希望？我认为其实学大模式最大的问题并不是没有市场…
四万我就不工作了，不白拿钱，专职当五毛，美分都行。
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具体过程&a data-hash=&20ca62aaa1f789c9e824& href=&///people/20ca62aaa1f789c9e824& class=&member_mention& data-tip=&p$b$20ca62aaa1f789c9e824&&@李耀生&/a& 已经说得很明确了，我在这里补充促成有效绩效面谈的一些小技巧。 &br&&b&1.对事不对人。&/b&&br&普遍员工对绩效评估很有抗拒感，原因在于大多数员工把它看成是一个“批评”机制，认为如果与上司关系不好，绩效评估会成为上司修理自己的手段。所以，在绩效面谈过程中，切记对事不对人，就事论事。对员工来说，可以把绩效面谈当成是一次与上司沟通的机会，从上司那里争取帮助与指导。对管理者来说，绩效面谈是一个了解下属的机会，对怎样帮助他更好的工作提供关键信息。&br&&b&2.对绩效结果进行描述而不是判断。&/b&&br&例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之类的判断。&br&&b&3.正面评价要真诚、具体、有建设性。&/b&&br&在进行正面评价时，一定要真诚、具体，要对员工所做的某件事有针对性的具体给出表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。还可以对员工提出一些建设性的改进意见，让员工在以后的工作过程中不断强化正面表现。&br&&b&4.反面评价要客观准确。&/b&&br&客观、准确、不指责的描述员工行为所带来的后果，不要过多指责，要善于给员工台阶下，在进行反面评价时，更要注意对事不对人。&br&&b&5.注意聆听员工的声音。&/b&&br&以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。&br&&b&6.分析未达到绩效的原因。&/b&&br&对比工作计划与结果，分析未达成目标的原因。达成了，是否有可改进的空间？没有达成，分析原因，以期下次完成。&br&&b&7.总结时以鼓励的话语结束面谈。&/b&
具体过程 已经说得很明确了，我在这里补充促成有效绩效面谈的一些小技巧。 1.对事不对人。普遍员工对绩效评估很有抗拒感，原因在于大多数员工把它看成是一个“批评”机制，认为如果与上司关系不好，绩效评估会成为上司修理自己的手段。所以，在绩效…
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丹艾弗里在他的《怪诞行为学》中曾经论述过这个问题。&br&&br&1. 建立良好的公司规范&br&&br&公司治理中存在两种规范氛围。一个是社会规范，一个是市场规范。&br&&br&所谓的市场规范，就是公事公办，严格按照规章制度办事。员工付出劳动，获得薪水，属于完全的利益关系。&br&&br&而社会规范则更多的加入了人与人之间的沟通与人情往来。&br&&br&作者在书中曾经举了一个例子。当你要激励员工时，是选择1000美元，还是同等价值的旅游套餐效果更好。答案是旅游套餐。当你使用金钱作为奖励发放给员工时，他会自动代入市场规范的范围，认为这是他所付出的劳动应得的。当你把旅游套餐当做奖励发放给员工时，他会认为这是种鼓励与肯定。在一段愉快的旅途放松释放压力之后会有一个更好的状态投入工作。&br&&br&小精品店也是同理，既然你没有一个足够的吸引力与前景吸引住员工（例如牌子不大，未来发展前景低。）在市场规范无法达到员工预期时，你就应该把市场规范改为社会规范。以良好的氛围吸引住员工（例如多与员工沟通，拉近关系，不时的施予小恩小惠可以是礼物，也可以是请宵夜，也可以是抵用券。当然，现在聪明人很多，这些套路不一定有用，最重要的就是真诚的表达出你对对方的肯定与重视。）&br&&br&书中还有一个例子可以更好地解释何为社会规范。当你的岳父请你去吃饭时，你可以带一瓶酒，也可以带一条烟，人家会很高兴的收下。但是假如你换成同等的现金，对方反而可能勃然大怒。这就是把市场规范用在了社会环境下的错误案例。&br&&br&对于吸引员工也是同理，既然你只是一家小精品店。你凭什么去吸引人家，是凭借更大的发展前景，更多的薪水。还是凭借与员工建立的良好的私人关系，营造一个社会规范的范围，从而提升对方对上级的忠诚度与归属感。&br&&br&一个有潜质的员工，在吸取了足够的知识与经验以后，假如对自身工作没有归属与认同，自然想要跳槽，寻找更好的发展。毕竟聪明人总是比较容易有野心。所以这时候对于培养人员的选择也很关键。要会看人，同时也要会用人。这就不是三言两语能够解释地清楚得事情了。&br&&br&但是社会规范不是万能的，假如员工能力不断地提升，而你却无法给对方提供一个足以施展自己能力的平台时，跳槽也是必然的。所以建议在资金充裕且有可能的情况下适当采取更多的分成增强员工的积极性。例如给予股份，或者让对方担任分店店长。让对方在能力提升的同时也拥有更大的平台一展身手。毕竟小池塘是容不下一条蛟龙的，即使只是个自以为蛟龙的小员工。&br&&br&2.员工激励&br&&br& 给工作赋予意义，让员工更有成就感。&br&&br&在怪诞行为学2中，作者更加详细的写了员工激励的重要性。在书中提到了马克思的劳动异化概念。劳动异化是指员工在工作中与自己的生产活动，劳动目标以及生产过程相分离。这使工作成为非自发性活动。因此员工无法对劳动生产产生认同以及领略到劳动的意义。&br&&br&在精品店这个环境下，你的员工感受到自己的劳动成果了吗？他只看到为你卖出了商品，获得部分的底薪以及百分之1.5提成。但是剩下的百分之98.5他却无法看到。他无法感受到做这份工作的意义，所有工作只是在为人作嫁罢了。当你把对方的能力培养起来后，对方为什么不尝试自己去开创一份事业，向更广阔的空间发展。就像富士康流水线上的工人，只完成自己手上某个部件的工作，却无法感受到组装一个完整iPhone的成就感。在这种单调枯燥的环境下，自然就产生了许多心理上的问题。&br&&br&所以如果你想要激励员工，让他们愿意留下继续给你打工，你应该让他们获得成就感，确信只要做好工作就能得到肯定。有句话说得好，如果想要一艘船，不要去号召人们砍伐木材。应该让他们对浩瀚的海洋心生憧憬。&br&&br&至于员工激励则是更深一层的话题了，对此我也没办法给出更好的建议。只能建议题主去买下《怪诞行为学》阅读，相信一定会有所帮助。&br&------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------&br&有人在评论中提出疑问：为什么有时候过节发了礼品，有的人还是会说：“不如直接发钱啊。”是因为收入还没有到一定层次，只能关注物质么？&br&&br&我觉得归根结低，还是公司的规范建立的不够完善。有这个想法的理由可以分为两点。&br&1.在社会规范下，员工对公司的认同与归属感不够，公司的社会规范氛围不足。&br&2.是对市场规范下公司所发的物质奖励实在过于令人失望。&br&这其实都是公司规范营造的不成功。&br&&br&为什么不直接发钱？从表面上看好像是重视金钱多余物质，但是从深层次讲，其实是认为所发的物质奖品和自己所付出的劳动并不对等以及对于自己的工作环境与待遇并不满意。&br&&br&假设在一个良好社会规范氛围下的公司，中秋节公司给员工发放月饼，组织活动。员工应当会觉得贴心与满意。并在集体活动以及物质奖励中感受到放松与愉悦。对集体有一种归属感。但是假如说，员工对boss与自己的工作环境并不认同。集体活动只是让他觉得无聊，就算拿奖金激励他也会觉得，干的那么辛苦，只拿这么点钱。同理，月饼价格几十块钱，就算折现发给员工。员工会满意吗？我想大多人都不会满意，反而觉得自己受到了侮辱。所以看似是想要折现，归根结底，还是对公司环境有意见。&br&&br&假如说在一个完善的市场规范氛围下的公司，员工认为自己付出的劳动与所得的回报是完全对等的。能力高的人赚的钱多，能力低的人赚得钱少。而在中秋节时双方根据所做的贡献得到相应的回报，例如贡献多的得到的奖品多，贡献少的得到的奖品少。一切按能力说话，所有员工都在为了更多的薪酬而努力。那么他同样也不会去在意是否折现的问题。但假如说公司的市场规范混乱，付出不同劳动成果的却得到相同的回报，给予员工的物质奖励无法满足他的心里预期，员工自然会有所怨念。“不如直接发钱”只是众多怨念中的一种表达方式罢了。
丹艾弗里在他的《怪诞行为学》中曾经论述过这个问题。1. 建立良好的公司规范公司治理中存在两种规范氛围。一个是社会规范，一个是市场规范。所谓的市场规范，就是公事公办，严格按照规章制度办事。员工付出劳动，获得薪水，属于完全的利益关系。而社会规范…
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不如装个安检门，把不能离开公司改为不能进入公司，真的不上班就旷工处理，就什么事情都没有了。
不如装个安检门，把不能离开公司改为不能进入公司，真的不上班就旷工处理，就什么事情都没有了。
这种事，其实不用政策，用基本的思维逻辑也能推导出来，如果给“福利”免税了，那么大量的公司就会用实物来支付职工工资。别说税收不上来，整个社会都要退后到以物换物了。你要真较真的话，我可以说这条政策是从明朝张居正的一条鞭法就开始的啦。&br&&br&&blockquote&&p&　　一、可以免征个人所得税的福利费项目。&/p&&p&　　《中华人民共和国个人所得&a href=&///?target=http%3A///web/fagui_zyssfg/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&税法&i class=&icon-external&&&/i&&/a&》规定，凡符合该法第四条第四项规定的福利费，免征个人所得税。&/p&&p&　　《中华人民共和国个人所得税法实施条例》第十四条进一步解释道：税法第四条第四项所说的福利费，是指根据国家有关规定，从企业、事业单位、国家机关、社会团体的福利费或者工会经费中支付给个人的生活补助费。国税发（号文解释说，生活补助费是指由于某些特定事件或原因而给&a href=&///?target=http%3A///shuishou/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&纳税&i class=&icon-external&&&/i&&/a&人本人或其家庭的正常生活造成一定困难，其任职单位按国家规定从提留的福利费或者工会经费中向其支付的临时性生活困难补助。&/p&&p&　　如，按规定从企业福利费中支付给职工的困难补助、救济金、医疗补贴、职工疗养费、工伤补偿费、丧葬费、抚恤金、独生子女费、职工异地安家费等，均可免征个人所得税。&/p&&p&　　二、不可以免征个人所得税的福利费项目。&/p&&p&　　《国家&a href=&///?target=http%3A///shuishou/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&税务&i class=&icon-external&&&/i&&/a&总局关于生活补助费范围确定问题的通知》（国税发[号文）规定下列收入不属于免税的福利费范围，应当并入纳税人的“工资、薪金”所得计征个人所得税：&/p&&p&　　（一）从超出国家规定的比例或基数计提的福利费、工会经费中支付给个人的各种补贴、补助；&/p&&p&　　（二）从福利费和工会经费中支付给本单位职工的人人有份的补贴、补助；&/p&&p&　　（三）单位为个人购买汽车、住房、电子计算机等不属于临时性生活困难补助性质的支出。&/p&&p&　　如，&strong&企业从福利费中按符合国家有关财务规定发放给职工的供暖费补贴、防寒费、防暑费等，应并入职工当月的工资薪金一并计征个人所得税；企业从福利费中发放给职工的实物，如中秋节的月饼、端午节的粽子等非货币性集体福利应该按市场价、购买价或者其他价格折合成等额的货币额，并入职工当月的工资薪金一并计征个人所得税；企业自办食堂或固定在某个餐厅午餐，由企业与饮食店结算，应当把餐费分解至每个职工名下并入职工当月的工资薪金一并计征个人所得税。&/strong&&/p&&p&　　另外，企业给职工发放的节日补助、未统一供餐而按月发放的午餐费、补贴，按月按标准发放或支付的已实现货币化的住房补贴、交通补贴、车改补贴、通讯补贴不再作为福利费开支，应纳入工资总额管理，并计征个人所得税。&/p&&/blockquote&
这种事，其实不用政策，用基本的思维逻辑也能推导出来，如果给“福利”免税了，那么大量的公司就会用实物来支付职工工资。别说税收不上来，整个社会都要退后到以物换物了。你要真较真的话，我可以说这条政策是从明朝张居正的一条鞭法就开始的啦。 一、可以…
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1.频度：其实跟媒体联络的次数不用多，但是每次联系都能发现点东西很重要。比如媒体的动向，有哪些新发展方向。媒体人的动向，谁离职到哪里了，谁有了什么新的观点。把这些定期收集整理。&br&&br&2.深度：要看一个媒介的能力，看他平时联络的媒体人的级别能看出来，经常能跟主编、出版人、传媒集团领导联络的，必然是资深老媒介。跟某个组主任、编辑、记者联系的，是标准的媒介。跟销售老联系的，估计就是混事儿的媒介了。&br&&br&3.广度：如果汽车媒介只认识汽车圈媒体，或者其他媒体汽车版的人。那这个媒介撑死只能打70分，比及格略高一点。好的媒介不仅需要认识自己圈子内的媒体，更要拓展广度，认识一些其他领域的编辑，尤其是时政、经济、访谈编辑。根据行业不同，需要认识的领域有所不同，但是仅仅局限在自己行业内的话，是远远不够的。在数字营销时代，好的媒介还需要维护KOL、数字平台的人员。通过这些可以看出一个媒介是否与时俱进。
1.频度：其实跟媒体联络的次数不用多，但是每次联系都能发现点东西很重要。比如媒体的动向，有哪些新发展方向。媒体人的动向，谁离职到哪里了，谁有了什么新的观点。把这些定期收集整理。2.深度：要看一个媒介的能力，看他平时联络的媒体人的级别能看出来，…
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最近刚好读了一些关于motivation的阅读材料，员工激励对于留住员工应该是有相同相连之处的，简单分享一下。（看的老师给的英文阅读材料，翻译问题见谅……）自己也在百度上搜了一些具体的中文解释，充其量算是个汇总吧。&br&－－－－－－－－－－－－－－－－－－－&br&work motivation通常分为两个理论：内容理论（content theory）和过程理论（process theory）&br&⑴内容理论（content theory）&br&内容理论解释所谓motivation就是个体追求去满足的需要。&br&例如著名的马斯洛需求层次理论&br&将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种：生理需求、安全需求、社交需求、安全需求和自我实现需求。&br&然而潜在的局限在于：这种理论将个人需求放在分层的首位，与集体主义社会中集体需求更为基础是不相符的。&img data-rawheight=&785& data-rawwidth=&1125& src=&/726be500c35c17ffda5a33bc9bd12d0d_b.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1125& data-original=&/726be500c35c17ffda5a33bc9bd12d0d_r.jpg&&&br&又如，McClelland的成就动机理论（Achievement Motivation Theory)&br&分为三种需求：&br&成就需求（achievement）&br&亲和需求（affiliation）&br&权力需求（power／dominance）&br&调查过程中，人们较多的关注高层次需求，例如 成就需求（achievement）或自我实现（self-actualization)，却忽略了低层次的需求。然而大多数人，甚至是在发达国家，都更关注基本需求而不是高层次的需求。但是可以确定的是不同的社会阶层不同的文化背景在员工激励方面是不同的。&br& 所以可以通过一些方式尽可能的去了解并满足员工的需求，例如建立公共邮箱让员工去提出意见与建议，或者是意见簿等等等等。在此过程重要注意需求满足的全面性（多种需求）&br&－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－⑵过程理论（Process Theory）&br&其中包括公平理论（Equity Theory，Adams，1965）、期望理论（Expectancy Theory，Porter & Lawler,1986;Vroom,1964),目标设定理论（Goal Setting Theory，Locke & Latham,1984)&br&虽然大多数理论基于在美国的调查结果，但是在其他文化依然基本通用。&br& ?公平理论（Process Theory）&br&公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有下式成立：&br&OP/IP=（小于或大于）OC/IC&br&其中：OP——自己对所获报酬的感觉&br&OC——自己对他人所获报酬的感觉&br&IP——自己对个人所作投入的感觉&br&IC——自己对他人所作投入的感觉；&br&除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示：&br&OP/IP=（小于或大于）OH/IH&br&其中：&br&OP——对自己报酬的感觉&br&IP——对自己投入的感觉&br&OH——对自己过去报酬的感觉&br&IH——对自己过去投入的感觉&br&总结来说：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。&br&针对该理论，可以将个体分为三类：公平敏感型（equity sensitives）、无私友善型（benevolents）、自私自利型（entitleds）&br&该理论也有一些局限（个人观点）：首先，对于如何来评判是否公平公正并没有一个确切的标准；其次，不同国家不同文化背景的人对于不公正的现象也有不同的反应，例如，有的国家的人在面对自己付出更多努力却不如付出较少努力的人得到的更多时，倾向于&自暴自弃&，选择付出同样少的努力，也有的国家的人会更倾向于付出更多的努力去获得自己应得的报酬。&br& 同样，只有在做到公平公正（付出与回报相符，并且人与人之间有相对一致的衡量标准），才能更好激励员工，增长士气。&br&?期望理论（Expectancy Theory）&br&期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。&br&期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：&br&(1)工作能提供给他们真正需要的东西。&br&(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。&br&(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。&br&&img data-rawheight=&2448& data-rawwidth=&1836& src=&/445cf5f8bd_b.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1836& data-original=&/445cf5f8bd_r.jpg&&&br&?目标设定理论（Goal Setting）&br&两个基本原则：①目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内②要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。&br& 公司给员工制定有一定难度但是有可行性的目标，并且作出反馈。&br&－－－－－－－－－－－－－－－－－－－&br&工作的意义&br&个人工作激励受到两个因素的影响：why people engage in work & what they valve in their work&br&－－－－－－－－－－－－－－－－－－－&br&激励性工作设置（Designing Motivating Jobs）&br&&br&⑴职务特征模型（the Job Characteristics Model，Hackman & Oldham，1980）&br&职务特征模型提供了职务设计的一种理论框架。它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。&br&根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述：&br&技能多样性（Skill Variety）、任务同一性（Task Identity）、任务重要性（Task Significance）、自主性（Autonomy）、反馈（Feedback）&br&要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。&br& 1.合并任务。管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。&br&2.形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉。&br&3.建立起客户联系。顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是有可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。&br&4.纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。&br&5.开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何。（来自百度百科）&br&&br&⑵社会技术系统（Sociotechnical Systems）&br&为了更好地提高生产效率与管理效果，企业需要对社会系统和技术系统进行有效的协调。&br&&br&⑶质量控制圈（Quality Circles）&br&质量圈是雇员参与计划的一种形式，工人和管理人员一起开会提出改进工作办法的措施，许多非工会企业都会采用。指导思想是，如果劳资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。（适合人数较小的团队）&br&－－－－－－－－－－－－－－－－－－－&br&一些其他关于员工激励的建议，就没有按照理论来说了，其实也可以联系起来，例如：&br&①建立开放式工作环境，记得原来看李开复自传貌似提到过Google的工作环境是开放式的，很方便各个部门之前的交流，其实也有理由增进了解改善关系，有利于员工之间的相互促进与激励。&br&②为员工制定职业生涯发展规划，提供免费的员工培训，可以提高员工素质，降低员工流失，增强员工对公司的忠诚度， 对未来有一定规划的时候更能激发员工潜能。&br&③员工参与公司决策，增强归属感，也能更了解公司政策和走向。&br&④鼓励员工提建议并及时采纳。&br&&br&应该还会有很多吧。就写到这里吧。希望能有帮助。具体阅读材料是哪本书上的暂时也没有查到...
最近刚好读了一些关于motivation的阅读材料，员工激励对于留住员工应该是有相同相连之处的，简单分享一下。（看的老师给的英文阅读材料，翻译问题见谅……）自己也在百度上搜了一些具体的中文解释，充其量算是个汇总吧。－－－－－－－－－－－－－－－－－…
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挺好的呀，说明公司效益不错，一时半会儿倒不了，偷着乐吧。&br&老板车一般才尴尬，曾有个壕友在小公司体验生活期间，为了让老板面子过得去，放着自己的跑车不开，专门租了辆大奔代步的。
挺好的呀，说明公司效益不错，一时半会儿倒不了，偷着乐吧。老板车一般才尴尬，曾有个壕友在小公司体验生活期间，为了让老板面子过得去，放着自己的跑车不开，专门租了辆大奔代步的。
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个人浅见。
&br&&br&要解决这个问题，首先是视角问题，“如何让公司员工达到群体性努力？”是个大而全的主题，仅仅在这个主题下思考，很难用一两句话来给出答案，针对所处企业的现状，应该多从一些角度来看待这件事，把它化解成可解的问题。比如：
&br&&br& 【拆解导致问题的因素】
&br&&ul&&li&“哪些因素会促进员工努力？”（公正感、良好工作环境、领导力、良好沟通、共同愿景……）
&br&&/li&&li&“哪些因素会妨碍员工努力？”（不公平感、差环境、缺乏领导、差沟通、”小算盘“……）
&br&&/li&&li&“促使员工协作的因素是什么”（团队感、集体认同感、模范效应……）
&br&&/li&&li&“妨碍员工协作的因素是什么”（孤独感、不认同感、“破窗效应”……）
&br&&/li&&li&……
&br&&/li&&/ul&&br& 用类似的问题来分析你的企业，从中找出你所处企业最严重的那些问题。
&br&&br& 【换位思考】
&br& 如果你是领导，试着换位到普通员工的角度上思考：
&br&&ul&&li&“我（作为员工）的每一份努力都会有一分的收获吗？” &/li&&li&“让我（作为员工）努力工作的原因是什么？”
&br&&/li&&li&”我为什么要在这家公司工作？“
&br&&/li&&li&”我在为谁工作？为什么？“ &/li&&li&…… &/li&&/ul&&br& 换位思考会让你发现很多有价值的视角。思考得越深入，你得出的结论才会越有价值。
&br&&br& 【破解问题本身】
&br& 试着问一些导致你提问原因的根本问题。
&br&&ul&&li&”为什么员工要达到群体性努力？“
&br&&/li&&li&“员工的群体性努力对公司一定是有价值的吗？”
&br&&/li&&li&”我为什么会看重员工的群体性努力？“
&br&&/li&&li&“公司的成长只要有努力就够了吗？”
&br&&/li&&li&……
&br&&/li&&/ul&&br& 在知乎上，我有时会看到一些朋友说我喜欢把”简单的问题复杂化“，开始我还会为自己辩解，后来我逐步认识到这其实是一个优点而且无须辩解什么。这个世界上之所以很多人会陷入一些问题思考不出什么新鲜的答案，其根本原因就在于他们满足于那些看似简单的答案，他们把那些真正的天才、大师所说的”化繁为简“理解成了”1+1=2“，并且把”2“这个答案当作《圣经》看待，我认为这是不利于一个人建立自己的思维深度的。
&br&&br& 持续地向下深入思考，你的思路将会从简单到丰富，甚至会变得有点复杂，但不要担心，这种持续地深入思维，迟早会帮助你探求到你真正想问的问题上，它（们）就是解决你问题的“金钥匙”。而那个问题的答案，很可能并不难解或者你早就知道了：）
&br&&br& ”群体性努力“其实只不过是一个表象性结果，导致表象的因素往往有许多，在不同规模的企业里各种因素所占的比重也完全不同。腾讯的方式可以解决腾讯的问题，但不一定适合解决你眼前的问题。因此想要找到真正对你想问的问题有效的解法，需要你自己大胆突破原有的思维模式，用创造性的方式来重新思考这个问题。而知乎上大家提供的答案之所以会对你有启发，其本质也是因为更多人从他们的角度来帮你看这个问题，帮助你找到了更多的视角。
个人浅见。 要解决这个问题，首先是视角问题，“如何让公司员工达到群体性努力？”是个大而全的主题，仅仅在这个主题下思考，很难用一两句话来给出答案，针对所处企业的现状，应该多从一些角度来看待这件事，把它化解成可解的问题。比如： 【拆解导致问题的…
每个公司情况不同，给一个现金量在 100 万元左右的创业公司工资参考标准吧：&br&&br&程序员的话，大概分布在 3000 元到10000 元。&br&&br&3000 元到 5000 元：适用刚毕业的学生，初级开发人员，根据能力定具体数。&br&&br&5000 元到 7000 元：适用于有一年工作经验的情况，中级开发人员。&br&&br&7000 元到 10000 元：主力程序员。&br&&br&以上是不提供期权和股权的情况（分配股权可能会导致工资减少）
每个公司情况不同，给一个现金量在 100 万元左右的创业公司工资参考标准吧：程序员的话，大概分布在 3000 元到10000 元。3000 元到 5000 元：适用刚毕业的学生，初级开发人员，根据能力定具体数。5000 元到 7000 元：适用于有一年工作经验的情况，中级开发…
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