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什么是Leadership
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出门在外也不愁情景领导理论（situational&leadership&theory,&SLT）
对我是新奇理论，留存。
领导生命周期理论(Leadership Life
Cycle Theory)又称情景领导理论（situational leadership theory,
SLT），它认为最有效的领导风格应随着员工“成熟度”的变化而变化。
成熟度是指个体完成某一具体任务的能力和某一意愿的程度。随着下属由不成熟走向成熟，领导的行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系→高工作与高关系→低工作与高关系→低工作与低关系。根据下属的成熟度，工作行为与领导行为构成了四个阶段。
1.高工作、低关系：领导者对不成熟的下属采取指令性工作，并加以指导、督促、检查。
2.高工作、高关系：领导者对初步成熟的下属给予说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信任和尊重，增加关系行为的分量。
3.低工作、高关系：领导者对比较成熟的下属，要与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式。
4.低工作、低关系：领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。
领导的生命周期理论
(重定向自)
领导生命周期理论(Leadership
Life Cycle Theory)
领导的生命周期理论概念
　　领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由和予以发展的领导生命周期理论，也称，这是一个重视下属的。和认为，依据下属的成熟度，选择正确的，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其的时常使用这一理论，如杂志500家企业中的、、、等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
　　和重视下属在方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的所忽视或。
　　赫西和将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：与。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
　　赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
　　赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：与。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
　　领导的生命周期理论使用的两个领导维度与的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，如下图所示。
领导生命周期曲线
、命令型领导方式（高工作一低关系）
　　领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
、说服型领导方式（高工作一高关系）
　　领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
、参与型领导方式（低工作一高关系）
　　领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
、授权型领导方式（低工作一低关系）
　　领导者提供极少的指导或支持。
　　赫西－布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：
　　第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
　　第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
　　第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
　　第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（
M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2
）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（
M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4
）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
下属成熟度的四个阶段
　　一的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：
　　第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
　　第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
　　第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
　　第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
有效领导方式的选择方法
　　当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式.
　　当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式.
　　当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式.
　　当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式.
　　领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（
M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2
）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（
M3 ）中出现的问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（
M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
领导生命周期理论在护理管理中的应用
　　一、正确评估护理人员成熟度
　　成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指下属所具备的完成工作任务所必需的知识、技能、经验等。心理成熟度指下属做某事的意愿和动机。根据领导生命周期理论，有效的领导关键在于理解的成熟水平并做出正确的判断。与护士直接交谈可以快速获得相关信息，但有时她们未必讲真话，因此需要通过观察她们过去和现在的工作情况，来获得比较准确的信息。关于成熟度的评定存在较大难度，护士长可以通过大量的、角色演练和实战模拟等学习，培养准确判断下属成熟度的能力。
　　二、根据护理人员成熟度分层次管理
　　1．M1(没能力、没意愿)。当护理人员成熟度低，依赖性强，差，尚不具备完成工作所必需的知识、经验和技能时，应采取高任务、低关系的命令型领导方式。要强调有计划、有布置、有监督、有检查。安排护理人员从事单纯性的工作，明确规定工作目标，要求严格遵循护理和技术操作规程。可实行导师制或师徒制，以提高她们的和成熟度。命令型领导方式确立了明确的短期要求、工作目标和工作规程，可以促使护理人员尽快掌握完成任务所需的基本知识和技能，并在工作中积累一定经验，从而有利于其成长。对于护士长而言，命令型领导方式可以确保下属对其指令的服从，有助于组织整体目标的实现。
　　2．M2(没能力、有意愿)。当护理人员在工作和心理方面处于初步成熟，经过最初的学习和实践，工作业务有一定发展，工作信心增强，但缺乏工作技巧时，应采取任务行为、关系行为并重的说服型领导方式。安排护理人员完成一些稍有难度的工作，给她们更多的锻炼机会，加速其知识、技能和经验的积累。同时也要注意发展下属，采取如解释、说服等非权力性影响方式，给予她们更多的关心和支持，使其产生心理满足而提高。
　　3．M3(有能力、没意愿)。当护理人员在工作和心理方面处于比较成熟，不仅掌握了工作所需的知识和技能，而且也具备一定的主动性、独立性和，但缺乏工作积极性时，应采取参与型领导方式，适当降低任务行为，强化关系行为。不必再明确安排和具体指导护理人员的工作，应考虑下属的意见、建议和要求，交流情感，沟通信息，让其逐步参与相关决策，增强信任感。参与型领导方式不仅有助于增强下属的参与意识和责任意识，而且可以鼓励她们积极展示自己的才能和，从中发现人才、培养人才，用其所长，人尽其才。
　　4．M4(有能力、有意愿)。当护理人员成熟度很高，工作熟悉，技术熟练，不仅具备了独立工作的能力，可以有效地完成任务，而且也具有充分的自信心和自控力来主动承担并完成更多、更复杂的任务时，应采取低任务、低关系的授权型领导方式。让下属自主决定与工作相关的问题，并在她们需要时给予帮助和支持。过多的关心和支持反而会引起她们的反感，挫伤积极性。授权型领导方式有利于维持护理人员的工作高绩效状态，使其不断为组织做出更大贡献。
　　三、动态运用领导方式
　　随着从不成熟走向成熟，应从命令型向说服型、参与型、授权型逐步推移。但由于下属成熟度不是一成不变的，也不是单方向变化的，受到工作任务、外部环境、个人心理素质等主客观因素影响，因而会在M1～M4之间往复运动。
　　护士长应及时把握下属成熟度的变化，随着不成熟一高度成熟相应调整和选择领导方式，同时，也应为下属提供合适的环境，发展护理人员的业务能力，增强她们完成工作的意愿，促使其尽快从低成熟度向高成熟度发展。
领导生命周期理论
领导生命周期理论图解
领导生命周期理论（situational leadership theory,
SLT）是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和予以发展的领导生命周期理论，也称，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。
西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、等都采用此理论模型，甚至中的一些部门也采用这一模型培训其军官。赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
四种领导方式
使用的两个领导维度与的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。
四中领导方式
命令型领导方式
（高工作一低关系）　在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
说服型领导方式
（高工作一高关系）　在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。
参与型领导方式
（低工作一高关系）　在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
授权型领导方式
（低工作一低关系）
　在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
下属成熟度的四个阶段
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：
第一阶段（不成熟）
这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段（初步成熟）
这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
第三阶段（比较成熟）
这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段（成熟）
这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。
·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。
·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。
·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。
领导生命周期模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（
M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2
）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（
M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4
）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
情景领导理论是由美国行为学家保罗·赫塞（Paul.Hersey）提出的领导理论，认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；
第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；
第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；
第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。
相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。leadership是什么意思，词典释义与在线翻译：
领导，指导
领导人员， 领导班子
领导才能，领导能力，统御力，领导才干
领导阶层，领导者的地位，领导地位，领导层
领导应有的品质
[U]领导;领导权 the position of leader
[C]领导阶层,领导人员 a group of people who lead
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"his leadership inspired the team"
the body of peo
"the national leadership adopted his plan"
"they challenged his leadership of the union"
"he believed that leadership can be taught"
leadership的用法和样例：
用作名词 (n.)
He shows quality of leadership.
他显示出领导才能。
He was elected to the leadership of the Labour Party.
他被选为工党的领导人。
Several candidates had been manoeuvring for position long before the leadership became vacant.
领导职位尚未空缺，几个竞争者早就在为向上爬而钩心斗角了。
I've learned a lot over the years and developed my leadership qualities.
这么多年来，我学会了很多东西，也发展了自己的一些领导才干。
I would like to offer my congratulations and appreciations to Professor Daniel Khan, his vision and leadership ensured the Grimsby Institute's success in China!
我谨此向丹尼尔汗校长表示衷心的祝贺和感谢，他的远见卓识和领导才干，开拓了格里姆斯比在中国的成功！
用作名词 (n.)
Britain has lost her leadership in the shipbuilding industry.
英国已丧失在造船业的领导地位。
What the country needs most is wise leadership.
这个国家最需要的是英明的领导。
The leadership of the movement is/are in agreement on this issue.
这一运动的领导层对这个问题的看法一致。
用作名词 (n.)
实行领导(权)
听从…的领导
无力〔强有力〕的领导
在…的领导下
在…方面的领导地位
国家的领导权
leadership的详细讲解：
leadership作“领导层,领导人员”解时是集合名词,当其作主语时,谓语动词可用单数形式,也可用复数形式。
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管理者的职位...
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