benchmarking
英['b?nt?mɑ:k??]
美['b?nt?mɑ:k??]
n. 基准化分析法，标杆分析法
This article introduces the content and the process of benchmarking in enterprises.
本文介绍了标杆管理的内容及标杆管理在企业中应用的具体过程。
Through benchmarking, rapid learning can occur, and processes can undergo dramatic improvements.
通过对比来确定基准或标杆，并加快学习的步伐，最终使自己的流程也得到明显的改善。
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1.Through benchmarking, rapid learning can occur, and processes can undergo dramatic improvements.
通过对比来确定基准或标杆，并加快学习的步伐，最终使自己的流程也得到明显的改善。
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本文介绍了标杆管理的内容及标杆管理在企业中应用的具体过程。
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Benchmarking技术在汽车开发领域中的应用
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评价文档：标杆学习，起源于70年代末80年代初，时值美国学习日本的浪潮。是指企业将自己的产品、生产、服务等与同行业内和行业外的典范企业、领袖企业（标杆企业）作比较，找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力。标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。古语有云：他山之石可以攻玉；当今企业管理也流行“对标”，为迎合市场需求，出现了各种各样的标杆学习俱乐部，还有专注从事标杆企业考察与企业培训的企业管理咨询公司，标杆学习转而成为一种市场化行为。比如，当前大热的标杆华为，华为特训营管理研讨班，华为特训营研发管理班，华为特训营供应链管理班，华为特训营-人力资源主题班……,还有很多“华为一日游”性质的学习班。中国人好围观的特性体现得淋漓尽致。可华为真的是你的标杆吗？参加过华为学习班的企业又学到了什么可以对自身真正发挥作用的东西？再来看看某企业在标杆学习“洗脑”后在内部研讨会中定出的对标学习对象：（图一）看完这图，能想象出这是一家什么样的企业吗？它的标杆学习能获得成功吗？这是要成为“十项全能”冠军的节奏么！！！我想威武如华为恐怕也做不到。任总也曾说：“我不认识韦尔奇，我的老师是IBM，韦尔奇是多元化，我们公司不提倡多元化。IBM教我们爬树，我们爬到树上摘了苹果”。“找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力”，标杆学习的切入点是提高竞争力。所以，标杆学习首先要进行自我分析，找准定位，知道要学什么；其次，要明确学习对象（标杆）是谁？以研发流程为例，标杆学习之前应该找出当前研发有什么问题？也就是你想提高的方向。其次再进行对标。1、自我分析，发现问题。是研发人均效益？开发周期？研发质量？多项目管理？还是其它？2、按图一Benchmarking模型进行对标。这一模型的应用，我的理解是由内而外寻找对标对象，而不是直接定位我要学竞争对手，还是学世界级标杆。所以，对标的第一步是公司内部最佳实践。寻找公司研发项目中哪些项目达到了优秀水平，然后再分析这些项目是什么原因取得成功，把这些成功经验总结出来优化流程。第二步，与竞争对手进行优劣势分析，找出自身劣势，分析竞争对手是如何做得比我们优秀的。第三步，我们该如何做才能超越对手，比对手更优秀？个人认为这时候再去华为学学IPD是如何运作的，华为的IPD与自身当前的运作有何不同，结合自身业务流，我们当前可以怎么改进？3、抠细节、抓执行。“我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。”这是来自于华为内部会议的一段讲话。研发管理的原理其实都是一样的，研发管理水平高低取决于细节与执行是否到位。通过执行再发现问题、解决问题，不断优化和改进。4、“找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程”这一句是重中之重。方法和理念可以借鉴和学习，但业务流是自己的。如果没有分析清楚自身业务流，对标任何标杆都是镜花水月，弄一堆大而全、制作精美的图形、文字而已。以下是公众号一位朋友与我交流的部分内容，相信遇到与他一样困惑的朋友还有很多很多。5、学习标杆除了看到标杆表面流程、制度以及运作方式之外，还需要认识标杆流程运作背后的平台和支持。再讲一个案例，有一客户老总在“华为一日游”后，认为华为的“奋斗者协议”很好，可以让员工真正以公司为家，自愿努力工作，想在公司进行效仿。于是问我是否清楚华为“奋斗者协议”，怎样才能在公司实施。我告诉他，华为“以奋斗者为本”后面还有一句“不让奋斗者吃亏”，我们想效仿华为进行“奋斗者”管理，我们能不能做到“不让奋斗者吃亏”？待续后续将不定期以华为ML\LTC\IPD\ITR等优秀流程为标杆，以真实案例为大家介绍在不同企业应该如何学以致用。承接企业管理咨询项目（流程与HR），详情请点击下方阅读原文君义谷(junyigu2015)　
　文章为作者独立观点，不代表微头条立场
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铁三角并不是华为专利，其基本原理是项目管理中的集成与协同。而本质思想是合理集成公司资源，协同作战，为客户创造更高价值。为客户创造更高价值是关键点。理解这一点后，铁N角可以应用于任何场合，可以衍生出研发铁三角、制造铁三角、品质铁三角等等。为什么领导视察表面热闹，实际不受待见？为什么高价总能打败低价？本周华为“铁三角”解读四将为你揭示迷底。在写这篇文章之前，突然想起一件往事。项目中陪同集团公司领导去片区考察，片区负责人接待很热情周到，各项工作日程安排也很合理。考察市场、渠道交流、重点客户拜访，一切都看似很圆满。但我却从片区负责人了解到，片区对于这种领导视察是不欢迎的。为什么？华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，《BPR的难点和痛点在哪里？
网上有很多各种各样的分析，还有人专门整理了流程管理的八大难点和三大痛点。可我认为，真正的难点和痛点就只有一个：学不会。公司的问题很清晰，解决问题的理论有，标杆实践经验也有，可就是学不会。为什么众多老总、高管会吐槽培训课堂热血沸腾，回来后却发现啥也没学到？热闹的“华为两日游”之后，你学到了什么？对你的企业有什么实际帮助？对标该怎么对？标杆学习该如何学？学什么？为什么有人称华为的成功逻辑就在“LTC”三个字母。“LTC”是每个企业都客观存在的业务流，同样的三个字母，为什么我们做不到？以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替。 在实施BPR之前，如果能先了解一些常见的误区，应该可以使我们的BPR之路更为平坦。华为的成功让大家都看到了IPD的魅力。可不少企业在实施IPD后并没有取得期望的效果，还有实施IPD后反而绩效倒退的情况。某企业总经理痛苦地说：我们在实施IPD流程之前虽然效率比较低，但还能“出活”；现在上了IPD，反倒不“出活”了。junyigu2015君子重义，由义为荣热门文章最新文章junyigu2015君子重义，由义为荣当前位置： &
benchmarking是什么意思
中文翻译百科解释标的比较标杆比较标杆瞄准(管理)标竿管理标竿学习参照基准订立基准基准测试基准管理；标杆管理基准评测基准确定评判树立参照水平对比法同行业标准比较详细百科解释
例句与用法Application of benchmarking to logistics enterprises标杆管理在物流企业中的应用Study of benchmarking management in bus transport标杆管理及其在公共运输系统的应用Training , benchmarking and promotion of good practices?培训、标准借鉴、推广良好工作守则Benchmarking model of default probabilities of listed companies上市公司违约概率的基准模型Benchmarking of fees for western artists海外艺人酬金参考资料Conduct a benchmarking exercise by订立评核标准的方法如下： Joseph yam on investment benchmarking任志刚谈订立投资基准Viewpoint : investment benchmarking观点:订立投资基准This process is called benchmarking . the epd s benchmark tool -这套准则称为评核标准，环保署的评核标准工具- What is good practice benchmarking什么是优质服务更多例句：&&1&&&&&&&&&&
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