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中建七局第一建筑有限公司自营项目施工项目分包采购管理办法(试行)
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淘豆网网友近日为您收集整理了关于中建三局项目管理标准化手册的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：中建三局项目管理标准化手册 1总则1 项目管理方针1.1 法人管项目:统一项目基础管理模式,强化企业的项目策划及资源集中调控,规范企业层面对项目的服务、监督行为,确定企业、项目部层次的责任及相互关系,促进项目管理体系有效运行;1.2 系统化管理:规范项目管理基本流程和方法,以项目管理责任目标为中心,确定企业和项目部工作职责,提高企业行政效率,促进项目部执行效率。1.3 持续改进:总结、提炼成功经验,改进项目管理制度,优化项目管理体系,建全项目管理考核,提高项目管理绩效。1.4 相关方满意:以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程,为客户提供优质服务,提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任,展现中建企业形象及管理水平。2 手册中心思想“112233”“1”指:一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系,以标准成本促进生产机制优化,建立并完善施工定额,促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。“1”指:“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲(来源：淘豆网[/p-8727855.html])要,以此纲要贯穿相关管理职能及事务,促进企业管理标准化。“2”指:“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台,以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。“2”指:“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件,是施工技术与项目管理结合的产物,能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件,是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。“3”指:“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”,是项目管理体系有效运行的基础。“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映,及过程控制手段。23 适用范围本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司(简称为中建三局)范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。海外房屋工程项目、钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所(来源：淘豆网[/p-8727855.html])在地区和所属专业的特点,在执行本《手册》时适当修改。中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。4 相关文件4.1 中建股份有限公司《工程项目管理规范》、《项目管理手册》及有关项目管理制度;4.2 《建设工程项目管理规范》(GB/T5 《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T5 《工程建设施工企业质量管理规范》(GB/T 50430)、《环境管理体系规范及使用指南》(GB/T24001)、《职业健康安全管理体系规范》(GB/T2 中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件;4.6 中建三局及所属单位现行《项目管理手册》及相关制度文件;4.7 建筑行业有关法律、法规。5 项目管理机构5.1 企业层级项目管理委员会:局、公司(分公司)建立跨部门的项目管理机构,负责协调综合性项目管理职能,确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门:负责项目管理工作的计划、组织、协(来源：淘豆网[/p-8727855.html])调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门:包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能,上述职能可单设或归入某个部门。5.2 项目部企业建立的一次性组织机构,代表企业进行合同履约,并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。项目部组织机构建立:工程中标后,企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求,进行项目策划并组建项目部,项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。3项目部人员配备:企业按照《项目策划》的安排,并根据项目实施各阶段的实际情况,为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。项目分包队伍的引进与使用:企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍,也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队,无论是综合性或专业性的作业队或分包企业,都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、(来源：淘豆网[/p-8727855.html])实力充分、服从指挥。6 项目管理职能6.1 企业层级职能企业层级承担的项目管理职能如下表(包括但不限于以下工作):序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门1 投标项目启动企业决定项目投标后市场营销部门项目管理授权项目启动时市场营销部门项目营销策划项目启动时市场营销部门项目情况调查工程投标前市场营销部门项目现金流分析工程投标前财务资金部门项目风险评估工程投标前市场营销部门投标总结工程投标后市场营销部门2 合同合同谈判及签署工程开工前市场营销部门履约保函或保证金合同规定时间财务资金部门合同评审合同签订前及签订后市场营销部门项目目标成本估算合同签订后商务管理部门合同交底项目部组建后市场营销部门客户关系管理项目部组建后市场营销部门项目管理责任书与项目策划书同步商务管理部门3 组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部工程合同签约后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门4 服务材料招标及采(来源：淘豆网[/p-8727855.html])购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求商务管理部门、劳务管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况财务资金部门项目备用金及财务设账工程开工前财务资金部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门4序号工作职能必要工作事项时间期限责任牵头部门项目法律事务工程开工前法律部门5 控制项目策划书项目启动后各责任管理部门成本管理目标控制及预警配合工程进度商务管理部门进度管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门职业健康安全目标控制及预警配合工程进度安全管理部门环境管理目标控制及预警配合工程进度环境管理部门质量管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门资金管理目标控制及预警配合工程进度资金管理部门项目履约控制按合同规定工程管理部门项目经理月度报告月度工程管理部门项目商务经理月度报告月度商务管理部门项目每日施工情况报告每个工作日历天工程管理部门6 监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后审计监察部门项目审计与监察施工过程中及(来源：淘豆网[/p-8727855.html])完工后审计监察部门7项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门8 项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门6.2 项目部职能项目部应承担的管理职能如下表(包括但不限于以下工作):序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1 商务管理商务策划书工程开工前合约商务经理合同交底施工过程中项目经理、合约商务经理签证索赔工程开工前及过程中项目生产经理合同履约工程开工前及季度项目经理项目商务月度报告每月 5 日前合约商务经理过程报量及付款申请按合同规定期限合约工程师分包结算按照合同约定项目经理工程结算按照合同约定项目经理2 组织管理项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理人才培养按工程进度项目经理项目岗位考核按照规定项目经理3 财务管理制定资金收支计划工程开工前项目经理/会计资金支付管理按合同规定项目经理5应收款项管理按合同及工程进度(来源：淘豆网[/p-8727855.html])项目经理收人成本管理按工程进度项目经理4 技术管理图纸及变更管理根据工程进度项目总工程师施工组织设计及施工方案工程开工前项目总工程师深化设计管理根据工程进度项目总工程师示范工程与科技创效项目总工程师科技研发及成果项目总工程师专业分包技术管理根据工程进度项目总工程师检验、试验、检测与计量根据工程进度试验工程师工程资料管理根据工程进度项目资料员5 物资管理计划管理施工前及按工程进度责任工程师采购管理按项目实施计划材料工程师物资进退场验收、检验及仓储按工程进度控制材料工程师物资消耗及盘点管理按工程进度控制材料工程师甲供(控)物资管理按工程进度控制材料工程师分包方物资管理按工程进度控制材料工程师周转料具管理按工程进度控制材料工程师物资成本管理按工程进度控制材料工程师6 设备管理设备计划管理开工前及按工程进度机械工程师设备进退场管理按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师设备安装、拆卸管理按现场实际情况机械工程师临水、临电使用管理按项目实施计划机械工程师7 劳务管理劳务实施计划项目策(来源：淘豆网[/p-8727855.html])划完成 20 日内劳务管理工程师劳务采购按现场实施过程劳务管理工程师劳务分包合同管理项目实施全过程劳务管理工程师劳务作业过程管理项目实施全过程劳务管理工程师劳务分包商考评项目实施全过程劳务管理工程师劳务结算与支付项目实施全过程成本工程师劳务纠纷与突发事件预防与应急管理项目实施全过程劳务管理工程师专业承包劳务管理项目实施过程劳务管理工程师8生产与工期管理施工准备及开工管理项目开工前项目经理进度计划管理按工程施工进度项目总工程师现场协调与进度控制管理按工程施工进度生产经理施工影像管理工程开工前资料员项目经理月度报告每月 5 日前项目经理生产统计管理按照工程进度生产统计人员客户评价与维护每年度项目经理9 成本管理成本目标计划开工前及每季度成本工程师成本动态管理按项目实施计划成本工程师6成本核算与分析按合同每月一次成本工程师成本考核与预警按工程施工进度成本工程师成本还原按工程施工进度成本工程师项目目标责任书按工程施工进度项目经理10 质量管理质量计划开工前质量总监过程监控项目实施全过程质量工程师质量验(来源：淘豆网[/p-8727855.html])收项目实施全过程质量工程师11安全及职业健康管理安全及职业健康计划项目实施全过程安全总监安全生产管理运行控制开工前及施工过程安全总监安全生产检查施工过程安全工程师应急管理与事故报告项目实施全过程安全工程师安全生产奖罚与考核项目实施过程安全工程师12 环境管理环境因素辨识、评价开工后 10 天内项目经理/安全总监环境管理计划项目开工后 25 日内环境工程师环境管理运行控制项目实施全过程项目经理环境检查与监测项目实施全过程环境工程师环境应急管理项目实施全过程项目经理13 收尾管理收尾工作计划工程竣工前项目经理现场清理按照工作计划生产经理工程移交按合同规定项目经理工程资料归档及移交工程交付后项目经理项目管理总结与项目部撤离工程交付后项目经理工程保修与回访工程交付后项目经理14信息与沟通管理信息与沟通管理计划工程开工前信息管理员信息网络与安全管理工程开工前信息管理员项目管理系统工程开工前信息管理员项目远程监控管理项目实施全过程信息管理员电子文件资料管理项目实施全过程内业资料员15 综合管理项目党组织工(来源：淘豆网[/p-8727855.html])程开工后项目党支部书记工会工作工程开工后项目党支部书记团组织工程开工后项目党支部书记综合事务管理(综合事务管理计划、印章管理、文件管理、会议管理、办公秩序管理、生活服务管理、对外联络、接待及重大活动、治安保卫工作)工程开工前(结合项目具体情况)项目党支部书记思想文化管理工程开工后项目党支部书记77 项目管理基本流程图88 手册的使用及修订8.1 使用本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门,各项目部领导及主要人员。本手册为企业内部文件,受控级别等同于三大管理体系文件。8.2 修订本手册的修订由中建三局项目管理委员会负责。9第一章项目组织管理主要管理活动: 工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。1 工程规模划分根据工程的规模和特点,一般将工程划分为四个等级:特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准。工程规模划分标准特大型工程合同总额在 10 亿元以上或建筑面积在 35 万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45 万平方米以上的建筑群或结构层数在 100 层以上或建筑高度 350 米以上或构筑高度在400 米以上的施工总承包工程合同总额 1.5 亿美元以上的海外施工总承包工程单项合同额 1.5 亿元以上的机电安装工程单项合同额 1.5 亿元以上的建筑装饰工程单项合同额 8 亿元以上的市政、路桥工程合同额在 8 亿元以上或构件总重量在 8 万吨以上或建筑高度 350 米以上或构筑高度 400米以上的钢结构工程大型工程合同总额在 5 亿元以上或建筑面积在 25 万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30 万平方米以上的建筑群或结构层数在 60 层以上或建筑高度 200 米以上或构筑高度在300 米以上的施工总承包工程合同总额 8000 万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额 8000 万元以上的机电安装工程单项合同额 8000 万元以上的建筑装饰工程单项合同额 4 亿元以上的市政、路桥工程合同额在 4 亿元以上或构件总重量在 4 万吨以上或建筑高度 200 米以上或构筑高度 300米以上的钢结构工程中型工程合同总额在 1.5 亿元以上或建筑面积在 10 万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在 15 万平方米以上的建筑群或结构层数在 35 层以上或建筑高度 120 米以上或构筑高度在 200 米以上的施工总承包工程合同总额 3000 万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额 4000 万元以上的机电安装工程单项合同额 4000 万元以上的建筑装饰工程单项合同额 1.2 亿元以上的市政、路桥工程合同额在 1.2 亿元以上或构件总重量在 1.2 万吨以上或建筑高度 120 米以上或构筑高度200 米以上的钢结构工程小型工程达不到中型工程标准者102 项目部组建2.1 组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求,公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子,上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》(ZJSJ-XB-ZZ-001)和《项目部主要成员简历表》(ZJSJ-XB-ZZ-002),经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审,局主管领导审批后行文。项目部党群机构按局党群组织管理有关规定执行。以公司名义承接的工程,其项目部组建由各公司参照有关规定审批。2.2 审批:参见《企业管理标准化手册》(上册)“人力资源管理篇”。2.3 任职要求:项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下:岗位执业资格及技能要求工作经验业务知识与能力要求项目经理具有一级注册建造师执业资格、具备工程师及以上职称担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事项目管理工作经历符合岗位说明书要求项目生产经理原则上应具备二级以上建造师资格、工程师及以上职称担任过项目现场责任工程师或项目现场专业负责人、现场工作三年以上项目商务经理大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上项目现场施工经验项目总工程师大型及以上工程原则上具备高级工程师职称担任过一个项目的技术负责人、三年以上现场施工经验项目质量总监大型以上工程原则上具备工程师以上职称从事项目施工质量管理三年以上项目安全总监大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格从事项目施工安全管理三年以上3 组织机构与岗位职责3.1 组织结构项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构,项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图(ZJSJ-XB-ZZ-003);专业工程(含仅负责主体结构的工程)项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图(ZJSJ-XB-ZZ-004)。3.2 岗位设置与定编项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定,组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行,项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。播放器加载中，请稍候...
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中建三局项目管理标准化手册 1总则1 项目管理方针1.1 法人管项目:统一项目基础管理模式,强化企业的项目策划及资源集中调控,规范企业层面对项目的服务、监督行为,确定企业、项目部层次的责任及相互关系,促进项目管理体系有效运行;1.2 系统化管理:规范项目管理基本流程和方法,以项目管理责任目标为中心,确定企业和项目部工作职...
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分包管理办法
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提问者采纳
建设工程领域，不良分包商肯定是存在的，据我所知中建三局在跟维景科技合作搞了个手持动态监管，来管控分包商的一举一动，而且还可以对其项目施工现场进行巡查，实时记录巡查信息。手持动态监管其核心支柱是手持式监控，可视化施工管理，就是通过计算机技术和视频传输技术，使信息传递更顺畅，以便及时发现问题，解决问题，提高工作效率。通过视频，图片等形式，更直观、真实，突出特点就是便携式和实时视频传输，犹如亲临现场一样，从而节省大量的时间，提高工作效率。楼主可以去了解下。
提问者评价
按照你说的，真的成功了，好开心，谢谢你！
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所有的材料都是中建三局直接跟供应商联系，不通过分包商，尤其是大的材料，比如钢筋、水泥、钢材等。并且三局有自己的安装公司和钢结构公司。
1、自主经营2、发包经营，保证自身利润率；合同中注明质量要求，项目部监管，公司监管，多级控制；更多的是通过合同和约定进行管理。
这方面也能做手脚啊
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