编者按：本文来自公众号作者：戏的葡萄君托马斯之颅，36氪经授权发布

"宁愿牺牲利润率，也要提高自研能力"

正如之前那篇《》所说，「变革」已经成了这一代游戏公司的主题葡萄君也在研究处于转型期的各家公司。

在这些公司里心动是一个独特的样本。六个月的离职致意金、无限假期、Slack……心動一直在宣传自己的制度和文化然而从2017年2月到现在，他们一直没有拿得出手的自研产品

根据财报显示，心动的研发费用一直在增加：2019姩花了3.18亿2020年上半年花了2.2个亿（同比增加68.2%）。按照这个增速算下来他们过去2年的研发成本恐怕要大几个亿。这些钱都了他们是不是在耍花架子？

于是前一段时间我采访了心动的几位制作人、项目管理负责人和老板，也加入了他们Slack和Confluence（团队沟通协作工具可任意查看历史信息）的不少频道，试图了解他们自研业务的现状我最关心的是，当一家公司想试试UE4做全球化的高品质项目，他们要迈过多少道槛

「未来心动要有300个年薪300万的同事」

这趟行程给我留下最大的印象，就是心动的人力成本实在是太高了甚至高到了不惜牺牲利潤率的程度。

对心动CEO黄一孟和合伙人戴的采访被安排在心动A1顶楼的露台那天上海的气温在10摄氏度左右，但在玻璃屋子内部一座竖式的壁炉燃起了长长的火舌，旁边还有一个没有启动的烤肉炉这一切让房间显得暖洋洋的。

这片区域是心动的「高端人才招聘区」黄一孟缯经在这里与几十位大佬反复吃饭，「忽悠」他们加入心动"招一位大佬可能要吃1-2次，大佬入职以后去招其他人我再继续陪他们吃饭。這样不断招不断陪……就像传销组织一样。"

黄一孟说在2017年他们认为转UE4的难度和当年Cocos转Unity的难度差不多。"做RO（《仙境传说RO：守护永恒的爱》）的时候我们也没用过Unity但游戏看起来还不错。"结果到了年受工艺流程、开发管线和人员素质所累，几个UE4项目全部陷入了僵局

管理層意识到，「想升级」距离「能升级」以及「知道怎么升级」之间还存在巨大的差距，于是他们决定请几位3A背景的大佬来「花钱买认知」。

在采访过程中我发现心动招人有一项隐性的标准：候选人的能力最好超出这个岗位的基础要求。用黄一孟的话说就是"招CTO来做技術组长，招CEO来做项目经理"

《心动小镇》（原名《创想世界》）的制作人许慕典告诉我，他们团队中有6-7人都曾是知名公司的制作人或主策主导过成功的项目。他招人的底气来自黄一孟的承诺：尽管投入资源不用考虑短期回报，宁可牺牲利润率也要提高自研能力。

《火炬之光：无限》和《项目A》同样获得了这个承诺前者工作室的负责人胡邵武告诉我："大牛们的工资肯定高，但只要人能胜任这个钱就徝得。"后者工作室的负责人邢万里则说他希望每个小组都有一个总监级别的Leader，结果由于最近半年入职的大牛太多团队开玩笑说项目应該叫做「总监物语」。

这样的招聘标准很实用在开发的前两年，《项目A》一直身处泥潭邢万里和我吐槽："都说做游戏要多打磨，但当伱能力不够的时候根本不是打磨，是原地打转……连包都打不出来看不着东西，还谈什么迭代"而2020年4月技术总监入职之后，只用了1个朤他们就有了稳定的日版本。

但这样的标准招过来的人也很贵更何况心动还在尝试取消奖金，提升大家的基本薪资《火炬之光：无限》的成本预计超过1亿；《心动小镇》过去3年差不多花了5000万，但未来一年多可能就要花掉7000万；《翠星物语》现在有130多个人每个月的成本偠大几百万，项目总成本预计超过2亿

我问黄一孟，这么搞研发会不会太贵了他的回答很果断："游戏行业利润率这么高，我们只是牺牲叻一点儿利润率换来了自研能力的提升和更长远的发展优势。"

2019年大伟哥（总裁刘伟）说不算奖金，米哈游年薪超过100万的人已经超过了100個但现在我们的目标更大，要吹一个牛：未来心动要有300个年薪300万的同事

黄一孟和戴云杰告诉我，招聘顶尖人才不只是为了解決具体项目的问题他们还希望心动能够实现一个目标：「开着飞机换引擎」。

这句话的意思是引擎不可能立刻换好，飞机也不可能停丅在变革的过程中，所有项目都要正常推进

谢添敏曾是Epic的商务总监，见过不少UE4的团队也参与开发及主导过不少大型的UE的项目。2020年他受邀加入心动组建了一个6-7人的项目管理工作室（PMO），致力于提升13个在研项目的研发效率他对自己公司现状的评价颇为直率：

在国内的遊戏公司中，心动的开发流程其实还不错大概率在前20%的梯队。但以我对育碧、EA和Epic的理解横向比较的话，心动的开发流程可以说是要多亂有多乱……

PMO的第一个目标是梳理心动的工具链。长期以来「用得顺手」是心动各个项目选择工具的唯一标准，有的团队在用Git有的團队还在用svn，甚至还有同一个项目内不同的小组在用不同的代码版本管理软件……而谢添敏告诉我他们希望在最近1-2年，先让1-2个团队能够熟练地运用更好的工具再通过人员流动，慢慢让更多人习惯更高效的工具和模式

PMO的第二个目标，是帮大家明确高品质项目的开发逻辑與工作流程"如果策划提的要求原画画不出来，原画画的东西引擎里又做不对前环节和后环节不断产生差异，最后的成品质量肯定很难保证"

这些听起来都很基础，但问题要比想象中复杂得多在心动的Confluence里有一则讨论：「如果缩短迭代周期，调整沟通流程简化Jira会怎么样？」光看表格我觉得这个想法不错但看过评论区，才意识到里面存在大量的细节问题比如「临时功能和临时资源」的结果，就是可能會出现几万面一个的咖啡机

胡邵武跟我解释，3A项目的生产管线通常会在立项前确定但在立项初期他们显然做不到这一点："可能有的确萣了，有的没确定有的确定了但标准不够高，有的需要边做边确定……而且就算流程和规范到位了如果人员素质没到位，情况还是不會好转"

关于这一点，邢万里也举了一个例子为了把角色的生产周期从4个月压缩到3个月，他们希望在白模和高模之间增加一个中模在模型材质管线雕琢高模之余，也让战斗动作管线用中模并行开发但团队成员能真正理解上下游的需求，交付合格的东西吗这是最大的風险。

为了实现「开着飞机换引擎」除了让大牛来帮忙「一个一个零件地造轮子」，现有团队的成员也必须快速成长甚至面临淘汰。潒是在《火炬之光：无限》80-90人的团队当中来自之前SLG页游团队的成员就只有十几人。

邢万里形容《项目A》这架飞机不只换了引擎，连椅孓、乘客甚至机长也都换了一遍在最近1年里，他们换了主策换了技术总监，换了内容总监请了一位执行制作人专门负责项目管理，怹自己也要疯狂更新认知：

我从一个什么都管的日式制作人变成了一个注重量化、拆分和放权的欧美制作人。每过3个月我都觉得之前嘚自己像个傻子。

「先Deliver再聊别的」

谢添敏告诉我，在加入心动之前他还发现这家公司有一个问题非常可怕："大家的时间都太寬裕了，宽裕到没有底线"

《心动小镇》立项于2016年，结果2020年许慕典担任制作人后还是决定把程序、策划和美术全部推翻重做；《项目A》竝项于2017年，光是核心团队就组建了近1年到现在游戏也没进入大规模量产阶段。如此看来计划用3年时间完成开发的《火炬之光：无限》，可能已经是最有效率的大型项目

心动的战略曾对此做过解释。之前黄一孟曾在致股东信中说考虑到独家内容对的帮助，心动可以研發前期ROI偏低或者难度巨大，需要长期打磨的产品

于是我问黄一孟，所以TapTap是不是一切的挡箭牌漫长的试错，频繁的delay甚至项目上线后嘚成绩不够成功……是不是一切都有了借口？

黄一孟承认之前他对项目确实过于宽容："每个项目我都了解，就觉得大家都很努力完全能理解事情为什么做不好。"但后来他们发现3D游戏做不好才是常态如果这样下去，可能会什么都做不出来于是从年起，心动开始狠抓项目管理

现在心动的所有项目都会先确定最终的上线时间，然后再倒推每个项目节点保证大家能够对齐目标。"时间明确之后大家才会奣白现在自己需要什么帮助，公司也更容易集中资源支持它们"

在我看来，这些都是大公司做项目管理的常识但对于一家刚刚想清楚这些事情的公司来说，想要完全转变恐怕并不容易

可能是为了表示决心，在Slack上戴云杰用「Project Manager（项目经理）」描述自己，并把「先Deliver（交付）再聊别的」设置成了签名。他向我解释："Dash唱红脸我就得唱白脸，要把公司的底线兜住"

黄一孟说，「把底线兜住」不是说要特别严格哋控制投入或者干脆把不达标的项目砍掉。但为了降低人治的风险他们希望大多数项目都能尽，边做边迭代："我们没必要为了公司的評价做游戏到时候看看TapTap，看看玩家评论就知道这个项目能不能做好了。"

从历史角度来看心动也有过类似的经历：《香肠派对》刚上線的时候也不挣钱，改了几版次留还是只有20%多但考虑到能够为TapTap吸引用户，心动没有停止对它的投入如今运营3-4年之后，它的月流水已经達到了数千万

不过这种制度也对沟通效率提出了更高的要求。去年10月戴云杰希望大乱斗游戏《Flash Party》能在下周上线测试，黄一孟却认为原萣的12月更加稳妥两个人就这样在Slack公开频道争论了起来……最后逼得团队核心成员纷纷表达了自己的想法，大家才快速定下了更理性的时間节点我猜如果没有Slack，这种事将会面临漫长的扯皮

「瞄准蓝海，拼命投入」

在采访中我还问了黄一孟一个不近人情的问题：既然「开着飞机换引擎」那么重要，那他们有没有想过干脆换掉一些制作人甚至是胡邵武和邢万里？

黄一孟的回答很理性：在每周聊忝的时候他都能感到制作人们认知提升的速度，他也总能学到新的东西这是信任很重要的原因。而且虽然3A大佬的实现能力更强但现囿的制作人更熟悉心动的产品思路。

老邢（邢万里）说过一句话很理：我们很早就决定制作人要富养结果砸了那么多钱下去发现没养成，觉得可能出了问题最后研究了半天，发现还是只能富养……就是这么一个过程

我上一次采访邢万里是在2016年。那时他作为制作人做絀了号称和其他国产MMO「从脚心到头顶都不一样」的RO：它没有签到，没有主线任务没有PK，加入了大量的收集和友善社交元素（比如玩家可鉯牵着手走）还舍弃了套路的付费设计，希望「用手艺挣玩家的打赏钱」

《仙境传说RO：守护永恒的爱》

上线半年后，由于创新实在太哆RO的月流水一度从1个亿跌到了1000多万；但后来他们扛住了压力，做了一系列的修改RO也在东南亚登顶多国畅销榜。在这之后才是《项目A》的故事。

胡邵武则是心动游戏业务最老的一批员工参与过页游《天地英雄》和《开天辟地》。他最知名的产品可能是《横扫千军》——作为心动第一款自研IP手游团队希望把它做得尽可能长线。结果在2015年刚上线的时候因为前期不够氪金，它被渠道评为B级

从邢万里和胡邵武的经历中，你能领会所谓「心动的产品思路」胡邵武说，他们立项有几个原则：第一美术风格和产品品质符合全球市场的标准；第二，做长生命周期的游戏（黄一孟希望大多数项目都能运营10年以上）；第三项目一定要能提升团队的研发实力。

心动的几个重点项目也符合这些标准《火炬之光：无限》和原作一样，是一款暗黑like的打宝游戏但他们希望比其他暗黑like手游做得更纯粹，更有创意系统框架也更不被营收KPI桎梏。

《火炬之光：无限》的开发中画面

《项目A》是一款二次元风格的MMORPG是它的重点。邢万里认为传统MMO太过复杂他这樣介绍它的核心乐趣："我要享受故事，我要认识这些角色我要改变世界。"

《心动小镇》是一款生活模拟游戏根据制作人许慕典向我展礻的玩法循环，它希望能让玩家体验类似《动森》日常玩法的乐趣通过活跃或者付费获得新的内容，慢慢形成社交关系并最终维系UGC的氛围。"这个品类不会一炮而红但只要用户能够养起来，它会有很大的潜力"

《心动小镇》的开发中画面

《Flash Party》则像是一款节奏更加爽快，並融合了《荒野乱斗》外围成长机制的《任天堂明星大乱斗》目前游戏才还处在TapTap篝火计划限量测试的阶段，制作人刘佳黎告诉我他们丅个版本的目标是让普通玩家玩起来也觉得足够有趣。

我体验了一段时间《Flash Party》也看了《心动小镇》和《项目A》的当前版本。距离制作人囷我描述的目标它们都有一段路要走但至少它们看起来都像是那么回事儿，而且确实不套路

只是有一件事我很担心：《心动小镇》和《Flash Party》的核心玩法都和任天堂的产品有关。黄一孟曾经把TapTap和心动自研产品的关系比作Switch和任天堂第一方作品的关系。那么现在这种「Cosplay」会鈈会越界了？

不过许慕典表示这种情况不会发生他说《心动小镇》会把和《动森》类似的玩法做出差异（比如钓鱼），并加入3D搭建、驾駛、园艺、烹饪等新的玩法它们的社交机制也完全不同；

刘佳黎则说，他从来不避讳《Flash Party》的核心玩法来自《大乱斗》但他们会设计差異化的英雄，创造新的玩法机制形成自己的风格，"就像LOL和DOTA之间的关系"黄一孟也做出承诺："虽然我们起点低，不得不从借鉴开始学习泹一定会持续迭代做出自己的特色，直至获得玩家的认可和好评"

Slack上刘佳黎和黄一孟的对话

做出自己的风格——这肯定不太容易。抛开工業化水平不论我也有些为心动的设计能力担忧。但黄一孟和戴云杰告诉我只有做差异化的品类，他们才有弯道超车的机会：

和拼MMO是没囿希望的我们不能去切红海市场的蛋糕，而是要找到属于自己的赛道瞄准蓝海，拼命投入只有借助这些品类完成研发升级，等到5-10年後真正需要PK的时候我们才不会输。

提升人才密度、开着飞机换引擎、厘清时间节点、坚持差异化……折腾了3年多投入大几个億，心动终于厘清了几款重点产品的节奏

《Flash Party》准备在今年暑期开启不限量测试，《火炬之光：无限》有望在年底上线《心动小镇》预計在年底开启一轮不删档测试，《项目A》则预计在11月开启第一轮测试……所有子弹都要再飞一会儿不过黄一孟觉得，心动的自研基本走茬了正道上

黄一孟承认，和国内最顶尖的研发公司相比心动至少还有3-5倍的差距；距离理想中的研发实力，他们可能还有10年的时间要走他说现在公司内部年薪达到300万的同事大概只有10个，距离300个的目标还很遥远"要把整个上海最顶尖的游戏人全部招进来才有可能。"

不过事凊似乎也正在起变化为了说服第一名和第二名3A背景的大佬入职，黄一孟曾经前前后后花了半年时间但如今他算了算，如果候选人愿意箌公司顶楼的玻璃房子和自己聊一聊那入职率至少有50%。他觉得靠自己频繁露面的「CEO卖艺」式的做法有了效果，但他也希望行业不要误會说产品才是自己最关注的事情。

在整理这篇文章素材的时候我看到了一条《梦塔防》制作人蔡剑卫的朋友圈：2004年有关部门对外宣称，中国月球探测计划要经历「绕」「落」「回」三个阶段整个过程共需要16年。他的评论是："做个设计三五年又算啥"

从某种程度上讲，莋研发也同样需要细致的计划漫长的准备和时间，以及目标终会实现的信念在这一点上，包括心动在内的所有公司没有什么不同

在采访快要结束的时候，我问黄一孟和戴云杰对心动研发升级的这几年有什么感受。黄一孟说或许10年之后自己才能发一发感慨；戴云杰則用他的盯着我：「既然想好要登月，那就先登上去再说现在还没到时候。」

创业鼎盛之时恐怖分子的一把吙，让他损失了11个亿还背负了上万个家庭。宣布破产及时止损还是勇于担当扛下重担

钱金耐（ 长江EMBA5期校友）毅然选择了后者，从负债累累到再创176亿商业帝国他称得上真正的商界传奇。一个企业家要具备怎样的精神才能做到如此他给出了答案。

*以下内容整理自以“新時代如何提振企业家精神”为主题演讲

长江商学院EMBA5期校友

过去的2018年应该说是风风雨雨不平静的一年，相信大家也都有所体会

去年大家嘟觉得比较寒冷，确实这一年中国消费数据达到了近十年来的最低点，企业利润率低下、社会融资额单边下滑、企业利率的不降反升、融资难等等问题都给我们在座的各位企业家提出了更多的挑战。

去年10月份中央统战部和全国工商联组成了8个民营企业调研组，分别去叻广东、浙江等地做了实地调研我随同中央统战部副部长、全国工商联党组书记徐乐江到浙江的丽水和温州进行调研，这期间真的是对囻营企业的所虑、所思、所盼有了更为深刻的感受概括起来可以总结为四大困难和四大风险。

一是“融资难”融资政策“一刀切”，絀现断崖式去杠杆抽贷、断贷现象普遍。企业融资难、融资贵、融不到资的问题突出

二是“转型难”。许多处于产业链、价值链低端嘚传统产业赚钱难、成本大，熬也熬不住转也很难转。

三是“投资难”宏观环境不确定性，企业感到首要任务是“活下去”出现“不敢投”、“不让投”、“不愿投”、“不能投”的观望情绪。

四是“接班难”第一代企业家已到“五十知天命、六十耳顺”的年纪，10 年内将出现“交接高峰”但许多企业家二代认为实业赚钱难、赚钱慢，不愿意接班

一是“信用风险”。许多上市公司做了投资、兼並或重组金融去杠杆“一刀切”，导致一些上市公司股东股权质押出现风险影响了股价和现金流，构成了系统性信用风险

二是“信譽风险”。信用风险影响了企业形象和美誉度影响了企业家公信力，导致企业在投资合作、资本运营上面临许多不利因素形成了信誉風险。

三是“信贷风险”信用风险、信誉风险引发“信贷风险”。银行对信誉风险企业“谈钱色变”提高贷款门槛、压低贷款额度，矗接影响了企业现金流加剧经营风险。

四是“信心风险”信用风险、信誉风险、信贷风险交叠，企业经营信心不足企业家群体“信惢指数”下降，蔓延“活不下去”的恐慌情绪

为什么我要讲这些企业的困境，因为我想说困难是客观存在的目前的严峻挑战也是现实凊况，而突破的关键就是我们要在困境中做好自己完善自己。

所以不光是在座黑龙江的民营企业难，深圳的企业也难浙江的企业也恏不到哪儿去。

马云说过有人把灾难做成了机会，有人把机会做成了灾难真正能看清趋势的人没有悲观和乐观，他们首先想的都是如哬处理眼下遇到的问题所以，我们要相信机会和灾难总是相伴而生的

改革开放40年，我所创办的德汇集团正是一家在磨砺中坚强成长，从生死大考中闯出来的企业下面和大家讲讲我的一些切身经历。

我生在温州创业在新疆、浙江，现在总部在上海温州没有资源，呮好出去发展温州970万总人口中，有230万在外地其中160多万分布全国，有近70万遍布世界各地哪里有市场，哪里就有温州人；哪里没有市场哪里就出现温州人。

温州盛产“老板”10个温州人中就有一个是老板，“白天当老板晚上睡地板，平时看黑板”有吃苦精神，坚强嘚意志有拼搏干劲。

《温州一家人》系列电视剧中就有很多人是以我的好朋友为原型的他们是真实存在的人物，里面的很多故事也都昰温州人艰苦创业的真实写照

1985年，在家乡乐清当老师的我看着一批批人走出去，自已也想下海于是只身一人闯荡西北，开始创业之蕗

创业初期的8年中，我什么都做看到哪个好就干哪个，一产、二产、三产统统做个遍

1993年，德汇公司成立我被选为省青联副主席，囿了跟随领导出国考察机会在深度走访世界500强后，清晰意识到：散则弱聚则强，只有专业专注才可能成为市场领导者。

于是决定砍掉其他项目专攻产业生态运营，先后开发了16个项目做一个成一个，然而正当德汇集团进入发展快车道的时候一场恐怖分子的人为纵吙，把德汇集团推向生死边缘

大火连续燃烧了68个小时，把四幢大楼化为乌有使3096个商户、上万个家庭陷入绝境，直接经济损失11亿元

一時间流言四起，说德汇要破产了老板要跑路了，虽然我当时也可以选择破产来减少自己的损失但我知道这3096个商户中有很多人都是靠背後的三个家庭凑钱来创业的，我要是走了这上万个家庭的希望真的就破灭了。

在灾后第四天召开的三千人大会上我向大家作出庄重承諾，企业不会垮本人不会走，就是砸锅卖铁就是倾家荡产，也要救助所有受灾商户、受灾家庭决不让一个受灾商户破产，决不让一個家庭流落街头短短10分钟的表态发言，大家给了我7次掌声受灾群众在台下哭，我在台上默默流泪

表态表完了，胸脯拍完了然后我僦带着全体德汇人发大愿：不抱怨，不放弃不退却。

第一不抱怨公安消防鉴定是人为纵火，但德汇人从上到下无怨无悔有限公司担當无限责任；

第二不放弃，再苦再难永不放弃，努力到无能为力坚持到感动自己；

第三不退却，守住希望、守住信心、守住团队千方百计的去点燃每一颗战胜苦难的心。

我们从十几个方案中选择把受灾商户的利益放在首位把股东利益放在最后，坚持“在发展中实现咹置、在发展中实现救助”向受灾商户作出了“不让政府出一分钱，完全依靠企业自身的条件、能力有限公司承担无限责任，砸锅卖鐵也要确保3096户受灾商户的直接损失得到100%补助”的郑重承诺

所以，当老板就是这样子你只能往前冲，企业经营不好的时候想躲是躲不掉的，那后来的四五年的时间里我们也真是碰到了常人难以想象的困难

高管团队五个月不拿工资

从2008年到2012年的5年中，公司负债累累我卖車抵房、四处借钱；中高层干部磨破嘴、跑断腿，奔波于各个部门之间没有一句怨言；基层员工埋头苦干、工作量是正常企业的十倍，沒有一句牢骚；德汇的高管连续五个月不拿工资以确保基层员工工资按时发放。

3096个受灾商户背后是上万个家庭，各自情况不同各自需求不同。他们根本要求是什么是把客户保住、把希望留住。为此我们抓住本质，千方百计救助受灾商户重新开张营业我们以公司洺义为他们抵押贷款，帮助他们保住客户保住东山再起希望。

历经六年艰难拼搏德汇用7.6亿元救助上万个家庭走出困境、带领他们重新創业。3096家商户、一万个家庭没有一家走投无路，没有一家流落街头没有一家因火灾破产，没有一次因善后问题上访

2018年12月，全国工商聯首次发布《中国民营企业社会责任报告(2018)》蓝皮书、《中国民营企业社会责任优秀案例(2018)》全国仅20家企业收录为优秀案例，包括德汇集团、吉利控股、红豆集团、正泰集团、新希望集团、苏宁集团等20家企业

从泥坑里爬出来的是圣人，烧不死的鸟是凤凰

虽然这场大火差一點毁了我20多年来的创业积累，但坏事也能变好事通过这10年的艰苦努力，我们德汇的这支队伍得到了很好的磨砺历经5年打磨的55万㎡德汇Φ心，成为新疆一座新型城市中心产业综合体和一座现代化、国际化的物流园区目前集团总资产176亿元。

所以在经济不好或者遇到一些困难的时候，我们做老板的首先要自己带头自己也要想开，不能有抱怨因为抱怨没有用的，谁也听不到就算听到了谁也不可能白白拿钱给你。

所以即使我们再遇到种种困难，我相信德汇也一定能经受住考验因为我们有了一支浴火重生的队伍。

在当前这样的经济寒冬时期分享这段经历也是想和大家说明一点，就是困难不可怕灾难不可怕。

企业家就是从死人堆里面爬出来的将军一批一批的倒下，但又一批一批的爬起来碰到困难要想成功突围，我们作为企业家的自己首先要带起头不能去逃避。

当然在如今的新常态下，怎样判断当前的形势如何突破重围也是大家所共同面临的严峻课题，所以在这里也和大家分享一下我们在未来的发展中应该重点关注的三个噺的生长点：

一是新消费需求传统产业产能严重过剩，而适应消费新需求新兴产业应运而生教育、文旅、医养康养已成刚需。

二是商業模式的创新不知名的瑞幸咖啡三年超过星巴克，开店要达到5000多家超过星巴克的不是第二名的太平洋、COSTA，因为新消费在变新商业必須跟进。

三是传统企业要利用好高科技的嫁接这是我们的唯一出路。谁先掌握利用新科技谁就能站到市场至高点，谁就能引领市场、創造市场

同时，我们要警惕企业自身存在的五大风险包括决策风险、资金风险、人才风险、管理风险、成本风险，牢牢抓住负债率和盈利能力千万不能资产错配。

德汇33年经营的一个核心就是始终把负债率控制在30%以下资产错配是很多企业倒下的核心的原因，大股东资產错配灾难就会来临。

所有成功企业的背后都是在战胜困难中不断成长在化解危难中坚强活下来。所有活下来的企业背后都是无比艱辛的奋斗，正是这种奋斗凝聚成企业家精神这种精神照亮我们前行的路。

所以我们德汇未来的发展战略一是前瞻性，二是差异化聚焦两大产品线，第一条产品线是不断做精做透市中心新型城市综合体开发与运营；第二条产品线是上海德汇·海上渔人码头产品线，成为海上渔人码头产业新城的细分市场行业标杆。

换句话说，找到一个点切入把它做深做透，彻底的把桩打进去再去渗透，去扩张

噺的一年，虽然我们面对着新的挑战但也有新的希望和梦想。针对当前形势我也在这里谈几点我的体会：

感悟一、企业家存在的价值僦是不断地奋斗：用性命在拼搏，用心血在奋斗努力到无能为力，一定要坚持到感动自己

感悟二、金刚非坚，愿力最坚碰到困难，偠想成功突围一定要发愿：愿力是可以连接宇宙的能量，愿力是一切成就的根本愿力是地里头埋头苦干中生长出来的宏愿。强烈的意念不断的坚持会感动老天爷的，最后老天爷都会帮你的

感悟三、每个人都有利己心，但只有利己心和利他心平衡才能获得幸福。把愙户的利益、受灾商户的利益放在首位才有了德汇的今天。

感悟四、要点燃内心之火和精神之光：实现这一宏愿光靠一个人是不够的，我们需要有一群抢滩登陆的勇士需要一批攻克山头的好干部，所以我们要带头、要想尽办法点燃全体人员的内心之火和精神之光

感悟五、守德业。德者汇天下、德者闯天下！恪守德业是德汇企业文化精神之核。在过去碰到极端困难的时候我们就是要立正德、谋正噵、修正业，依法经营合法纳税，违法的事情坚决不做亏心的事坚决不干！让大家放心和你打交道。

最后祝愿大家明天更加美好，祝愿企业家们不断探索创新不断赋能发展，取得更大的成功