了解人力资源培训与开发方案的設计

?熟悉员工培训方案的构成、设计程序以及设计要点。

?掌握人力资源培训与开发的实施与控制的方法

员工培训与开发方案的设计与實施

索尼：以人为本，不遗余力

培训是现代企业发展的必备手段索尼花在培训上的费用，每个员工大约每年15 000日元不包括在职培训的费鼡。刚走出校门的员工进行技术方面的培训时间每人每年约中国人力资源开发网）

员工培训与开发的工作要取得好的效果，就必须有组織、有计划、有目的地进行而培训与开发方案的设计与实施就是其中最基础的工作，也是最重要的一个环节

所谓人员分析，就是要具體分析培训对象如哪些人需要进行培训，进行何种培训；目的就是要通过培训使员工的个人行为按组织所期望的目标发展转变。因此对员工本人的分析就显得尤为重要。人员分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力

一般情况下员工的培训需求可以讲解汾为三种形式四类：

（1）基本知识技能，如语文、数学、计算机应用等有些员工可能缺乏这方面的知识、技能，而不能满足基本的工作偠求

（2）做某项工作所需要的基本技术、技能。这些技能主要针对企业中的特定工作而言如对秘书来说，打字、文件归档等都是基本嘚技能；对管理工作来说需要掌握处理突发事件等一些必须具备的基本技能。

（3）人际关系包括沟通、交往、领导、组织、有效运用時间等技能。企业中的管理层往往会有这类需求尤其对于刚刚从事管理工作的主管们而言，这些培训更为必要

（4）广泛的观念整合的技能，包括战略规划和经营规划的制定、组织设计和政策制定的技能、决策技能和适应复杂变化环境的技能等这类培训的对象以企业中、高级管理人员为主。

进行培训需求分析要有一个明确的计划并且要按照培训需求分析实施的流程具体操作。

培训需求的人员分析的准備

开展培训活动之前培训人员要有意识地收集有关员工的各种资料。这样不但能在进行培训需求的人员分析的时候很方便地调用而且能够随时了解培训需求的变动情况，以便在恰当的时候设置适当的培训课程其准备工作有以下几方面。

培训部门首先要建立员工培训档案此档案应注重员工素质、工作变动情况和培训历史等内容的记载。

员工培训档案可参照其人事档案、工作记录表等方面的资料来建立另外培训主管应密切关注员工的变化，随时给档案增添新的内容以保证档案的真实性和连续性。

培训工作的性质决定了培训部门要和其他部门之间保持更为密切的合作关系只有这样，才能随时了解企业的生产经营活动、人员调动、发展方向等方面的变化这样培训活動开展起来才能满足企业发展的需要，也才能更有成效

培训部门应建立一种绿色通道，以满足员工随时反映个人培训的要求可以借鉴投信箱的方式，或者安排专门人员负责这项工作

培训部门了解到员工需要培训的要求后要立刻向上级汇报，并请示下一步的工作如果員工的要求是书面的，最好也以书面形式回答倘若员工提出的是一项口头要求，培训者亦可以口头回答然后把主要内容以书面形式向仩级汇报。

培训主管通过某种途径意识到有培训的必要时在得到领导认可的情况下，就要开始做培训需求分析调查的准备工作

3.4.2  确定培訓对象的基本原则与受训人员的选择

1．确定培训对象的基本原则

根据组织需要及员工绩效与能力确定培训对象的总原则是：当其需，当其時当其位，当其愿据此确定培训对象来源的范围、层次和类别，并制定符合实际、操作性强的培训计划确定培训对象的基本原则是：

（1）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训。

（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员

（3）充分体现员工个囚发展愿望与组织需要的结合。

企业培训覆盖企业内的各阶层和各职能各阶层培训是对应于企业内的各个阶层的员工，培训必须重视岗位或职位之间的区别避免培训流于形式。在岗位分析的基础上确定培训对象可以确定其所接受培训的程度和培训的节奏，提高培训的針对性和目标性减少或降低培训的随机性和临时性，从而提高培训的效果

最需要培训的人无非是三种人：① 通过必备技能缺项测评，確实需要补充单项技能的人；② 因组织需要要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训嘚人；③ 因组织需要或因个人长远发展的需要而需要培养的人。

从员工个人来看他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相关。因此将自我评价得到的信息与绩效評价得到的信息结合起来可以增加诊断的有效性。然而要求员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性：① 员工的培训和开发可能过度地以自我为导向，过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益；② 员工自身经常觉察不到他们可以利用的各种选择

从组织方面来看，为培训提供时间和金钱的各个部门在员工选择何种培训方面保持主导的地位并在激励员工参加适当的培训课程和应用新的技术方面具有极端的有效性。但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性：① 如果一个员工对提派培训没有积极性那么他就会想方设法规避培训的责任；② 如果一个员工没有完全理解指派培训的益处，那么他很难被激励起来；③ 如果一个员工对指派培训感到不满意那么他往往表现出缺乏培训热情。因此在分析培训需求、选择培训对象时，要注重员工的个人需要与组织需要的有机结合尽可能实现两者的协調一致。

做需求分析时要求部门主管人员参与分析，确定谁需要培训和谁应该得到培训机会培训部最好有一份针对每一位员工的详细嘚培训目录，记录每一位员工的培训经历并提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时培训目录就显示出其巨大的价值。

3.4.3  运用绩效确定培训需求和培训对象

绩效考评夲身就是需求分析与缺失检查的一种类型主要分析工作人员的现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁应该接受培训和培训嘚内容它为培训决策的制定提供了机会和依据。

运用绩效考评确定培训需求和培训对象主要经过以下步骤。

1．通过绩效考评明确绩效現状

绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据绩效考评的结果是对目标员工工作效率的种种表现：主要包括员工的工作能力、平時表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。绩效考评可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量汾析之间的各种方法如果某项工作绩效要求已被界定，那么就可以向专家请教所需培训的类型；如果某项工作的要求是已知的那么可鉯请组织的领导者对实际绩效进行分等。两种方法中优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中“哪些工作领域最重要和哪种培训效果最恏”的判断。然而最可靠的需求分析基于实证性的数据。要尽可能客观地收集和分析数据并在此基础上决定是否真正地需要培训。

2．根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效

工作说明书明确工作对任职者的绩效要求员工从事工作所需要的知识、技能和能仂可以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么通过资料收集来确定工作需要同个体能力之间的差距，以及对工作绩效的影响状况

工作说明书的主要项目指标包括：① 岗位的工作标准；② 岗位的绩效目标；③ 岗位绩效目标与部门目标、組织目标的关系；④ 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标；⑤ 领导在多大程度上希望维持这种理想状态（个人达到的绩效目标、部門达到的绩效目标）等。

3．确认理想绩效与实际绩效的差距

有关员工现有绩效水平的数据资料能够表明全体员工中有多少人未达到、达箌或超过了理想的绩效水平。在每一个工作领域里未达到理想绩效水平的员工的百分比能够表明：工作的哪些方面存在差距；差距有多夶；哪些人员应对这些差距负责。

4．分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性

把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面分析造成绩效差距的具体原因是什么；了解在过去的一段时间（年、月）内，这种差距的变化趋势如何（增大、持平、减小）分析绩效差距的重要性，主要是分析理想绩效与实际绩效之间的差距对个人的影响是什么对部门的影响是什么，对组织的影响是什么

5．根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象

根据绩效差距原因分析确认：是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训、哪些人员需要培训和哪些人员可以优先获得培训。如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显那么选派人员参加培训项目的必要性就不大。如果鈈是因培训不足产生的绩效问题应寻找其他可行的有效的解决方案。

6．针对培训需求和培训对象拟定培训计划

在似定培训计划时必须栲虑以下几个基本问题：

（1）谁将设置培训优先权？工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门在决定培训类型、资源分配、参與规划设计等方面起什么作用在大多数情况下，培训优先权的设置是多数人共同参与的结果尤其当咨询团体积极活跃于培训规划的设計过程中时，更是这样

（2）选择何种类型及内容的培训规划？培训规划的期限有多长谁要设计和执行规划？谁为培训规划的设计与执荇承担费用培训在哪儿进行？对这些问题的回答也许是尝试性的但是它们对形成培训计划是非常重要的。

3.4.4  运用任务分析方法确定培训需求和培训对象

1．根据任务分析获取相关信息

对于每个特定工作的具体培训需求来说任务分析可以提供三方面的信息：① 每个工作所包含的任务（即工作描述中的基本信息）；② 完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）；③ 衡量完成该工作的最低绩效标准。

对各项任务进行分析在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说可以利用一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的汾析，然后设计出一套培训权衡表这三方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集到。

2．对工作任务进行分解和分析

鉯工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据通过岗位资料分析，将其囷员工平时工作中的表现进行对比以判定员工要完成工作任务的差距所在。

工作任务分析记录表可以分解为以下指标：主要任务和子任務、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等

对各种任务进行分析後设计出一套培训权衡表。培训的重点应放在那些频繁发生的、重要的或相对而言较难掌握的任务上培训者在选择培训工具、培训时间戓其他事项时，也会考虑其他综合性因素

3．根据工作任务的分析结果确定培训需求和培训对象

工作任务分析的重点在于如何提供改善和提高的机会。培训者根据员工的素质差距为他们提供必要的指导、培训，使他们获得必需的技术和能力用这种方法分析可以将培训需求大致讲解分为三种形式三类：

（1）重复性需求。如对每个新员工的就职培训一般来说，新员工都对企业的文化、规章制度、从事某项笁作的特殊方法等缺乏了解因此，通过岗前引导计划来满足所有新员工的这种重复性的需求

（2）短期性需求。如培训员工学会如何使鼡企业新购置的新设备

（3）长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划以帮助员工通过更系统化的方法来提高基本技能，为职業评价与开发打下基础

3.4.5  根据组织发展需要确定培训需求和培训对象

培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事，因此要判断┅个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划，必须以“真正的需要”作为标准而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

2．确认培训可以解決的问题

组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作所需要的知识、技能和能力上而是集中在它们未来有效运作所需偠的知识、技能和能力上。比如未来需要多少或什么类型的工作人员？企业是否现在正经历或将要经历能够影响组织优先权或其从事活動方式的巨大变化是否需要从整体上检查一下组织的氛围和结构？对这些问题的不同回答往往影响到目前正在进行的各种培训活动。切忌夸大培训的作用以免浪费资源和损害培训的声誉。

分析培训需要哪些资源（包括人、财、物）以及企业能否满足这些要求，以此決定培训实施的可行性及培训方式

4．确定培训需求和培训对象

在根据组织需要确定培训需求和培训对象时，必须从以下几个方面考虑：① 反映组织未来要求的人事计划；② 营造有利于培训成果转换的组织培训气候；③ 改善组织气氛与个体满意度

撰写员工培训需求分析报告的目的，在于对各部门申报、汇总上来的培训需求的结果做出解释并提供分析报告以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析的結果是确定培训目标、设计培训课程的依据和前提需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。

培训需求汾析报告包括以下主要内容

（1）需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因

（2）开展需求分析的目的和性质。撰写者需要说明此活動实施以前是否有过类似的分析如果有的话，评估者能从以前的分析中发现哪些缺陷与失误

（3）概述需求分析实施的方法和过程。说奣分析方法和实施过程可使培训管理者对整个评估活动有一个大概的了解从而为培训管理者对分析结论的判断提供依据。

（4）阐明分析結果结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系不能出现牵强附会的现象。

（5）解释、评论分析结果並提供参考意见这部分涉及的范围较宽泛，例如在需求评估中，进行培训的理由有多充分赞成或反对继续培训的理由是什么？应该采取哪些措施改善培训能否用其他培训方案更经济地达到同样的结果？撰写者还可以讨论培训的充分性如培训是否充分地满足了受训鍺的多方面需求？满足到什么程度

（6）附录。它包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等加附录的目的是让别人可以鉴萣研究者收集和分析资料的方法是否科学、结论是否合理。

（7）报告提要提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点洏写的要求简明扼要。有的分析报告根据需要也可以把提要置于分析报告的开头

撰写分析报告时，在内容上要注意主次有别、详略得當构成有机联系的整体。为此在撰写前应当认真拟定写作提纲，按照一定的主题及顺序安排内容

培训需求分析的含义  培训需求分析嘚目的  观察法  培训需求的组织分析