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科研机构绩效薪酬改革研究
科研机构绩效薪酬改革研究
友泰（北京）管理咨询有限公司&&胡全奎&&张和平
1999年经国务院批准，国家经贸委管理的10个国家局所属的科研机构进行了管理体制改制，经过十多年的管理体制改制，我国科研院所的运行机制发生了重大变化，随着国家中长期科学和技术发展规划纲要的制定，深入落实科学发展观，增强科研机构的科技创新能力成为发展的主题。科研机构是高科技、高学历、高层次人才最为集中的组织，人力资源成为企业管理的重点，组织的目标是提高科研院所的创新绩效，因此科研院所的绩效管理体系和薪酬管理体系的构建成为重中之重。
一、我国科研院所绩效管理的发展
在逐步市场化的过程中，科研院所的绩效管理发展历程大致可以分为四个阶段：主观评价阶段、经济效益评价阶段、综合绩效评价阶段、关键绩效指标评价阶段。
（一）主观评价阶段
在市场化改革初期，一些应用开发型研究所面对市场竞争时，意识到了打破传统的“铁饭碗”和“平均分配”的管理模式，建立灵活的分配机制，性能力和贡献倾斜。但是由于缺乏管理基础和技术手段，绩效评价主管意识强，人为因素影响较大，考核缺乏标准，领导对于考核结果和收入分配具有决定权。
（二）经济效益评价阶段
在一段时期，市场化的影响，科研院所为提高经济效益，提高员工走向市场的积极性，推行员工薪酬与经济效益直接挂钩的管理方式。虽然在短期内促进了科研院所的发展和获利，却也导致了员工的短期逐利行为，从长远看，并不利于核心竞争力的提升和团队文化的建设。
（三）综合绩效评价阶段
21世纪初，国民经济进入了高速发展时期，一些科研院所发展成为从事多种经营的综合性实体，特别是一些管理较为规范的科研院所认识到综合绩效评价体系的重要性，逐步建立了较为完整的绩效考核制度。在这个阶段，绩效管理绩效主要缺陷在于考核指标庞杂不成体系、定性指标多于定量指标、考核重点不突出、针对性不强，员工的参与度和认同度并不高。
（四）关键绩效指标评价阶段
近年来，随着现代人力资源管理理论在国内的普及和应用，一些科研院所在咨询公司的帮助下，逐步建立了包括岗位管理体系、招聘管理体系、培训和开发体系、绩效管理体系、薪酬福利体系在内的较为完整的人力资源管理构架。并在绩效管理中建立了关键绩效指标（KPI）评价体系。关键绩效指标（KPI）评价体系的建立使科研院所的绩效管理前进了一大步。但是，友泰咨询UTC发现，在实际运用中，关键绩效指标（KPI）多来源于部门职责或岗位职责，指标之间没有明确的内在联系，并且往往忽略了部门或员工绩效与战略实施之间的关系。
二、科研院所管理的特点
（一）科研院所管理机制存在双重性
长期以来，作为事业单位的科研院所一直是靠国家拨款，即“吃皇粮”的单位，科技人才属于“国家干部”。但在市场经济条件下，科研院所已由单一的研究型向科研开发与经营结合型转变，使得管理机制呈现双重性，在此背景下，科技人才的绩效评价标准就必然存在多样性和多指标性。
（二）科研技术人员的工作特点
科研技术人员由于其工作性质使得其工作具有以下四个特点：工作业绩不容易被衡量、工作时间无法估算、工作压力大、工作的智力含量高。随着科研院所市场化程度的不断提高，科研技术人员成为市场中的稀缺资源，也是人力资源争夺的焦点，同时科研技术人员的市场薪酬水平很高，使得科研技术人员的流动性较大。
（三）科研成果价值的多样化和滞后性
在同一个研究所，由于研究方向的不同，科研成果的经济价值表现形式多样，对社会的影响形式和价值也区别很大，再加上科研成果是复杂智力劳动的结晶，其成果在成效的表现上具有明显的滞后性。
三、科研院所绩效薪酬管理现存问题
友泰咨询UTC通过调查，认为科研院所目前普遍存在的关键问题主要有以下几个方面：
（一）薪酬管理基于身份而非职位
科研院所受事业单位传统管理模式的影响，其身份主要表现在两个方面：行政级别和职称序列。以上级别或序列是针对具体人而言的，和从事的工作岗位并没有直接关系，体现的是人的一种身份和地位。而这种身份由何其薪酬标准和水平挂钩，因此科研院所原来事业单位的薪资体系是重身份、不重岗位和业绩的，即便是有所考虑如职称等，也是静态指标。
（二）单一的晋升通道
传统科研院所的职业发展通道主要是为“当官”者设计的，因此即使是技术优秀的专业人员，为了得到丰厚的待遇，不得不“千军万马过独木桥”，拼命往官道上挤。目前，一些科研机构在这方面也做了一些盖上，例如：设计“晋升双通道”，干技术也可以享受到丰厚的待遇，对吸引人才和留住人才，起到了比较大的促进作用。
（三）组织管理模式与科研院所的发展不适应
随着市场后的深入，对科研院所管理的灵活性要求越来越高，由于长期失业单位管理模式的影响，有些科研院所还存在着计划经济留下的印记，尤其是军工类科研院所，具有高度的计划性。再有管理模式的僵化，不利于科研人员自身能力的发挥；业务流程复杂，减缓了企业的反应速度。
（四）绩效评价指标设置偏差
1、重科研投入，忽视科研产出
一些科研院所对排名关注的是规模、设施设备、科研人才的学历职称、课题经费、培养人数等一系列投入要素，恰恰忽视了产出――科研项目完成的质量、数量和真实社会效应等产出要素，这种本末倒置的评价指标体系，导致国有资产的大量流失和学术腐败现象。因此只有在绩效评价指标体系中同时包括投人和产出两部分，才能更全面地反映出科研院所科技人才的综合科研素质水平与实际绩效。
2、重资历和项目，轻科研效能比
在传统的评价系统中，常常会出现这样的现象：绩效考评时，评价结果往往倾向于在组织中地位高、资历深、学历学位高、能够获得大量科研项目或经费资助的研究人员即所谓的“权威”，轻视对科技成果质量与数量的“科研能效比”评价，使没有接受多少经费资助但又科研成果丰硕、资历尚浅或学历学位不高的青年科技工作者因得不到良好的回报。　
（五）薪酬管理凌乱
一些科研院所存在“三多”现象，即：一是分配冲突多，主要表现在研究室或设计部门与职能管理部门的冲突重；二是分配政策多，各类奖项名目设置繁多，授权凌乱；三是员工抱怨多，员工普遍认为自己的劳动所得和劳动付出不对等，工作积极性低，人才外流有增无减。
三、改革思路
科研机构的人力资源管理和人才培养不仅是科研院所自身发展的关键，也是国家科技发展的保证，科研人员的培养和激励，为科技创新和发展提供动力和源泉，绩效和薪酬管理又是激励的有效手段，因此科研院所绩效改革的目标是激励员工创新，提高组织创新绩效。
（一）改革方向
国家科研院所的绩效评价更加关注创新绩效，绩效和薪酬的改革方向是：激发员工积极性，特别是科研人员的积极性，提升组织创新绩效水平。
（二）进行组织结构优化
一些科研机构受事业单位管理体制的影响较深，管理机构臃肿、管理模式僵化，对市场的适应性差，因此绩效薪酬改革的第一步就是重新梳理科研机构的发展战略，根据组织战略设计扁平化组织结构，同时增强科研业务组织的自由度。在传统的科研机构管理，科研任务和科研组织大部分由上层管理者选定，为了激发员工更高的创新热情，在设计组织机构是，对于业务组织的组件给予科研人员更高的选择自由度。
科研机构的组织体系可以划分为和临时两类，常设组织一般具有较为固定的职能、职责，如：职能管理部门；临时组织一般为某一特定目标任务临时设置，例如：课题组，因此对于常设组织和临时组织的绩效管理方式不同。常设组织的绩效管理采用传统的管理方式，临时组织尤其是科研部门的绩效管理采用目标管理的绩效管理方式。
（三）建立绩效薪酬管理体系
1、建立绩效管理组织机构
绩效管理机构是绩效管理的组织保障，在科研机构实施绩效管理，首先要建立绩效管理的领导机构和执行机构，保障绩效管理体系落地过程中问题的处理和程序的执行。
2、建立绩效管理制度
通过建立绩效管理制度，以制度的形式固化绩效管理行为，保证绩效体系的有效运转。
3、确定绩效管理模式
科研院所的组织特点与一般企业不同，在智能管理部门，我们采用传统的绩效管理方式会取得一定成效，在科研部门，尤其是基础科研部门，具有科研成果创新周期长，过程中变化大，成果影响时间长，对科研成果的当期评价准确性差等特点。
友泰咨询UTC认为在科研团队绩效管理采用目标管理的方式。首先制定绩效计划，从科研机构组织层面与项目组或课题组签订业绩合同，科研过程中，科研计划会随周围环境的变化进行调整，业绩合同可随科研计划的调整而调整；其次对科研成果的评价采用当期评价和未来评价相结合的方式，科研成果的价值随着科技发展，其影响和价值也在发生变化，在未来评价中，科技成果的绩效价值的增值部分可做为未来当期的绩效成果。
4、科研团队的薪酬管理
在传统的绩效薪酬管理模式下，按业绩取得收入是合乎自然法则的，目前在国家政策的明确规定下，事业单位性质的科研院所实行绩效工资制已是必然，然而在科研团队如何进行绩效工资制度，友泰咨询UTC认为在科研团队进行绩效工资预提分配的模式，比较适合科研工作的特点。
科研团队的工资总额：由团队与科研机构签订的业绩合同确定。
科研团队成员的工资结构：
薪酬收入=月基本工资+月预提绩效工资+项目考核点绩效工资
月预提绩效工资：根据绩效合同约定总额，按照一定比例预提，平均在月中支付；
项目考核点工资：在项目成果或绩效计划考核点，根据绩效评价结果确定绩效工资总额，并除去预提绩效工资总额。
四、改革注意事项
（一）绩效目标定位必须明确。
无论是科研机构的组织绩效目标还是科研团队的绩效目标必须进行明确的定位，以便制定切实可行的绩效计划，同时保证绩效业绩与目标相一致。
（二）绩效管理与科研院所的发展战略相结合
绩效管理在关注个体绩效成绩的同时，更重要的时与组织的发展战略相结合，绩效评价不能为了评价而评价，不能游离于发展战略之外，绩效提升的目的是持续实现组织在较长一段时间内的总体发展目标，因此科研院所的发展战略是绩效管理体系的航标，绩效管理必须以此为目标，避免流于形式。
（三）持续的沟通反馈
绩效管理的顺利实施必须有足够多的基本信息和基础数据。从绩效计划的制定、绩效计划的实施、过程辅导、绩效评价和反馈，为了信息和数据收集的充分和完备，需要在组织与团队、团队之间、团队内部进行持续的沟通，保证信息不失真，同时保证绩效管理的公平、公正、公开的原则。
（欢迎交流：友泰咨询，010－，[email][/email]）
“落地专家”友泰咨询专访：绩效方案如何落地？
题记：为什么看起来对企业发展大有帮助的绩效管理方案却总是遭遇重重危机和质疑：管理者怕绩效考核弄不好影响员工工作，员工怕绩效考核成为上级整人的一个借口而已，总之是各有各的算盘，各有各的想法。尽管企业老总、人力资源部门大声疾呼绩效管理方案要尽量科学、公正，但是，直线=经理、员工多数还是难以从心底里认同绩效，有时候，绩效管理成了“表哥（男士填表格）表姐（女士填表格）的填表运动”，难免流于形式。
面对众多企业的现实难题，友泰咨询率先提出了“绩效落地”的解决思路，并且在咨询实践中广泛地实践操作，有了许多成功的咨询案例，总结出了大量的技术、方法和工具，为在中国文化背景下企业的绩效变革实践积累了大量有价值的管理方法和绩效落地操作经验。为此，本刊专门策划本期专访，倾听来自中国企业管理咨询前沿的实战专家、中国管理落地第一人、《管理一定要落地》作者涂方根先生，以下为部分访谈观点选摘。
记者：&&涂先生，友泰咨询在业界率先提出的“管理落地”如何理解？
涂先生：根据友泰咨询初步理解，“管理落地”，是指把管理理念、管理理论变成可以直接发挥作用，并影响公司行为、员工行为和公司业绩的整个过程，以及其所需的管理工具、方法和程序的开发和应用。
现阶段，根据我们的研究特点，人力资源管理落地一共包括薪酬落地、绩效落地、文化落地、组织变革落地四个方面。今天我们只谈谈绩效落地。好不好？
记者：好的，我们从绩效落地谈起。
涂方根：没有绩效管理和考核，可以说，就没有管理。要确保绩效管理变革方案的落地实施，我的观点是，除了绩效管理方案本身设计得科学实用外，同时，保障方案实施的配套措施、实施措施也要设计好。大量的咨询实践表明，光有方案，不管实施，是失败的。
记者：那么，企业应该如何保证绩效落地实施呢？
涂方根：友泰咨询根据咨询实践提出以下十个手段来保障落地实施。
& &&&一、业绩目标值和权重的确定，要落地
一般的咨询顾问，只是设计一个绩效管理制度，开发一个通用的指标库交给企业，等待企业自己去落地操作，但是有些企业管理素养和执行能力不够，自己不能很好地把握指标的选取和现阶段权重的确定，有可能导致实施结果的失效。
一般说，绩效管理始于绩效计划。其中绩效计划的主要难点部分就是绩效指标的目标值和各指标所占权重的确定。
& &&&现在对于指标目标值设计，在实际操作中，一直存在两个难点：一是目标值的确定，二是目标值落实到个人。岗位考核指标权重，在企业不同发展阶段可能是不一样，现实的做法，更多的是考核目标到部门。只有在熟悉企业内外部环境，深刻理解业务的基础上，咨询顾问才有可能确定一段时期内，关键岗位的指标权重和目标值。所以，对于业务的熟悉程度是设计合理指标目标值，并更深入地落实到部门和个人的关键所在。现实操作中，由于人力资源部门、外部咨询顾问难以快速深入理解业务，尤其对于一些大的集团企业，业务单位多元、下属业务机构广域分布，更多的企业业务复杂，区域差异很大。这些都给绩效考核指标及其目标值设计带来很大的困难。
& & 所以我们认为，绩效要落地，绩效顾问必须参与到考核指标目标值的选取和比例的选取中。
二、数据收集，要贯彻执行
业绩数据的正确性是保证绩效考核结果有效、真实的前提，现阶段由于中国不少企业制度的不规范以及员工职业化程度不够，许多数据难以收集或者收集成本过高。因此，建立好数据收集的渠道不仅是绩效考核方案得以有效实施的前提，同时对企业管理的制度化也起到了很好的促进作用。
& &绩效数据的收集主要考虑数据来源、数据收集人、资料提供者、数据收集成本等。绩效要落地，过程的绩效数据收集也是保证落地的关键。
三、绩效面谈、沟通与辅导
绩效管理的第一目的在于员工绩效改进，这就决定了绩效管理必须是一个动态的过程。定期的与员工进行绩效面谈，对员工做得好的地方加以鼓励，做得不够好的地方要及时辅导。直线管理者在沟通过程中要做到态度真诚、评价员工的行为表现要具体、对员工绩效改进的建议要有建设性。此外，绩效面谈要以制度的形式确定下来，管理者需要定期对一线员工进行面谈，但是具体的面谈周期应当根据员工的工作特点不同来确定。
反之，绩效管理，对员工如果没有反馈，没有沟通，绩效管理要落地就很难。
四、绩效实施前的模拟演习
绩效实施前的模拟演习，是友泰咨询独创的落地工具，其目的旨在让员工了解整个绩效考核制度、流程和全局运作模式，知道绩效考核将会产生的实际效果，发现问题、改进方案。
友泰在咨询实践中的操作程序是，首先由咨询公司指导中高层管理者将绩效考核整个流程模拟演练一遍，包括绩效考核的全流程，包括绩效辅导、结果的应用情况等。然后中高层管理者再在各自所属部门模拟演习一遍。确保在新的绩效方案正式推行前，大家做到心中有数，操作有序，执行有法。
五、& && && && & 绩效结果应用与处理
绩效考核结果除了改进工作，还要用于和薪酬、晋升、培训开发、员工职业生涯发展等挂钩。如果绩效结果运用不好，不到位，绩效落地就得不到保障。
比如，如果考核结果出现了明显与事实不符的情形，平时表现优秀的员工考核结果却并不优秀，我们要慎重研究，到底是什么原因，是否是绩效方案本身的问题？我们应当十分谨慎对待这类事件的处理。既要保证绩效方案的权威性又要兼顾现实公平。千万要避免，因为方案在落地操作中的问题，导致大家对方案的质疑。
再比如，在友泰咨询实践中，我们建议岗位、人事与薪酬三者要分开，特别针对有些人事关系复杂的国企，由于有些人事安排难以变动，则用薪酬变动来解决，俗称“位子不够，票子补”。这样的做法，极大地破坏了绩效文化的建立。这种文化也是绩效结果使用不当的方式，会导致绩效落地的效果大打折扣。
六、& && && && & 宣贯推广
人力资源资深顾问张飞先生，曾经有句话，我们非常认同，他说，薪酬是利益的博弈，绩效是习惯的博弈。或者说，绩效同时是利益和习惯的博弈，绩效改革的实施的难度比薪酬改革更大。
绩效方案的建立实施就是变革，总会给部分既得利益者带来损失或者潜在损失，因此人们害怕变革对自己的习惯或利益产生不利影响，会本能的加以抵制、回避。因此，宣贯推广目的在于给员工“洗脑”，消除他们的恐惧和不安，让他们了解改革方案将会给公司、个人带来的好处，鼓励他们积极参与到变革中来。对部分顽固分子则要采取私下沟通、定点突破的方式，以免其在公共场合表达不满，影响“军心”。
宣贯推广的具体方式主要有：全员动员大会、部门会议、小组讨论、在公司网站、内刊、报栏等信息传播渠道发绩效管理的案例、文章等。
有一句经验教训的话，特别要提醒正在实施绩效改革的人力资源经理与咨询顾问，当改革接近要成功时，更加要注意宽容和克制，忍受一些难以预料的突发事件。只要列车能够到达终点，车上发生一些可以忍受的破坏，很正常的。切记！
七、& && && && & 经营述职制度
绩效要落地，必须下功夫解决一些难以定量考核的管理岗位，或是岗位变动不稳定的员工，这些岗位或部门难于用考核衡量绩效结果，或者说量化指标非常难。但是，这些岗位也必须接受企业的考核和监督。为此，建立经营述职制度，让该部门员工尤其是中高层管理人员进行定期述职，上下级通过经营述职制度，更好地沟通，进而改进和提升绩效，这些考核方法，其实本来是要做数学题目的，但是定性的指标多，语文题目也就变得有效了，必要了。这样保证绩效落地，是符合现实的需求的，无论采用何种绩效工具，我都觉得可以如此操作，尤其在现阶段的多数中国企业。
八、& && && && & 绩效改进行动计划
在绩效面谈时除了要对前阶段的工作业绩进行回顾，并提出下阶段的期望和目标，还要制定具体的绩效改进计划。首先管理者就员工的绩效考核结果分析业绩没有达成的原因，然后选择绩效改进的重点项目，制定相应的绩效改进的具体步骤及时间安排，接着商量绩效改进过程中员工需要的帮助和资源，最后要以书面形式确定下来，双方确认并签字。
我们理解，绩效改进行动计划书，至少要包括以下几部分：①员工需要改进的行为、业绩是什么②什么时候可以完成这些行为或达成业绩③在完成这些行为、业绩的过程中需要哪些资源和管理者需要提供哪些帮助。
这些手段也是绩效落地的重要手段。
九、& && && && & 绩效改革的配套方案
为保证绩效变革方案的落地实施，对企业管理产生真正的效果，绩效变革的配套方案起关键性作用，主要包含以下几个层面：
A．&&组织层面：组织结构和部门设置的科学合理性，是绩效考核管理的基础；
B．& &人事层面：绩效考核结果与晋升制度、轮岗制度、培训制度的衔接是否有效、合理，也是绩效落地的重要因素；
C．& &薪酬层面：绩效考核结果与薪酬制度挂钩的方式，对于国资委的工效挂钩、董事会的薪酬总额预算、个人绩效奖金是否封顶等有关规定，都是影响绩效方案能否落地执行的重要因素；
D．&&集团管控层面：对于集团化公司，不同的母子管控模式应当采取不同的绩效实施方案，是全面推开还是选点试验，如何层层推进，实施规划是否符合集团的管控模式和文化，是落地的关键。
十、& && && && & 绩效方案保障实施方案
除了绩效变革方案本身的科学性，要确保绩效方案能在企业中实施还应当从组织、人员、经费、时间、风险的防范这几个角度设计好相应的保障实施措施。
1.& && &&&组织保障：例如由哪个部门牵头推广绩效变革，以及其他部门与该部门的关系。根据友泰咨询在实践中的体会，牵头绩效变革的部门应是具有一定方案理解能力而不一定是人力资源部门。例如有些国企人力资源部，只负责保险、工资的发放、人事、员工管理，而组织结构、定岗定编、绩效或经营责任制等现代人力资源管理职能由企划部或组织部来执行，因此，在这种企业就可以由企划部来牵头。
2.& && &&&人员保障：绩效管理不只是HR部门的事，上到企业老总，中到各部门管理者，下到企业一线员工，都应当参与到绩效管理中来，才能够使绩效变革成功。因此，在人员任命方面，要明确所有部门管理者包括企业老总的职责，各自应当做什么，怎么做都最好明确细致规定，并有执行效果的评价考核。
3.& && &&&经费保障：绩效变革理念导入是否开动员大会、专题讨论、外聘咨询顾问等方式进行的，如果考虑这些活动，都需要有一定的预算，为确保绩效变革的顺利进行，一般需要经费有保障。
4.& && &&&时间表：即绩效变革制度推广的时间表，以掌握绩效变革的进度。在制定绩效变革推广时间表时，要尽量将企业现实的经营计划，和近期要发生的重大因素考虑进来，并保持一定的弹性。因为，有时候“计划永远赶不上变化”，所以，绩效变革推行的计划制定，要有弹性，能应对某些突发事件。
5.& && &&&风险防范：为了从容应对绩效实施的风险，我们建议，还是要在绩效实施的计划中，明确提出风险防范的措施和方法。比如，万一绩效考核方案实施后业绩下滑、推行中变革阻力巨大等风险，我们的防范措施要设计好。
记者：涂先生，这么多手段和方法，都经过了实践的检验吗？
涂方根：坦白说，都是友泰咨询的原创，没有参考任何一本理论教材，我们是根据咨询实践总结提炼出来的，非常有效的，符合中国企业。我们正在集中力量研究总结，准备完成管理如何落地的体系建立。
可是需要说明的是，哪个企业如果完全依赖这十个手段来保障绩效落地，也不一定就必然成功。我们的观点是，充分考虑企业个性，考虑如何落地才更加关键。
出版社绩效薪酬改革研究
友泰咨询&&涂方根&&胡全奎
随着出版社事业单位转企改制工作的推进，出版业面临的压力和竞争加剧，原有的事业单位性质的绩效考核和薪酬模式已不能适应当前形势的需要，因此，出版社改革势在必行。
一、出版社绩效薪酬改革背景
2004年的春天，在出版业这个被称为“改革的最后一个堡垒”的行业里，中国出版业开始驶入改制的快车道。改制大幕拉开从2004年开始，国家全面启动了地方出版社、高等院校出版社的改革，部委出版社是事业出版社中最后一批改制的。目前，地方出版社和高校出版社将在今年年底前全部完成改制，中央各部门各单位出版社将在2009年和2010年分两批完成改制，到期未完成改制的，“将注销出版许可，没有例外”。
转企改制只是出版社体制改革的关键一步。转制后的出版社将要继续深化内部机制改革，进一步抓住转企改制的机遇，联合重组，推进公司制股份制的改造，重构中国出版业的新格局，做大做强中国出版产业，参与国际出版市场的竞争，带动中国文化“走出去”。
二、出版社绩效薪酬管理存在的问题
（一）考核目的不明确，考核机制不健全
进行绩效考核的目的是通过奖励与惩罚，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，提高工作绩效，实现出版社的发展目标。考核只是手段不是目的。但是许多出版社实施绩效考核时并未真正认识到这一点。有的只是效仿别的出版社，有的是为了考核而考核，更有甚者，把它作为一种强制的“压迫式”的管理方式。这势必带来一系列问题，如考核标准设计不合理，考核过程流于形式等。
（二）考核指标不科学、不合理
以出版社核心员工——编辑为例，由于编辑工作的特殊性和复杂性，编辑绩效考核指标设置的复杂程度不言而喻。目前我国多数出版社在设置编辑绩效考核指标上还处于摸索阶段，大都参照外行业标准，考核指标体系不够科学、合理。
1、关键指标设置过多且个别指标过高
有些出版社的编辑绩效考核指标设置非常复杂，既有书稿性质、字数、版式方面的，又有质量、速度、效率方面的，还有编辑工作服务、协调、执行等方面的。考核全面固然是为了评价更加公正合理，但是不能眉毛胡子一把抓，分不清主次。过多设置关键考核指标，实际上加大了考核的计算难度和评估难度，降低了考核效率。尤其是目前整个出版业信息系统还不健全，不能完全支持高度量化的考核方法，因而这种考核方法是不科学的。在设置过多考核指标的同时，还有些指标设置过高。如对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。
2、指标量化程度不适宜
编辑考核指标的过度量化或者缺乏量化也是一个重要的问题。比如，有的出版社为了争夺作者资源，将编辑对作者的服务质量也进行量化和考核，虽然这在一定程度上有利于提高编辑对作者的服务质量，但更容易导致编辑降低对作者作品质量的要求。相反，一些重要指标的量化程度却不够，比如编辑经过多年努力形成的图书品牌、作者资源等。这些如果没有被纳入考核体系，就很可能降低编辑对它们的重视程度，只注重短效产品的开发，不利于出版社的长远发展。
3、成本考核过度
目前出版社一般都将图书成本考核纳入编辑绩效考核之中，并将图书的利润与编辑收入直接挂钩。这在某种程度上可以节约成本，实现利润最大化。但是过度的成本考核，将导致编辑一味追求降低成本致使图书质量下降或者品牌效果降低。从长远来说，这样过度的考核成本得不偿失。
（三）考核过程形式化，考核结果无反馈
在绩效考核体系实施过程中，由于考核者对编辑绩效考核的意义与目的认识不深刻，对绩效考核方法的运用不熟练，缺乏良好的沟通能力，使得绩效考核容易流于形式，考核者只想做“和事佬”，尽量不得罪编辑。除非编辑犯了很明显或者严重的错误，给社里带来了极大的损失，考核才会落到实处，一般情况下，只起到提示或者约束的作用。
考核结果无反馈是另一个较为突出的问题。反馈不仅是通报考核结果或者奖励先进、惩罚后进。成功的反馈还应该包括帮助编辑认识自己工作的特长与不足，给他们的工作提供及时的帮助与支持，以及完善绩效考核方案，使之更加科学合理，更能促进编辑工作绩效的提高。如果仅限于公布考核结果，根据结果发放报酬、奖勤罚懒，就会导致只考不改，无助于改进工作。
（四）考核与激励机制脱节
要充分实现绩效考核目的需要相应的机制支持。一方面要建立激励机制和约束机制，在工资、奖金、津贴分配，职称晋升和职务提高，以及评先评优等多方面实行“奖勤罚懒”。另一方面，考核要公平、公正、公开。公平公正指考核者不能以自己的思维方式或对被考核者的印象评价被考核者的工作绩效，公开指出版社在制定和实施一套新的考核标准时要与编辑进行及时、有效和细致的沟通，让大家了解绩效考核的内容和目的，避免产生抵触心理。然而，目前很多出版社还缺乏有效的激励机制，传统的精神激励对编辑的鼓舞不大，取而代之的是完全的物质激励，而这些物质激励也缺乏考核细则规定和兑现办法，有的甚至经常改动，难以保证政策上的一致性，大大削弱了考核力度，还给编辑造成一种赚钱机器的感觉，不利于工作积极性的调动和主人翁精神的发挥。同时，由于绩效考核前缺乏良好的沟通，未对绩效考核标准与方式进行详细解释，考核中存在一些奖罚不公现象，使得编辑对考核的公平性和严谨性产生怀疑，考核中抵触情绪较强。
（五）薪酬水平较低
就世界各国而言，出版业待遇不高好像是一个普遍性的问题。如英国调查发现，大部分人认为他们的工资偏低，但大多数公司提供岗位补贴、医疗保险等福利，发放红利、奖金也是常见的奖励，有的公司还提供用车、季票、移动电话、购车贷款甚至购房贷款、休假补助等，在一定程度上弥补了薪酬偏低的不足。
在我国出版界，存在两种情况：一种是靠政策特别关照的出版社，拥有某类图书（如教材、职业用书）的垄断出版权，每年有吃不完的“大蛋糕”。他们不用操心劳神就有源源而来的订单。另一些被推上市场的出版社则常年辛苦打拼，收入仍难保证。当然，也有一些在市场上站起的强社，如作家、长江文艺等社，员工收入很不错。但从我国整体情况来看，出版人的待遇还是偏低的，所以近年来不少从业人员跳槽，加入文化公司或自己创办工作室。即使有垄断利润的出版社，如果失去有利政策，员工收入也会大幅下滑。
随着出版业竞争的加剧，加之网络传播、数字技术对书业的冲击，行业利润日趋微薄，有时即使是畅销书也未必有多少盈利。不少年富力强的精英人士，纷纷离开出版界另寻高就。如何留住人才，使出版业持续健康发展？较好的待遇是不可少的。出版业作为一项知识密集型、智力含量高、脑力和体力均消耗较大的活动，薪酬应稍高于社会文化行业收入的平均水平，而不是扮演“为他人做嫁衣裳”的寒酸文化人。不少书稿，案头编辑要付出大量劳动，所耗精力甚至不亚于作者，而报酬只有作者稿酬的1/10到1/40，这是不公平的，这也是这些年来图书质量下降的原因之一。
（六）过于注重身份的差别待遇
几乎每个单位都会在薪酬中体现对资历的重视，这本无可厚非。因为一般资历老，就水平高，贡献大。从培养员工忠诚度看，也是应该的。但是，如果一味论资排辈，使新老员工待遇差别过大，甚至同工不同酬，就会挫伤年轻员工的积极性。
（七）薪酬制度不透明
多数出版社的分配方式“不为外人道”，甚至连“内人”也不清楚。这种“模糊工资制”简便、隐秘、灵活，可以减少纷争、维护团结。但因缺乏透明度，容易给人造成暗箱操作的印象，对员工激励不大，甚至把钱算错、发错了都不知道。薪酬制度不透明，除了出版社自身原因之外，与管理部门、社会机构缺乏介入也有关系。
总之，对于正处于转企改制这一转型时期的中国出版业，尽管已经开始尝试绩效薪酬的改革，但是由于受原有体制的影响较深，还存在着一些问题。体制归根结底还是还要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个“引导”的最有力的手段，因此薪酬绩效是我国出版业的改革重要组成部分。
三、出版社绩效薪酬改革思路
（一）绩效薪酬改革的导向
绩效考核标准必须立足于出版业的使命和功能定位。出版产业区别于其他产业的最显著特性之一，就是作为文化产业的核心之一，它肩负着传承和传播人类文化的重任，肩负着服务于国民教育的重任，肩负着塑造个人的精神世界和社会的普遍道德的重任。因此，出版社作为文化企业才有了与其他企业截然不同的双效功能，即社会效益与经济效益功能。社会效益与经济效益并举，而且社会效益始终放在第一位，当经济效益与社会效益发生矛盾冲突时，应当坚持社会效益，也就是说，不能以牺牲社会效益来换取经济效益。
因此，以单一的财务目标为导向，必然导致单一的只追求经济效益的结果，而忽略了社会效益的功能。近几年中国出版业出现了许多“不良”现象，如图书产品的低俗化倾向；出版社打着营销之名而肆意夸大宣传、误导读者等不公平竞争之实的现象；少数出版社甚至为了经济效益而不惜制造“伪书”的现象等。出版社为了保证自己向着正确的航向行驶，保证自己履行好出版产业的使命，实现社会效益和经济效益的双效功能，必须改变只考核经济效益的做法，把对社会效益的考核有效地纳入绩效考核体系之中，使之成为时刻不能放松的绩效考核标准之一。
（二）出版社绩效改革思路
1、绩效管理组织体系建设
要想通过绩效管理提升员工和整个组织的绩效水平，运行绩效管理体系，就必须为绩效管理提供组织保障，成立相应的管理组织，并进行明确的定位与分工，按级负责。只有建立相应的组织，并做好责任分工，才能把绩效管理工作落到实处。
绩效管理需要出版社内部各层级，尤其是高层和直线管理者的深度参与；人力资源部门及相关职能部门要提供专业支持；管理层要深入宣贯，发动基层员工理解、接受并运转岗位层面绩效管理循环，实现工作绩效的持续改进，进而支持部门绩效、组织绩效目标的实现。
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企业文化——沉默的力量 组织变革的系统思考与定点突破 供电企业班组绩效管理初探 矛盾与统一：HR管理九大关系 “落地专家”友泰咨询专访：绩效方案如何落地？&&
贵州省某机床公司管理改革案例
友泰咨询&&章登庆&&袁梵渟
一、 项目背景
某机床厂始建于1965年。1993年，全厂的职工接近3000人；1994年，国家宏观经济调控，国内对机床设备的需求突然减少，大量核心骨干人才流失。2007年，某央企下属集团投入了大量资金和新的企业管理模式，对其进行了收购重组，现在该厂有在岗职工 612 人。
二、 管理现状
（一）文化融合
大股东的人、原厂老人、重组后公司的新人在文化心态、工作方式方法、职业习惯、生活价值观、事业价值观上存在比较明显的不同。大股东的人相对强势、职业化、抱负长远，无形中给原厂人带来了很大压力，他们相对保守、知足常乐、经过十年困难期后心态复杂，新人要成长要发展，但是又不能直接担任要职，需要老人带领培养，这些文化上的的冲突均需要融合。
1.& && &&&组织与运营
改制后，公司进行了两次组织优化、机构精简、人事调整，在组织效能上已经改进了很多。但是问题依然突出：
(1)& && &&&部门设置稍微偏多，一方面强调和集团对口设置，一方面又有很多阶段性工作部门增加，恐怕会加大机构改革的难度；
(2)& && &&&高层职数略微过多；
(3)& && &&&部分部门职责不清，权限划分不准确；
(4)& && &&&职能缺失，职能管控不力突显，如人力资源管理、仓储管理环节等异常薄弱；
(5)& && &&&横向纵向的业务流程、关键的管理流程都需要系统梳理、优化。
2.& && &&&薪酬体系不健全
公司由于历史存在的“吃饭经济和分配模式”，导致了薪酬体系的混乱和不健全，各个车间和部门的工资计算模式五花八门，缺乏科学性。从1994年之后，该公司就未调整过职工的最低工资。改制后，公司产值增加，薪酬分配模式及员工收入仍没有做相应调整。
3.& && &&&绩效管理粗放
在原来基本空白的基础上，公司引进了“经济责任制考核办法”，初步起到了引导业绩考核、带动员工重视工作质量和工作结果的良好目的，但是员工在观念的接受程度和方法的学习操作上还存在一定问题，需要系统提高和培训。另外，考核指标不够量化、不够结果导向和流程导向，考核仅存在于部门层面；运行机制也不健全……
4.& && &&&人才梯队
友泰咨询UTC调研表明，某机床公司的人才有以下几个特点：
（1）& && &&&由于公司历史上的低谷，在近十年的困难时期，骨干人才流失严重，现在成为制约企业发展的突出瓶颈。
（2）& && &&&市场人员年龄结构严重老化，知识结构落后。
（3）& && &&&新人招来了，熟练期比较长，企业培养成本高，周期长；由于环境相对闭塞，大学生流失率高。
（4）& && &&&老企业员工外部就业机会不多，人际关系相对稳定和复杂，员工退出困难；
（5）& && &&&有利点：老员工敬业度高、归属感强、忠诚度高、任劳任怨。
三、 友泰咨询UTC解决方案
（一）文化融合
改制合作中，文化融合是否成功往往是改制能否顺利的关键。回顾该厂历史，经历了辉煌之后的十年艰辛，给留下来的人心中烙下了不可磨灭的印迹。友泰咨询UTC建议，公司要尊重这种情感，并给予足够重视、合适的安排。
& &&&同时，我们也要看到与这种文化相随的负面效应，主人翁意识太强、一团和气、地域性知足常乐氛围，也会影响改革，相对封闭的环境也会导致人们不愿意求新求变，接受新鲜事物的敏感性不够，对外来文化的包容理解不足，创业精神、冒险精神、危机意识、竞争意识也需要调整。
友泰咨询UTC建议倡导，以求同存异、以企业发展为第一要务，从基础和微观上注重文化融合，重点抓管理方式方法，通过持续的管理创新活动、文化建设落地活动，在原有的文化中从客户角度、竞争角度、自我发展角度、拒绝工作关系个人化等方面注入新的元素。
（二）组织结构梳理
1.& && &&&针对主体价值链，将业务流程、资源方面联系紧密的部门由一个副总分管，减少不必要的协调，降低协调难度；
2.& && &&&强化市场拓展职能，在市场部内设立市场拓展人员；
3.& && &&&强化工艺革新能力，将技术中心拆分为产品研发部、生产技术部；
4.& && &&&强化**链管理，突出生产管理部的计划及业务指挥职能；
5.& && &&&强化运营管理职能，清晰部门定位，设立运营管理部，重点衔接公司的战略规划和经营计划，以及公司的流程优化工作；
6.& && &&&强化人力资源管理职能，完善人力资源管理的功能，明确干部管理的责任部门为人力资源部
该公司在备选人事不多的情况下，友泰咨询UTC还建议，大面积的机构和人事改革要分步走、分批进行，以防动荡或新人接不上；流程清理要抓关键流程。
（三）薪酬方案改革
1、 转换工资机制
将目前的“行政级别”工资为主体的工资制，转换为“岗位资质绩效”工资制。员工个人的工资等级和工资标准，以任职岗位和本人资质能力为基础确定，工资决定以岗位、资质能力为导向。
2、 初步理顺分配关系
将员工2009年实际发生的工资存量，加上2010年的工资增量，根据本地区、本地区同行业市场工资价位，该公司目前及潜在的工资支付能力，初步理顺投资者和劳动者的分配关系，做到工资不侵蚀利润、利润不侵蚀工资；根据岗位评价确定的岗位相对价值和同一等级不同任职人员的资质差别，合理确定不同岗位等级之间以及不同任职人员之间的工资水平和工资差距，初步理顺员工之间的工资关系。
3、调整工资结构
在初步理顺工资关系的基础上，进行工资结构的调整。
将原工资组成中的基础工资、技术津贴、技能工资、岗位工资、绩效工资、奖励工资，并入新工资组成中的岗位基本工资单元和岗位绩效工资单元。原工资组成中工龄工资、福利补贴（包括就餐补助、独生子女费，单身住房补贴）继续保留；新建总经理奖励基金单元，主要用于特殊贡献奖、特殊人才奖，以及解决分配中的特殊问题。
新的工资结构：岗位基本工资＋岗位绩效工资＋年功工资＋福利补贴＋总经理奖励基金
4、建立工资的正常调整机制
根据任职人员的岗位变动，建立工资的纵向调整机制；根据任职人员的专业技术水平或技术等级、学历变化、员工专业技术年限或新收购重组后本企业工龄的增长，以及员工工作业绩的变化，建立工资的横向调整机制；根据社会经济发展，提高生活水准的要求，在经济效益提高的前提下，建立工资的整体调整机制。
5、完善支付工资的办法
工资支付以绩效为导向，即员工工资的计发同公司整体的经济效益和本人的岗位绩效相联系。调整工资管理体制，在公司总体政策指导下，保持承包单位和生产分厂工资支付适当的自主权。
6、配套改革
坚持三项制度（用工制度、薪酬制度、绩效管理制度）改革配套进行，共同推进。以提高公司经济效益和劳动生产率为目标，建立起岗位靠竞争、收入靠贡献的动力机制，形成“岗位能上能下，人员能进能出，工资能增能减”的用人制度和分配制度。
（四）绩效管理改革
1、从几个方面，帮助该公司明晰了绩效管理的影响因素
& && &&&绩效管理人员的素质水平
& && &&&员工的态度、工作技能、专业知识
& && &&&基层、中层、高层人员的管理水平
& && &&&工作目标、计划、资源需求、过程控制、方法的合理性
& && &&&文化氛围、自然环境、工作环境
2、帮助其确定了绩效考核结果的应用
& && &&&为发放“薪酬”提供依据
& && &&&作为工作改进的依据（绩效面谈的结果应用于下一周期的工作）
& && &&&作为工资晋级、绩效奖金的依据
& && &&&作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权等等
& && &&&作为晋升、降职、异动、淘汰的依据
& && &&&作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用
3、 建立绩效管理组织机构
& && &&&建立绩效管理领导小组：由总经理任组长，副总经理、各部门负责人组成。
& && &&&建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副总经理为组长，人力资源部和运营管理部为执行机构。
& && &&&实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。
& && &&&基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。
4、 设定部门及员工岗位的绩效指标库
如,员工个人的绩效指标库，
序号& && &&&指标
类型& && &&&权重& && &&&指标& && &&&考核
周期& && &&&指标解释& && &&&……
１& && &&&任务
完成& && && && && & 总帐报表编制的及时性& && &&&月& && &&&是否按时间节点完成& && &&&……
２& && && && && && && && &会计凭证编制的及时性& && &&&月& && &&&是否按时间要求完成& && &&&……
３& && && && && && && && &国有资产产权填报、评估备案申报工作及时完成& && &&&月& && &&&是否按时间要求完成& && &&&……
４& && &&&工作
质量& && && && && & 总帐报表出现差错的次数& && &&&月& && &&&总帐报表出现差错的次数& && &&&……
５& && && && && && && && &会计凭证编制出现差错的次数& && &&&月& && &&&会计凭证编制出现差错的次数& && &&&……
６& && &&&态度& && && && && & 员工的工作态度& && &&&月& && &&&评分法& && &&&……
5、 完善绩效管理运行机制
& & 完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。
& & 绩效计划。根据公司的绩效目标和部门绩效目标进行分解，结合岗位重点工作，确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。
& & 绩效辅导。将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标，在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾，找出绩效实施中存在的问题，制定绩效辅导方案。
& & 绩效评估。考核期末，绩效评价小组对被考核者进行绩效评价。
& & 员工绩效评估步骤：首先被考核者对照绩效计划，自我评估绩效指标完成情况；绩效评价小组通过绩效指标完成情况与绩效计划和考核标准进行对照，对结果进行衡量与评价；考核者将考核结果反馈给被考核者，并对考核评价结果进行沟通；被考核者对考核结果有异议并难达成一致时，可向上级领导进行申诉。
（五）人才建设
人才建设方面，友泰咨询UTC建议公司要花大功夫，下大力气，吸引优秀人才，培养新人，稳定老队伍，着眼于中长期角度，建立技术、生产、营销、管理四个人才梯队；在管理方法、工具、技术上，要大力创新，突破常规思维，“救火与建消防队相结合”—――即定点突破与系统思考结合 。
（欢迎交流：友泰咨询，010－，[email][/email]）
矛盾与统一：HR管理九大关系
作者：友泰咨询UTC
摘要：HR管理从业者往往认为，企业人力资源管理的真正实现问题，也就是UTC倡导的“落地见效”问题，关键是企业环境因素造成的，比如领导无意识、不重视等。但是，友泰UTC的研究和咨询实践表明，其实，人力资源管理要切实做到落地实施并且见效，矛盾与统一的九大关系一定要妥善处理好，关键是平衡度要把握好。这些关系涵盖了人力资源管理工作的工作内容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原则。
关键词：落地，HR，九大关系
无论是平常与企业内部的HR人员或者其他HR咨询朋友交流，谈得最多的就是企业人力资源管理的真正实现问题，也就是UTC倡导的“落地见效”。但不约而同的是，这些HR管理从业者，几乎都把企业人力资源管理无法实现认为是企业环境造成的，比如领导的无意识、不重视等，似乎人力资源管理在企业真正的实现与从事这个工作的人或人力资源管理部门并无多大的关系。友泰咨询UTC的实践表明，其实，人力资源管理要切实做到落地实施并且见效，矛盾与统一的九大关系一定要妥善处理好，关键是平衡度要把握好，不可偏废。
他们分别是：业务与人力资源，职能模块与体系构建，专业技术和人际关系，战略性与事务性，日常性和阶段性，专业性与有效性，通用性与原创性，设计与实施，稳定与变革。这些关系涵盖了人力资源管理工作的工作内容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原则。
一、& && && & 业务与人力资源
在某软件公司的咨询访谈中，我们惊讶地发现HR部门的4个人在一起，花了半天时间，居然无法清晰地介绍公司业务，对于软件外包的业务到底是如何开展，核心的业务流程和相应的职责和组织图，根本是“雾里看花”。难怪公司老总和业务副总对HR部门意见很大，而HR部门一开始的抱怨居然是“连安排一次由我们组织的会议，都要总裁亲自督阵，业务部门才来”。
某集团公司，在总部机关的薪酬和考核工作，分别由人力资源部和战略与企划部负责的，人力部经常给老总抱怨，两边工作边界关系很难界定，“两家经常打架”。所以，HR部总经理认为，考核工作应该合并且纳入到本部们的范畴来，而且，在某知名外资咨询公司为其所做的人力资源发展战略规划中和公司决策层会议上，也曾通过了该思路方案的，质疑询问多次，老总总是不给答复，郁闷很久，终于有一次，和老总吵起来了，老总实在忍不住说，“你们部门谁可以把去年下属公司的业务数据和业务考核指标情况说清楚，哪怕五成明白，我马上建议调整机构，能吗？如果可以，我马上召集会议。”人力资源部总经理哑然。
人力资源工作能否切实做到落地实现，很关键是要熟悉业务，不能只谈自己擅长并关心的培训、招聘、考核什么的，不能天天在办公室下指令、发表格、催数据，只做“表哥表姐”（喻指那些成天做表或填表的员工），根本不管业务线条如何运作的，否则，这些业务板块或业务人员和你打交道，觉得很辛苦，也难以有效配合人力资源工作，你的方案总是“空中花篮子”。或者说“有为才有位”。
二、& & 职能模块与体系构建
某商业银行省分行在总部的系统改革推动中，自己开始思考如何建立自己的人力资源体系，由于自己的管理基础比较弱，而且人员的专业素质不足。此时，要自己开始建立人力资源任何一个职能模块，同时也会遇到和其他模块之间的关系问题，比如，培训、职位管理和素质模型，到底应该先建立哪个，后建立哪个？他们之间的衔接配合如何把握？等等。
这些问题在现实中，每天面对大量的事务性具体工作的HR人士，如果没有丰富的实际操作经验，不善于思考的话，要把握好体系构建和职能模块之间关系是个不小的挑战。现实的工作环境是具体的、零碎的，比如，薪酬体系建与不建，工资奖金必须是要发的，解决了今年的具体年终奖金发放问题，明年的系统性怎么办。而且，这些问题永远处于运动变化中，疲惫中人力资源业者必须要学会借助专业的外脑，尤其是“落地专家”，帮助自己系统梳理清楚这些问题解决的优先次序，更加关键的是学习借鉴“别人走过的路”，看看别人的成败得失经验教训。
三、& && && &专业技术和人际关系
某公司自己操作岗位评价，人力资源经理擅自根据领导意图，简单机械地调整评分结果，导致高层之间既有的矛盾被引爆并激化加深，最后，薪酬改革方案还没有出台，人力资源经理就被迫离职。
友泰咨询UTC多年的咨询实践表明，在组织变革咨询中，专业技术是基础，但是人脉关系价值也不可忽略，在很多时候，甚至是变革成败的关键因素之一。
但是，有些人力资源经理误解了专业技术和人际关系两者的平衡特性，甚至，夸大中国特有的“潜规则”、人际关系的作用，把专业性的工作参与等同于职场人际关系的平衡，“7分江湖3分专业”是最典型的说法，过分强调人际关系或过分的专注人际关系的直接结果，就是忽视了部门和人力资源管理的真正功能，忽略了对专业性的深刻理解把握，并把自己的工作置于人际关系的旋涡。
我们诚然知道，两者平衡确实非常困难，但是必须要善于处理好两者关系。
四、& && && & 战略性与事务性
某次咨询实践中，发现企业的人力资源部，在时间和人员分配方面，用在社保、档案、劳动合同方面的，远远高于人力资源战略规划和变革策略等方面。所以，人力资源经理就开始想着如何多做一些战略性工作，争取变成公司高层决策上的战略合伙伙伴等。但是，结果事与愿违。这是战略性和事务性关系没有处理好。
人力资源部应该清醒认识到，只是战略伙伴的实现需要战略伙伴的能力，尤其是为决策层提供关键的人事信息和专业服务。这需要提前做好充分准备，而基础事务性工作作好是前提，事务性工作做好了才能保证“随需而动”。
中国目前很多企业发展阶段和管理成熟度，导致人力资源真正成为战略伙伴，还有相当大的难度。毕竟，事务性工作还要牵扯很大的精力和时间，而这些是公司常规运营的基础。
五、& && && & 日常性和阶段性&&
在某集团咨询中，公司的社会保险工作由人力资源部设立的社保所负责，人员编制7人，由于手工化操作，人力资源部要花大量的时间精力去处理这种日常性工作，包括主任在内，根本没有时间去考虑什么长期激励、考核体系建立、员工培训等。他们的日常性制度化建设工作没有做好，所以日常工作变成了阶段性工作，一般企业的阶段性工作变成了他们的无法完成的头等大事。
但是，也有特例，山东某民营企业在快速发展的扩张阶段，人力资源部的日常工作就是招聘，阶段性工作变成了日常性工作，可是新来的“海龟”人力资源总监认为，必须要抓好例行的制度化建设工作，甚至提出要做公司的战略规划，结果，公司需要的短期内快速扩张性招聘计划完成时间被一拖再拖，人力资源总监尴尬离开。这是日常性和阶段性关系没有处理好。
要深刻理解并处理好这些，也许需要的就是人力资源从业人员所需要的“悟性”吧。
六、& && && & 专业性与有效性
管理工作必须要解决的终极问题是有效性，专业性只是其次级的基准。但是现在，由于管理知识的传播和泛滥，导致了许多从业人员误认为，专业知识和管理技术是最重要的，就是“总把鸡毛当令箭”，有点本末倒置。
人力资源管理实践和咨询中，也存在许多这样的经理人和咨询顾问，他们把所谓的人力资源专业技术、工具（比如KPI、BSC、岗位测评技术）奉若神明，为自己把专业技术玩得游刃有余而兴奋不已，这种“自娱自乐”，给企业现实带来的“灾难”，在今天的中国，这样的例子比比皆是。也许我们可以理解到中国经济发展到今天，适用的管理学在中国还是如此蛮荒的道理。
看看我们管理决策者和人力资源管理人员，很多还是在盲从和混沌中跟风学潮，忘记了管理有效性才是人力资源管理最重要的基准。奈何！
当然，人力资源管理专业技术学习和储备是业者持续发展的根本基础。
七、& && && & 通用性与特殊性
& &管理学之所以成为一门学科，管理学原理之所以存在，就在于管理的通用性价值，它的普遍性和共性，在管理实践中被总结并广泛传播后，得到了世界的认可。
我们处于管理理念和管理技术多元化的时代，林林种种的管理思想、方法和工具，都有其赖以信任和生存的土壤——企业客户。
在现在的中国，到处被宣扬的管理共性，在实践中很快遭到了企业强调的“特殊性”、“个性化”挑战。对于HR从业者来说，我们如何把握好管理共性逻辑、原理与企业自身特点、管理的原生特质、企业的特殊性之间的关系，成为一个难点。
如果过于强调通用性，这样的方案会“害死企业”；如果过于强调特殊性和个性，新的咨询方案必然成为“原地踏步”或者“穿新鞋走老路”。
友泰咨询UTC总结出三种咨询价值标准：一是“高空轰炸”的咨询，做“花架子方案”；二是“原地踏步”的咨询，做“原封不动的方案”；三是“适度抬头，匍匐前进”的咨询，做“从现实向理想迈进的过渡方案”。而现实中的许多企业所需要的咨询都是“适度抬头，匍匐前进”的。
其实，很多老总囿于现实的困惑，不敢大胆革新，并不是他不愿意或者不了解管理共性的道理，更多时候是他不知道如何操作，或者说缺乏变革技术和实证经验的支持。比如，通用性原理认为以绩定薪，但是，特殊性在于，本企业的组织和人事问题板结严重，一味强调业绩的方案势必难以执行，他清楚地知道，很多人事是不能动的，很多人的调整的风险和代价不是他可以操作的。个性与共性就需要结合，而到底如何操作和结合，更需要外脑的咨询经验和智慧支持。
八、& && && &设计与实施
从决策风格上看，典型的西方管理决策是“台阶式”的，“决策方案+推销+实施”，要求的是设计报告和方案；典型的东方管理决策模式是“瀑布式”的，“决策方案、说服、实施规划和配套方案基本融为一体，由多个反复的小循环构成，对结果的要求是行动和结果。”
现在，很多管理者说，报告资料到处都有，设计方案好做，关键是落地实施难，需要人力资源部深度参与到各部门和业务口的具体执行中去，毕竟直线经理对HR理解还是会存在不到位或偏差。或者与咨询合作时，自身对方案的形成过程参与度很低，只是参与方案报告的汇报和提意见，也会存在这样的问题。
所以，人力资源部门在设计方案时，如果与其他部门开放的沟通、讨论、建议和培训不够，没有为后期的有效实施培养人才，也就是等于没有做好思想和技术准备。友泰咨询UTC经验表明，这种工作模式也给HR方案操作实施以及员工的接受程度留下了隐患。比如考核实施的时候，具体指标如何选取，权重如何把握，考核结果出来了如何处理异常情况，都需要人力资源部的深度参与和帮助；岗位等级出来了，具体到个人身上，固定工资部分如何测算；考核周期末，个人的考核方法如何执行，奖金如何计算？这些往往都是设计阶段难以预计或者形势不断变化产生的。但是也不能因为过分担心忧虑方案实施后将会产生的种种风险和意外而迟迟不敢实施。& &总之，合理把握每次变革中，方案设计和方案实施的关系。
九、& && && &稳定与变革
& &变革落地专家友泰认为，HR变革的基本逻辑要点包括：利益再分配、思想观念、发展与变革、稳定与变革四个方面。而稳定与变革的关系至关重要。
& &某企业集团在薪酬改革中，分管副总曾含蓄地表示过，中层和高层工资可以考虑增长15-25%，主管和员工考虑增长5%。人力资源经理和咨询公司沟通后，认为那样的改革方案由于过分拉大了收入差距，肯定无法通过职工代表大会，而且，会引发不稳定不安全因素。因此，联合项目组表示反对，建议重新考虑调薪思路。而与此同期的另外一个兄弟单位改革，由于人力资源经理和咨询公司都没有处理好类似问题，一味地支持老总的思路，并且坚定地支持，而没有理智地替领导把握好敏感事件，导致了员工大罢工事件。
所以，领导的意图或者意思，也不可以一味的迎合。作为人力资源专业人士，应该有处理好变革与稳定关系的敏感意识，这是新时期人力资源从业者必须处理好的重要关系，尤其是在经济转型期的国有企业改革中，这个关系的处理显得更加突出。
（欢迎交流：友泰咨询，010－，[email][/email]）
岗位评价应特别注意的几个问题
友泰咨询　　张和平&&梁爽
为了协调各类岗位之间的关系，使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致，以便于进行科学规范的管理，通常我们需要进行“岗位评价”，在企业内部建立一些连续的等级，明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，并使员工明确自己的职业发展和晋升途径，保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
如何做好岗位评价，岗位评价又需要注意什么？友泰咨询UTC将从从岗位评价的四个阶段说起：准备阶段、培训阶段、打分阶段、整理阶段。
一、准备阶段
管理层，特别是第一领导的重视，以及充分的准备，是岗位评价成功的必要条件。
（一）清岗，列出岗位
理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。
（二）撰写岗位说明书
友泰咨询UTC认为编写岗位说明书是岗位评价的一个关键程序，应该注意以下问题：
1.& && &&&编写岗位说明书，是落实岗位职责、确定任职资格条件的过程，由各部门主管负责，咨询公司或人力资源部应予以适当指导、审核，但不能越俎代庖。
2.& && &&&各部门主管应借编写岗位说明书的机会与员工进行充分的交流，不能漠不关心、草草了事。
3.& && &&&岗位说明书的格式项目不应设置太多，简洁实用、重点突出即可；
4.& && &&&岗位描述时应详略得当，不能过多掺杂现有任职者的身影，要描述岗位本身的特性。对达不到学历要求的员工，可以规定其须具有什么样的工作经验，或受过什么培训。
5.& && &&&“职责描述”指本岗位人员必须做哪些事情；“任职资格”指的是从事本岗位的工作人员必须具备的最低能力要求。
6.& && &&&岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。
（三）确定岗位评价表的因素和权重
1.确定岗位评价的因素、定义及权重时，应结合企业的实际、慎重选择，这关系到岗位评价与薪酬支付的客观公正性。这里需要注意的是，不同岗位类别，其岗位评价因素、权重是不一样的。
2.岗位评价的因素、定义间应该是相互独立的，有各自的评价范围，并且这些范围应没有遗漏、没有重叠。
（四）选择标杆岗位
标杆岗位要能通过岗位评价要素来清晰的描述和分析，要能代表不同的等级，并且能够表示出每个要素的不同重要程度。
（五）组建专家组
友泰咨询UTC认为，组建专家组应该注意以下问题：
1.& && &&&专家组成员不一定是公司内有职称、有深厚专业技术的特长，应选择对企业了解比较全面的人。通常这些人来自管理岗位。
2.& && &&&专家组人员构成上应涵盖高层、中层、基层员工，应考虑不同部门间的特点，涵盖具有代表性的部门。
3.& && &&&专家组人员须能客观的看待问题，不能只考虑本岗位或本部门的利益，应能纵观全局。
4.& && &&&专家在公司中应有一定的影响力，以保证岗位评价结果的权威性。
5.& && &&&专家人数尽量控制在25人以下。
（六）组建操作组
数据录入、分时是一项很辛苦的工作，脑筋非常容易疲劳，造成基础数据错误。组建操作组时，要选择那些工作认真、负责,且电脑软件使用熟练的人。
二、培训阶段
（一）培训专家组的成员
1.& && &&&培训时要讲解“组织结构调整”和“岗位设置思想”，使他们对各个岗位的职责和性质有一定的了解。
2.& && &&&针对岗位评价本身进行培训，主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。
3.& && &&&介绍岗位评价指标体系时，应重点向专家们解释评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
4.& && &&&大家往往会认为，打分是对现任岗位上的人进行打分，分数的结果是岗位的收入， 这种“本位主义”的思维定势是极其错误的，培训及是打分过程中应帮助专家组成员努力破除，强调岗位评价针对的是岗位而不是人。岗位评价结果是建立薪酬体系的重要依据，但不是全部依据，从评价得分到最后的薪酬体系还有很长的路要走，以保证岗位评价的客观性。
（二）对标杆岗位试打分
专家组不熟悉岗位评价流程、岗位评价要素及不理解要素的定义，会很大程度上影响岗位评价的效果。此时对标杆岗位进行试打分，可以使各成员熟悉岗位评价流程，发现问题并消除各成员对各因素理解的差异。大多数专家一致认为标杆岗位的得分，符合公司的价值取向时，可以进入正式评价阶段。
三、打分阶段
1.专家组成员打分时，不应该互相串联、协商，应独立的对各个岗位进行评价。
２. 打分过程中，如果某岗位的某因素的得分离差过大，说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。
四、整理阶段
岗位评价工作程序、评价结果在“一定时期内”应处于保密状态。薪酬制度设计完成后，岗位的分布再进行公开公开。
友泰咨询UTC在长期的咨询实践中证明，岗位评价结果不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评价。同时，公司应注意修改过时的评价机制。
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