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第三种创新：设计驱动式创新如何缔造新的竞争法则
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　　《第三种创新》一书对企业管理人员来说无疑是一本实用指南，书中详细阐述了在设计驱动式创新模式下，企业与“诠释者”互动合作的方法：倾听、诠释、推广。描述了创新团队是如何集合到一起通力合作，并创新出让消费者惊喜的新产品。
　　罗伯托&维甘提是创新管理权威专家，米兰理工大学管理学院与设计学院教授，关于意大利设计管理的研究荣获意大利设计界最高荣誉――金罗盘奖。
　　在本书中，维甘提教授继渐进式创新和颠覆式创新之后，提出了第三种创新模式：设计驱动式创新。维甘提教授深入到软件公司、家具制造企业、金融机构等各种企业内部，潜心研究创新管理二十余年，研究了各类成功案例，对创新做了理论与实践两方面的研究，揭示了企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的奥秘。
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　　时至今日，关于创新的研究仍旧非常局限，要么关注由市场需求推动的渐进式创新，要么聚焦于由技术革新所推动的颠覆式创新。在本书中，创新领域的权威学者罗伯托&维甘提教授继渐进式创新和颠覆式创新之后，提出了第三种创新模式：设计驱动式创新。　　设计驱动式创新要求企业先勾勒出未来发展的蓝图，描绘出全新的理念，然后通过产品将这些蓝图与理念传递给消费者。像任天堂公司的Wii游戏机、苹果公司的iPod音乐播放器，都是设计驱动式创新模式带来的成果。它们彻底颠覆了消费者对电子游戏的传统认知，改变了人们听音乐的方式。　　企业要勾勒出全新的蓝图与理念绝非易事，这些蓝图与理念到底是怎么来的呢？维甘提教授对此做了几十年的探索研究，他深入到软件公司、家具制造企业、金融机构等各种企业内部，研究各类成功案例，找到了企业长盛不衰，稳步增长，获取最大商业利益与品牌效益的秘密。　　维甘提教授认为，要想在产品内在意义方面取得全新突破，就必须要目光长远，在关注消费者与用户的同时，与各类“诠释者”保持密切合作。所谓“诠释者”是指各种专业人士或团体，如艺术家、技术供应商、企业要做的就是鉴别、挑选合适的“诠释者”，并与之合作。
　　罗伯托&维甘提，创新管理权威专家，米兰理工大学管理学院与设计学院教授，提出第三种创新――设计驱动式创新的新视角。他关于意大利设计管理的研究荣获意大利设计界最高荣誉――金罗盘奖。
　　潜心研究创新管理二十余年，他主持的“管理、设计、创新实验室”（MaDe In Lab）专门为企业管理人员提供设计及创新方面的教育培训项目。他还担任多家全球500强企业的顾问，为企业高层提供专业意见。其研究成果已在《管理科学》《哈佛商业评论》等权威期刊发表。
　　哥本哈根商学院客座教授，也是《产品创新管理学报》（Journal of Product Innovation Management）编委及美国设计管理协会（Design Management Institute）顾问。
　　《第三种创新》充满激情且观察敏锐，阐述的内容新颖、独特。对于喜欢设计并打算以此为业的人来说，本书无疑是非常好的基础教材，也一定会启发包括企业管理者、设计专业的学生以及从业者在内的一大批人。　　――卢卡&迪&蒙特泽莫罗　菲亚特集团、法拉利公司董事会主席
　　作者从设计驱动式创新的流程及价值两个方面进行了详细介绍，无论是企业管理者还是普通消费者都应该看看这本书，一定会受益良多。　　――布莱恩&沃克　赫曼米勒公司董事长兼CEO
　　设计能拯救世界吗？不能，但它能让世界变得更美好，尤其是当设计影响经济运行与政策制定时，这种美化效果会更明显。罗伯托&维甘提教授是少数对设计与创新充满热情的学者和“诠释者”，他为我们揭示了设计不为人知的强大力量，使我们能更好地珍惜它并进一步挖掘它的潜能。　　――保拉&安特那利　纽约现代艺术博物馆建筑与设计部馆长，高级策展人
前?言?? /001
设计驱动式创新，缔造新的竞争法则
第1章 设计驱动式创新：第三种创新?
为什么阿特米德公司的灯具传达出人性的光辉??
设计驱动式创新，企业成长的强心剂
揭开设计驱动式创新模式的神秘面纱
向消费者传达一种全新的理念或愿景
诠释产品独特的内在意义
第一部分 设计驱动式创新的本质
第2章 赋予产品独特的内在意义：设计与产品内在意义的关系?
设计的定义，如万花筒般让人眼花缭乱
设计，赋予产品独特的内在意义
产品的内在意义与产品语言
第3章 激进的推动力：颠覆式创新与产品内在意义的关系? /055
对产品内在意义的颠覆式创新
企业与消费者距离越近，就越难实现真正的创新
三种创新战略的取舍之道
第4章 技术的顿悟：技术创新与产品内在意义的关系
Wii游戏机与任天堂公司的逆袭
Swatch,用手表拯救瑞士制表业
iPod,技术革新推动产品内在意义创新的典范
给企业技术部门的启示
给技术供应商的启示
第5章 在高淘汰率的市场中创造经久不衰的产品：设计驱动式创新的价值与挑战
设计驱动式创新模式的价值
不要陷入创新接力赛：延长产品生命周期
设计驱动式创新模式的三大挑战
第二部分? 设计驱动式创新的4大环节
第6章 诠释：构建“诠释者”关系网络?? /137
在创新的路上你不是孤军奋战
设计论述：构建“诠释者”网络
谁是文化的“诠释者”
谁是技术的“诠释者”
第7章 倾听：寻找并吸引关键“诠释者”?? /159
偏态分布的关键“诠释者”
谁是转换者与中介人
将企业“浸入”创新过程中去
吸引关键“诠释者”
不断寻找新的关键“诠释者”
第8章 创新：提出全新的愿景与理念?? /197
案例1：阿莱西公司的Tea?and?Coffee?Piazza项目
案例2：阿特米德公司的Light?Fields项目
案例3：百味来公司的Beyond?Primo?Piatto项目
在产品开发阶段坚持初衷
第9章 推广：善用“诠释者”的影响力?? /215
发挥“诠释者”的巨大潜力
巧用文化载体
捍卫你的新理念
设计驱动式创新能力的构建
第10章 成为设计驱动式创新实验室：组织条件?? /227
三种独特的能力
关系优势，与关键“诠释者”建立并保持专属性合作关系
在设计驱动式创新模式下企业应具备三种盈利能力
第11章 管理者=艺术品经销商：管理者的职责?? /243
管理者的三大重要职责
跳出原有关系网来思考
高管在成为高管之前也是普通人
附录A?? /257
附录B?? /259
译者后记?? /263
　　第1章 设计驱动式创新：第三种创新　　插画中出现了阿特米德公司（Artemide）两大引以为豪的代表作，出现在桌上的是 Metamorfosi系列的 Yang 投射灯，而在墙上画中的则是 Tizio 台灯。　　阿特米德公司出品的 Metamorfosi 系列投射灯彻底颠覆了人们对灯具的传统观念，它传达出一种全新的购买理念，即消费者选购一盏灯并不仅仅因为喜欢它的外观，更是因为这盏灯能营造出一种让人愉悦、放松的氛围。这极大地改变了灯具这种商品的内在意义，赋予了灯具一种全新的意义。　　“市场？谁关心市场！我们不迎合市场需求，相反，我们引领市场潮流。”说完这句话之后，阿特米德公司的董事长埃内斯托&吉斯蒙迪（Ernesto Gismondi）就紧紧盯着先前向他发问的那位教授，想看看对方会有什么反应。吉斯蒙迪先生个性鲜明、头脑敏捷，根本不是那种会盲目崇拜权威的人，即使是美国久负盛名的商学院教授恐怕也不能入他法眼。上述这一幕发生在宾主尽欢的晚宴上，晚餐前，我们一行人参观了吉斯蒙迪先生的阿特米德公司。　　阿特米德公司是全球最大型的灯具生产商之一，以其为代表的设计驱动式创新公司是意大利制造业的典范，我们这一行人都是对这类公司的发展历程十分感兴趣的商学院教授。尽管那天吉斯蒙迪先生重感冒未愈，却在陪同我们参观后，力邀我们一起去米兰市中心的Da Bice餐厅享用美味的意大利风味饭，并意犹未尽地与我们继续讨论。 席间，一位在创新管理领域颇有建树的教授询问吉斯蒙迪先生，阿特米德公司是如何分析市场需求，生产出令人叫好的灯具来的，例如，我们下午参观时看到的Metamorfosi系列投射灯。　　Metamorfosi 系列投射灯于 1998 年投入市场，其设计十分独特，乍一看，几乎无法将其归类为传统灯具。在此之前，照明行业一般将灯具归类为现代雕塑的一种。消费者选择灯具主要是考虑其外观的美感及其与家居环境的匹配度。所有的灯具无一例外都具有照明这一基本属性，因而灯具行业的竞争主要集中在灯具的外观样式方面。阿特米德公司曾经是灯具外观样式设计的佼佼者，早在 1972 年该公司就生产出了颇具美感的Tizio 台灯。　　然而，Metamorfosi 系列投射灯则颠覆了过去的观念。它本身就是一个精密而又复杂的工作系统，可以利用彩色灯光营造出独特的氛围，消费者可以根据当下的心情与需求随时控制与变换灯光。阿特米德公司在设计 Metamorfosi 系列投射灯时，提出了一个理念，他们认为背景光，特别是背景光的颜色与细微变化，会对人的心理状态与社交状况产生非常重要的影响。因此，阿特米德公司创造出了这一整套灯光控制系统，可以让灯具散发出“人性化”的光线，帮助人们放松情绪，在社交场合游刃有余。　　根据阿特米德的设计理念，投射灯本身在工作时甚至应该处于半隐形状态，消费者只看见其营造的灯光氛围，而忽视了灯具本身的存在。通过 Metamorfosi 投射灯，阿特米德公司颠覆了传统，给出了消费者购买灯具的新理由，添置一盏灯具不仅是为了好看，而且是为了其营造的氛围。　　在看到颠覆传统的 Metamorfosi 系列投射灯之后，那位美国教授在晚宴上问出这样的问题就不足为奇了。在全球商界，特别是美国商界，想要获得成功，就必须遵循消费者至上或消费者主导的创新模式。也就是说，公司在启动一个创新项目前应该先做市场调研，分析消费者的需求。无论是公司的管理层、商学院学生还是设计师，都坚定地认为，启动一个新项目前应该深入了解消费者的使用习惯，挖掘消费者的潜在需求。从来没有人敢质疑这一“金科玉律”。　　因此，吉斯蒙迪先生的回答大大出乎我们的意料，他没有落入寻常窠臼之中（一般人会回答说：“是的，我们进行了人类学分析，对不同消费者使用灯具的偏好及换灯泡的情况进行了调查……”）。他的回答如此新颖，以至于那位提问的教授吃惊到以为餐厅环境嘈杂而导致自己听错了。不过，这位教授没有穷追不舍地提问（没有问出像“您在决策前会集思广益，以提高团队的创造力吗”这样的问题来），我猜即使他追问了，吉斯蒙迪先生的回答也还是大同小异。幸好，这位教授没有追问，而是转换了话题。也许他认为吉斯蒙迪先生的感冒太严重，以至于发起高烧，说了胡话了。　　然而，在我看来，吉斯蒙迪先生在回答时神志清醒，他所给出的答案也清楚明了。他的回答正如他通过Metamorfosi系列投射灯传达出来的创新理念一样：颠覆性地赋予商品一种新的内在意义。　　为什么阿特米德公司的灯具传达出人性的光辉　　过去几十年，管理学领域出现了两大突破性理论。　　第一，颠覆式创新虽然风险巨大，却能让企业维持长期的竞争优势。对很多人而言，颠覆式创新不过是颠覆式“技术”创新的缩写而已。确实，投资方之所以会投钱给颠覆式创新，主要就是希望其能在行业内产生根本性的技术变革。　　第二，消费者在购买商品时会关注商品的内在意义。影响消费者选购的因素不仅仅是商品的实用性， 情感因素、 心理因素及社会因素同样会左右消费者的选择。分析表明， 对消费者而言， 其购买的商品与服务都有内在意义。企业在研发生产时，不应该只关注商品的特色、功能或者外观，而应该将消费者对商品内在意义的需求也综合考虑进来。　　在商界，有一个根深蒂固的观点，倾向于将商品的内在意义排除在创新范围之外，因为商品的意义是由选择它的消费者所赋予的。企业明白消费者选购商品时会考虑商品的内在意义，但是，作为生产者的企业无法对这种被赋予的意义进行创新与改变。在市场营销与品牌建设领域，有关商品内在意义的研究屡见不鲜。近年来，消费者至上理论更好地诠释了一般消费者是如何赋予既有商品以独特意义的。但是，在颠覆式创新研究领域，对商品内在意义的研究却乏善可陈，很多人甚至将其排除在研发环节之外。　　传统上，创新主要有两种方式：一种是借助于技术突破，实现产品性能的飞跃；另一种是借助于深入分析消费者需求，提高消费者对产品的满意率。颠覆式创新主要表现为第一种创新方式，其主要推动力是技术的创新；而渐进式创新则主要表现为第二种创新方式，其主要推动力是对市场的深入分析（详情可见图 1―1）。　　阿特米德公司则独辟蹊径，开创出了第三种创新方式：设计驱动式创新模式。所谓设计驱动式创新，就是采用颠覆式创新的方式，针对消费者赋予商品的内在意义进行创新。阿特米德公司出品的灯具就完美地诠释了这种创新模式，这些灯具并不是单纯满足消费者对灯具实用性及外观的需求，相反，它们传达出一种颠覆以往、闻所未闻的内在意义，即灯具可以营造某种氛围，让使用者沉迷其中。而这种新颖的商品内在意义又恰恰满足了消费者的深层次需求。　　设计驱动式创新，企业成长的强心剂　　阿特米德公司并不是设计驱动式创新模式的唯一受益者，在许多成功的商业案例中，都能找到设计驱动式创新模式的影子。　　2006 年11 月，任天堂公司推出了Wii系列游戏机，这款游戏机独创了体感操作，通过独特的控制器将玩家的身体动作融合进虚拟游戏中，玩家可以通过身体的动作实现虚拟游戏中的操作。例如，玩家只需要挥动手臂就可以在游戏中实现打网球或高尔夫球的动作。过去，游戏机的玩家多是手指灵活的青少年，而任天堂推出的Wii系列则提供了一种让人身临其境的体验效果。其后，索尼公司推出的 PlayStation
3 及微软公司推出的 Xbox
360，则进一步强化了这种体验效果，带给玩家更刺激的图像效果与更完善的产品性能。　　Wii系列颠覆了传统的游戏机设计理念，它通过刺激玩家的身体运动，增加了虚拟游戏的现实社会性，从而提升了游戏的体验效果。Wii系列游戏机的操作器直观简单，大大降低了玩家入门的门槛。任天堂通过Wii系列拓展了游戏机目标人群的范围，将原本只锁定特定消费者群的游戏机华丽变身成人人都可以轻易操作的健身“利器”。在此之前，没有人想到游戏机还能具备这样的功能，但是，一旦消费者亲身体验这一功能之后，就会不可遏制地沉迷其中了。Wii系列游戏机投放市场6个月后， 其在北美市场的销量就达到了Xbox 360的两倍，PlayStation 3的4倍。尽管 Wii 系列的价格要比同期竞争的 PlayStation 3 及 Xbox 360 低很多，可是得益于其惊人的销售量，任天堂公司的收益率还是要大大高于索尼与微软。　　20 世纪 90 年代，市场上出现了以 MPMan 与 Rio PMP300 为代表的第一代MP3 播放器。MP3 的出现推动了音乐播放器朝便携式方向发展，其强大的功能使得 MP3 逐渐代替了以磁带与 CD 作为播放媒介的老式随身听。虽然，MP3 大大推动了音乐播放器技术的进步，可是，各家厂商却没有精准把握住商机背后的深刻意义，他们没有意识到 MP3 播放器能够将消费者从磁带与 CD 中解放出来，满足其个性化的深层次需求。　　与此同时，苹果公司独辟蹊径，提出了让消费者自己制造专辑、自己玩音乐的理念。在
年间，苹果公司推出了从虚拟到实物、从线上到线下的一整套产品，以满足消费者的个性化需求：其推出的 iTunes Store 在线系统支持消费者在线发掘、试用、购买喜爱的产品、应用与服务；其推出的 iTunes 软件支持消费者自己动手整合、储存喜爱的专辑；其推出的 iPod 音乐播放器则为以上这些个性化设计提供了实物播放平台。苹果公司借助于其独创的理念，满足了消费者深层次的需求，从而取得了举世瞩目的商业佳绩。　　20世纪80 年代，一群热爱健康食品的美食爱好者开办了一家以天然食品为主打的食品店，取名为全食超市（Whole Foods Market），希望以此为支点改变美国食品零售业。这群颇有理想主义色彩的创业者将商店的主打商品定位为天然、有机食品。一提起有机食品，很多人都会浮现出苦行僧的画面，而进入有机食品店采购则好像苦行僧默默修炼一样难熬。全食超市则勇于打破固有观念，他们在店内贴上写有有机食品优点的标签，放上宣传有机食品健康、营养、有利于农业可持续发展的宣传单，并创新食品摆放方式，让满货架的食品都呈现出色彩鲜艳、气味诱人的最佳状态，从而传递出一种欢乐向上的氛围。　　全食超市彻底改变了人们对有机食品的认识，吃有机食品不再像过去那样是禁欲的、自我克制的行为，反而成为了一种享乐，而逛有机食品店也逐渐成为人们恢复元气的一种方式。现在全食超市甚至提供专业选购服务，由店内的服务员负责处理消费者开出的采购清单，货物配齐后再通知消费者取货。在竞争激烈的百货零售业，全食超市异军突起，成为发展讯速的生力军。红酒开瓶器与柳丁榨汁机都是日常生活中常见的工具，传统观念认为，对这些工具来说，创新点就集中在增进功能与提升美感两个方面。意大利阿莱西公司（Alessi）是一家颇负盛名的家居用品公司，1993 年，阿莱西公司推出了全新系列的家居用品，这些家居用品突破了以往仅仅在功能与美感上创新的桎梏，形成了独有的风格。其中，有的产品是塑料质地的，被打造成人形或其他物品的样子，看上去就像玩具一样。
　　设计驱动式创新，缔造新的竞争法则　　苹果公司的一位市场营销经理曾表示，苹果公司的市场调研工作居然包括“史蒂夫 & 乔布斯每天早晨看着镜子里的自己，反复揣摩自己需要什么”。乔布斯用来端详自己的那面镜子并非什么魔物，而是代表着一种全新理念，这面镜子反映出的就是企业高管的个人文化修养。文化是人类最珍贵的财富，每个人都拥有这一天赋。你不应该害怕这面镜子，而是应该善加利用，看到别人看不到的机会（图中乔布斯手上拿的就是苹果 MacBook Air 笔记本）。　　这并不是一本设计类书籍，至少不是传统意义上的设计类书籍，在这本书里，我们不讨论风格、创造力，也不讨论如何仔细研究消费者需求。　　这是一本管理类书籍，主要探讨如何管理创新环节，研发出那些消费者并未预期， 却最终会无比喜爱的产品。 本书能指导企业高管们如何实现颠覆式创新战略，从而使得生产出的产品或提供的服务具有前所未有的内在意义，而这些新的内在意义恰恰又是激发消费者购买的新动力。这些具有崭新内在意义的产品与市场上已有的主流产品截然不同，一时可能难以被消费者接受，可是这些内在意义又是如此具有说服力，消费者最终会被这些新产品吸引，进而喜欢上它们。　　这种对产品内在意义的创新就是设计驱动式创新模式，之所以会这样命名，主要是因为“设计” （design）一词从其词源上来看就意味着“赋予事物意义” ，这种创新模式就是对产品内在意义的研发过程。本书将会揭开设计驱动式创新模式的神秘面纱，企业可以借助这种创新模式彻底改变产品的内在意义，领先竞争对手一步，在市场竞争中占据优势。　　本书中的内容都是我十余年潜心研究的成果，既有理论，又有实践案例。在这里，我想稍微离题一点，谈一谈我自己对这本书的看法，谈一谈这本书对于普通读者或企业高管而言，到底有什么意义。姑且将以下内容当作我这个作者写给广大读者的一封信吧。　　在成为高管之前，高管也是普通人　　苹果公司的一位市场营销经理曾表示， 苹果公司的市场调研工作居然包括“史蒂夫 & 乔布斯每天早晨看着镜子里的自己，反复揣摩自己需要什么”。这听起来荒诞可笑，毫无逻辑可言，与传统的消费者至上的创新理论背道而驰。长年以来，各路分析师不厌其烦地告诉我们，企业应该用心研究消费者的需求，然后尽一切努力去满足他们。　　而本书将要告诉你的是，就算企业不花费过多时间研究消费者，甚至理都不理市场，也能深刻理解消费者内心潜在的期望。乔布斯用来端详自己的那面镜子并非什么魔物，而是代表着一种全新理念，这面镜子反映出的就是企业高管的个人文化修养。通过这面镜子， 企业高管就会换位思考， 思考消费者购买产品的原因，思考消费者的价值观、规范性、信仰与内心渴望，思考企业该如何满足这些需求。这种个人的文化修养需要通过长年的社会探索与实践才能获得，也与个人及企业的背景文化有关系。　　每位企业高管的个人文化修养都不同，对于自己的企业生产的产品与提供的服务，能在社会中发挥什么作用也有不同理解。每个人只要进入到社会中，用心探索生活，就会逐渐形成属于自己的文化修养。企业高管不必是人类学的专家，也不必是大师或传道者，文化是人类最珍贵的财富，每个人都拥有这一天赋。　　只可惜，这项天赋并没有很好地发挥作用。传统的管理学理论不仅不鼓励彰显这种天赋，反而要求高管们摒弃它。传统创新过程中使用的创新工具、分析筛选方式及专家推荐的流程都不带文化色彩，甚至与文化背道而驰。这样的创新模式只有在纯技术层面的创新，如优化现有的某项功能时，才会很好地发挥作用。可是， 如果企业希望对产品的内在意义进行创新， 向消费者提出购买产品的新理由，这样的创新模式就无法胜任了。　　在本书里，你会发现企业对待设计驱动式创新模式的态度可以分为两种：一种是依靠这种创新模式将突破性的理念转化为实际产品，从而获得巨大的商业成功；另一种则是将这种创新模式斥为荒诞， 毫无兴趣， 结果在市场竞争中一败涂地。为什么有些企业高管就是比同行具有更灵敏的嗅觉，能够发现隐藏着的、惊人的商业价值呢？要怎么做才能创造或发现这些隐藏着巨大价值的机会呢？　　在随后的章节里，我将用实际的案例来回答这些问题。而这些案例本身又透露出更微妙的信息，你在本书中看到的很多企业高管都有着古灵精怪的性格。一方面，他们深信文化是日常生活不可分割的一部分，也是商业领域不可分割的一部分；另一方面，他们又对所谓的管理学理论嗤之以鼻。　　这绝对是真人真事，史蒂夫&乔布斯就是一个典型代表，我在本书中介绍的很多意大利企业家也属于这个类型。在意大利，初等教育和中等教育都将人文作为教育的核心，这也培养了企业家重视文化的个人性格。与其他国家相比，意大利的管理学领域发展相对缓慢。我在本书中介绍的这些意大利企业家没有一个拥有MBA 学位，但他们并没有丧失对文化的重视，也不意味着无法胜任企业高管的角色，他们只是信奉与传统管理理论截然不同的管理哲学而已。　　企业高管个人以及企业内外同僚的文化修养都是宝贵的财富，都可以转化为经济价值。如果善加培养，合理共享，这些文化修养就能帮助一位高管胜任自己的工作。我希望读者在看完本书后，能够勇敢自省，发现属于自己的文化修养，看到别人无法看到的机会。不必很有创造力，也不必是大师，而只要明白自己是个生意人就足够了。　　在成为设计师之前，设计师也是普通人　　尽管这不是一本设计类书籍，我还是希望设计师们能重视这本书，因为本书提供了一个新视角，能让读者看到设计师为商业与社会发展做出的不为人知的贡献。　　当企业高管们想到设计与设计师时，他们会有两种印象：第一种印象是非常传统的， 想到设计就想到外观设计， 他们会要求设计师将产品外观设计得漂亮一点；第二种印象就比较接近现在的思潮，即设计应该以消费者为中心。设计师通常都非常擅长站在消费者的角度进行思考，能很好地理解消费者的需求，他们以此为基础发挥创造力，产生非常多的好点子。这两种观点归根结底就是将设计作为一种塑造产品风格的手段，企业利用这种手段在与竞争对手的竞争中脱颖而出。很多商业分析师都认为，设计能让产品与众不同。　　这种观念非常正确，确实，没有企业会忽视产品的外观，更不会忽视消费者的需求。即使在当前这样的经济不稳定时期，设计也处于其前所未有的全盛期。　　但是，成功必然带来更大的挑战。当每一家公司都卯足了劲重视设计时，反而丧失了标新立异的可能性，设计逐渐变成了一项不得不做的工作，而设计出的产品也变得千篇一律。更让人迷惑的是，原本用来支持设计的论据，如今都可以用来反对设计了。　　这种现象在管理领域并不罕见。大约 20 年前，全面质量管理模式盛极一时，当时就曾出现过这种现象。20世纪80年代后期，企业都将质量视为第一要务：产品质量最好的企业能够在竞争中获得成功，每家企业都采用了全面质量管理模式，并且设置了一位专门监控产品质量的经理， 都在使用六西格玛和控制图。 20年之后，质量不再是企业最大的优势了，随着制造业产品质量的普遍提高，尽管每家企业仍然设有产品质量监控经理，但是，产品质量已经不再是企业的核心竞争力了。　　设计师们总是忽视或者被迫忽视自己在创新中可能扮演的新角色。有些企业在处理常规项目时，虽然仍旧强调产品外观，仍旧采用消费者至上的创新模式，但是在处理极限项目时却采用不同的模式，会寻求带有激进想法的专业人士的帮助。这些专业人士都是研究和创新产品内在意义的专家，他们从更宽广、更深入的角度来分析社会、文化与科技的发展变化。这些专家可能是企业高管、学者、技术供应商、科学家、艺术家，也可能是设计师，他们将产品的内在意义引入到产品研发环节中。可奇怪的是，近年来设计师们却鲜少往这个方向发展。　　为了配合那些接受传统管理学教育出身的企业高管，设计师们总是将设计变成一个可分解的、可预期的、指令式的流程，这当然有利于企业高管理解，但是，设计师却可能因此而逐渐丧失前瞻的能力。设计师乐于成为创造性人才的典型代表，可创意与科研却是风马牛不相及。创意要求在短时间内整合无数点子，而且是越多越好，而科研则要求在某一个点上下苦功夫去研究，越深入越好，越刨根究底越好；创意通常会重视新手的新鲜观点，可是科研却侧重学识与学术成就；创意是丰富的、发散的，而科研则需要围绕某一个范式进行整合。创意通常不具有文化色彩，只要有助于解决问题即可，而对产品内在意义的创新，本质上是建立在研究者的个人文化素养上的。设计师总是希望用商业管理的理念来进行设计，配合企业高管的固定模式，而比起设计师个人的文化修养来，企业高管更重视设计的方法，也因此设计师正逐渐丧失最可贵的财富，即个人的文化底蕴。　　本书并不质疑消费者至上设计模式、外观设计及创意的重要价值，在渐进式创新模式下，这些都是非常重要的手段。但是，当涉及颠覆式创新时，我们应该抛弃旧观念，用全新的态度与技巧来应对，很可惜这种态度与技巧却十分稀少。
　　《第三种创新》充满激情且观察敏锐，阐述的内容新颖、独特。对于喜欢设计并打算以此为业的人来说，本书无疑是非常好的基础教材，也一定会启发包括企业管理者、设计专业的学生以及从业者在内的一大批人。　　――卢卡&迪&蒙特泽莫罗　菲亚特集团、法拉利公司董事会主席
　　作者从设计驱动式创新的流程及价值两个方面进行了详细介绍，无论是企业管理者还是普通消费者都应该看看这本书，一定会受益良多。　　――布莱恩&沃克　赫曼米勒公司董事长兼CEO
　　设计能拯救世界吗？不能，但它能让世界变得更美好，尤其是当设计影响经济运行与政策制定时，这种美化效果会更明显。罗伯托&维甘提教授是少数对设计与创新充满热情的学者和“诠释者”，他为我们揭示了设计不为人知的强大力量，使我们能更好地珍惜它并进一步挖掘它的潜能。　　――保拉&安特那利　纽约现代艺术博物馆建筑与设计部馆长，高级策展人
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