事业部制之所以引起热议，并被部分企业所推崇，国内事业部构建专家梁学荣认为主要缘于其为企业带来的突出价值，具体如下：　　1、事业部制为企业管理者提供了驾驭大规模经营局面的体制　　当直线职能制企业壮大到一定程度，企业必然面临各种各样的管理问题，此时，因规模过大带来的瓶颈问题接踵而至，比较突出的现象是企业信息失真、管理混乱、组织运行效率低下、市场服务满意度下滑，甚至频频出现决策延迟或失误的情况。面对这类整体性的问题，在原有体制框架下是难以找到突围路径的。而此时，事业部制则为焦头烂额的管理者提供了一个破茧而出的模式——通过内部事业部的战略单元组建，划小经营单位，顺利消减因规模带来的负面问题，使企业在规模化后成功转向“大规模、小经营”的体制构架。　　2、事业部制为企业管理者提供了继续做大的路径　　在梁学荣的博客中谈到，在事业部体制下，企业管理者继续做大的意愿可以得到至少两种发展模式的支持，一是做大总部下的现有事业部，二是不断创建或衍生新的事业部，并将其做大。做大现有事业部是事业部本身以及总部共同的使命，而不断创建或分化出新的事业部，则更多依赖于总部的战略性考虑以及相应激励政策的出台。不论怎样，事业部制本身就孕含有数量性、规模性双重发展的内在机制，可以在总部的管控模式框架下，通过不断做加法增强现有事业部或衍生新的事业部。 　　3、事业部制为企业经营要素多元化找到了梳理方式，从而能够构建专业化服务机制　　梁学荣老师曾在多次事业部培训中讲道，在直线职能制下，随着产品、区域、顾客的多元化以及职能的规模膨胀，企业管理者很难找到合适的组织梳理方式，从而导致多业务交叉运作，容易导致企业运行混乱、漏点增多，且无法产生专业运营力量。当然，研发和销售职能制下的经营要素细分可以实现初步的专业化分工，但是细分机构之间的跨部门对接、协调极大地提高了企业管理成本，并使业务流程变得错综复杂。而事业部制则通过围绕产品线的利润中心的建立，使经营要素从总体多元化走向内部专业化，从而达到通过事业部平台凝结专业资源，塑造专业能力的目的。经过事业部制的“梳理”，多元化要素得到了专业化管理，企业的运行秩序得到回归。　　4、事业部制为企业重新找回面向顾客需求的快速反应能力　　划小经营单位、独立核算、在总部管理框架下相对自主经营，使得事业部不仅专注于特定事业，而且由于事业部内研产销职能的快速协调，将较大程度上提高市场反应速度。由于事业部制就是要避免经营规模超大、经营方向混杂、职能之间日常协调低效率的问题，因此，一个规模适中、方向专一、职能间统筹的事业部在拥有足够权限的管理团队的领导下，一定会提高市场反应速度。反过来而言，如果事业部本身走到了规模超大、方向多元化、职能之间协调效率重新跌回低谷的阶段，那么这个事业部就需要进行二次拆分，分化成两个以上的事业部，从而改善市场反应速度和服务质量问题。　　5、事业部制实现了企业发展规划与发展承接的有机分化　　事业部制是典型的“集中决策、分散运营”的体制，其在将经营权一定程度上下放的同时，也同步提升了总部的经营层次，使之从以往的产品经营中解脱出来，集中精力于企业发展规划、事业部的管控与协调之上。而在直线职能制体制下，由于研、产、销专业职能直接挂接在主管领导之下，结构性的经营层次难以划分出来，因此，主要领导在事务性工作方面投入的精力比较多。也就是说，在事业部体制下，由于事业部已经演化成了虚拟公司的组织形式，因此，为下放权力提供了平台，同时，在管理虚拟公司过程中，总部更多监管的不是事业部具体工作细节，而是事业部总体经济效益创造和发展计划的执行。这个时候，真正意义上的总部的概念才得以浮现。　　6、事业部制分担了企业的经营风险　　事业部制包含有“鸡蛋不放在一个篮子里”的机制特质。不同产品线归于不同事业部进行相对独立的经营与管理，规避了公司一插到底管理所有产品可能导致的一旦经营失误影响全局的恶果。虽然事业部之间存在一定的协作关联，但事业部制的主流运行主要依靠事业部各自的经营与管理来完成，而且，事业部内部的资源配置都是具有事业部各自特征的，相互之间影响不大，不会因为某个事业部的变故波及其他事业部。这就好比是电路的并联机制，一个电路出现问题，并不影响其他电路的正常供电。
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领导体制从集权制到集中与分散相结合的多级领导的演变下产生的最早产生于1924年的美国通用汽车
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出门在外也不愁直线型组织结构_百度百科
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直线型组织结构最简单和最基础的组织形式它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导呈金字塔结构直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令各级主管负责人对所属单位的一切问题负责其优点是结构比较简单责任分明命令统一组织形式最简单和最基础特&&&&点企业各级上下单位垂直领导下属部门只接受一个上级的指令各级主管对一切问题负责优点是结构比较简单责任分明命令统一
直线型组织结构Line Organization) 是最古老的形式所谓的直线是指在这种组织结构下直接从高层开始向下流动传递分解经过若干个达到组织最低层其特点是
(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作
(3)主管人员在其管辖范围内拥有绝对的职权或完全职权即主管人员对所管辖的的所有业务活动行使决策权指挥权和监督权在下图中各车间分别从事不同的生产作业在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及厂长 或总经理通常将采购销售人事等经营活动的决策权指挥权和监督权集中在自己手中并行使对生产经营活动的监督权因此在直线型组织结构下职能只存在垂直分工职权范围大小而不存在水平分工采购销售人事安全等这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制 是一种集权式的组织结构形式车间主任工段长均负责生产作业的管理但其职权范围是不同的他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小车间主任工段长班组长对所管辖领域的生产作业活动拥有完全职权因此在直线型组织结构下
作业职能存在水平分工直线型是指企业由管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线一个下级只对一个上级负责一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理结构直线型组织结构与管理结构意味着企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式在这个管理沟通结构中层级制度严格一个企业员工只能与其一个上下级进行上行处于沟通链条两端的与最低执行者只能进行单一的下行与上行管理沟通
我们可以看出明显地直线型企业组织结构基本上决定了企业的管理结构也基本上是直线型管理结构而由于管理就是沟通因此也决定和对应了管理沟通的结构模式的基本形态是链型管理模式仔细分析,直线型结构与链型管理沟通渠道模式具有以下一些基本优缺点
优点是一个下级只受一个上级领导管理上下级关系简明清晰层级制度严格明确保密程度好决策与执行工作有较高效率管理沟通的信息来源与基本流向固定管理沟通的渠道也简单固定管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证缺点是管理无专业分工各级必须是全能管理者各级管理者负担重但企业较大时难以有效领导与管理管理沟通的信息来源与基本流向死死控制并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点信息容易被截取或增删造成管理沟通不顺畅或失误
从管理理论与实践上来讲直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下均有其存在的合理性及优势在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型中直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与有助于产生较高的组织与效益优点
1结构比较简单
2责任与职权明确
1在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担是比较困难的
2部门间协调差　[1]这种组织结构适用于不大职工人数不多生产和管理工作都比较简单的情况或现场随着企业的产生和发展及领导体制的演变企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程迄今企业组织结构主要的形式有直线－职能制矩阵结构等但组织结构的核心模型是以直线型和矩阵型的混合型集团型企业组织结构相对复杂通常是职能制事业部制矩阵结构的混合型在集团层面通常以职能型组织为主子公司基本以事业部形式存在各个子公司内部依据特点采用直线型或
矩阵型组织结构在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统又有按其他维度划分的横向的结构称为的核心是垂直和水平两维结构的组合其优点在解决了企业横向组织之间的协同与管理问题但是这样的组织结构受多重上级组织和领导的管理导致权责不清管理矛盾突出企业组织结构虽然存在多样性但最终可以用直线型+矩阵型来表述在的层级中不同的层级组织结构形式侧重也不同在某些层级中采用直线型组织在某些层级中以矩阵型为主有些层级又是以两者的组合形式存在20世纪80年代时通用汽车IBM和美国政府这样的巨型组织就曾采用过这种组织结构形式结果最高领导层与工人之间竟有多达12级的管理层事实证明这样的管理层数太多而使整个组织管理失去效率[2]
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企业管理知识考点精讲：企业组织结构 15:07 【
　　大纲要求：了解企业组织结构的含义；熟悉企业组织结构的设计；熟悉企业组织机构的形式；熟悉非正式组织。 　　一、企业组织结构的含义 　　组织机构是支撑企业生产、技术、经济及其他活动的运筹体系，是企业的&骨骼&系统。没有组织机构，企业的一切活动就无法正常、有效地进行。 　　企业组织结构指的是企业组织由哪些部分所组成，各部分之间存在着怎样的关联，各部分在整个组织中的数量比例关系。企业组织结构表达的是企业的全体人员以怎样的模式及构架被组织起来，形成一个有机的整体。 　　企业组织机构是由一个个职位组合而成的。从这个意义上讲，企业组织结构也是企业的职位系统。每个职位都有权利和责任，所以，企业组织结构可以看成是企业的权责系统。 　　（一）集权与分权 　　权力是指处在某个职位上的人，对所辖单位及人员的一种行为影响力。正式组织中，权力是由职位所赋予的。在集权的组织中，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；在分权的组织中，决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 　　1.集权倾向产生的原因 　　第一，组织的历史。 　　第二，领导的个性。 　　第三，政策的统一与行政的效率。 　　2.过分集权产生的弊端 　　第一，降低决策的质量。 　　第二，降低组织的适应能力。 　　过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 　　第三，降低组织成员的工作热情。 　　3.分权及其途径 　　一个组织的分权程度，不在于形式上是否按地域或按职能等进行划分，或者是否设立了更多的子部门或管理层次，而关键在于决策或命令权是保留还是下放。 　　分权可以通过两种途径来进行： 　　第一，改变组织设计中的权力分配（即制度分权）； 　　第二，主管人员在工作中授权。 　　（二）直线与参谋 　　1.直线关系和参谋关系 　　直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力； 　　参谋关系是一种服务和协调的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 　　2.直线与参谋的矛盾 　　直线与参谋的矛盾冲突，往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一。 　　3.合理发挥参谋的作用 　　处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己&不要越权&、&不要篡权&；另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的专长，取长补短。 　　例：企业组织结构中的直线关系是指一种（ ）关系。（2004） 　　A.指挥和命令 　　B.服务和协助 　　C.指挥和协助 　　D.服务和命令 　　答案：A 　　例：在企业组织结构中，直线和参谋是两类不同的职权关系，参谋关系是一种（ ）的关系。（2002） 　　A.指挥和命令 　　B.指挥和协调 　　C.命令和服务 　　D.服务和协调 　　答案：D 　　二、企业组织结构的设计 　　企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 　　（一）影响企业组织结构设计的主要因素 　　组织结构设计主要考虑以下几个因素： 　　1.战略 　　2.外部环境 　　外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上：职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织结构总体特征层次。 　　3.技术 　　技术以及技术设备的水平，不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置等。 　　4.企业规模与企业所处的发展阶段 　　伴随着企业活动内容的日渐复杂，人数也会越来越多，企业组织结构也要随之调整。 　　（二）企业组织结构设计的基本工作 　　企业设计的根本任务是提供企业组织结构系统图和编制职务说明书。 　　企业组织结构设计需要做好以下三个步骤的工作： 　　1.职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础的工作。 　　2.部门划分。 　　3.结构形成。 　　（三）企业组织结构设计的基本原则 　　1.任务目标原则 　　每个机构和这个机构的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的意义。机构设计以事为中心，因事设机构、设职务、配人员。人与事要高度配合，不能以人为中心，因人设职，因职找事。 　　2.专业分工。为提高效率必须分工。按其职能要求，分配给这方面的专业人员。 　　3.管理幅度。又称&管理宽度&，是指一名主管人员能够直接有效的监督、指挥和控制其直接下属的人数。当超过一定的限度时，管理效率就会下降。高层管理人员的管理幅度在4人至8人。 　　4.管理层次。管理层次是指机构内分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。一般来说，在总量一定的情况下，管理幅度与管理层次是成反方向变化的。 　　5.权责对等。 　　6.才职相称。管理人员的才智、能力要与担任的职务相适应、相匹配。 　　7.命令统一。下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥。一个机构不能受到多头指挥。 　　8.精干高效。机构精简，队伍精干。 　　9.适应性。组织机构对客观环境的变化要有适应性。 　　10.效果和效率。效果是指组织机构的活动要有成效、有效果。效率是指组织机构在单位时间内取得成果的速度。 　　例：命令统一是企业组织结构设计的基本原则之一，它是指（ ）。（2005） 　　A.下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥 　　B.下级机构一般情况下可以接受最高级机构的命令和指挥 　　C.下级机构在任何情况下都不得越级接受命令和指挥 　　D.下级机构在必要时才可以接受多个上级机构的命令和指挥 　　答案：A 　　（四）企业组织结构中的管理幅度和管理层次 　　一个组织中，管理幅度和管理层次成反比。 　　影响管理幅度大小的主要因素有： 　　1.工作能力 　　主管的综合能力，理解能力，表达能力强，可以迅速地把握问题的关键。 　　下属受到良好的系统培训。 　　2.主管所处的管理层次 　　决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少。 　　所以，越接近组织的高层次，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。 　　3.下属工作的相似性 　　4.计划的完善程度 　　计划完善，管理幅度就可以大，反之，就小。 　　5.助手的配备情况 　　6.信息手段的先进性 　　7.工作地点的相似性 　　8.环境的稳定性 　　三、企业组织机构的形式　　企业不同，所处的条件不同，组织机构的形态就不同。而不同的组织机构形态，适应于一定的条件，有其长处，也有其短处。所以，要根据实际条件，在分析各种组织形态利弊的基础上合理选择。 　　根据机构设置原理，企业的组织机构形态大致有下列几种： 　　（一）直线制 　　直线制的特征： 　　1.各级领导人执行全部管理职能（不设职能机构）； 　　2.自上而下执行单一命令原则； 　　3.主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务； 　　4.机构简单，权责分明，联系简捷； 　　5.管理费用低； 　　6.适用于人数较少，规模较小，生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业； 　　7.在企业规模扩大、产品多、业务杂、技术要求高的情况下，个人的知识、能力有限，势必影响到企业的进一步发展。 　　直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下： 　　一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。 　　直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。 　　直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。 　　（二）职能制 　　职能制的特征： 　　1.为高层领导设置职能部门。 　　2.管理职能不集中于企业主要领导人，而是由各职能部门去承担。 　　3.适应规模庞大、生产技术复杂、管理分工比较细的企业。 　　4.由于规模庞大，企业领导人受经验、知识、能力、精力等限制不能自上而下的对生产经营活动进行有效的管理、指挥，所以，企业的各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理不周而造成过多的损失。 　　5.每个职能部门都可以领导、指挥企业基层作业活动，造成多头领导，往往使基层作业部门无所适从，容易扰乱生产秩序。 　　在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。 　　（三）直线&&职能制 　　直线&&职能制形态吸收了直线制和职能制的优点而产生的。其特征是： 　　1.命令、指挥集中在企业最高层。 　　2.为各级领导设置职能部门或职能人员，以此作为主要领导人的参谋或助手，并发挥其专业管理的作用。 　　3.职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由企业各级主要领导人分级行使。 　　职能参谋部门总的来说，可分为三大类：顾问性的，控制性的，服务性的。顾问性的职能部门，权力较小，它是针对特定范围的问题，研究出解决办法的、以专家为主的小组，为企业领导充当顾问；控制性的部门，其拥有组织中贯彻执行其特殊职能的权力；服务性部门是为实现某些特殊职责而设立的部门，没有控制性的实权。 　　任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。 　　职能直线型组织结构的最上层是CEO或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。 　　（四）矩阵管理制 　　矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一套是纵向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系统一般按产品工程项目组成专案规划部，设专案规划领导人，全面负责专案的综合工作。其特征是： 　　1.工作人员属于两个领导部门，其从属具有多重性。 　　2.矩阵结构是固定的。 　　3.具有较大的适应性、灵活性。 　　4.适应于生产经营复杂多变的企业。 　　矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目A，这就要求他要向两个主管做汇报。这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。所以，这种组织形式要求职员高度职业化。 　　【】在宝洁公司，一个人力资源部的薪酬主管需要向四个人做汇报：第一，CEO；第二，人力资源部经理；第三，大中华区的薪酬总监；第四，美国总部的薪酬总监。 　　目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士&希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 　　（五）事业部制 　　事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部或分公司。事业部或分公司自主经营，独立核算。其特征是： 　　1.决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算； 　　2.公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究； 　　3.公司的适应性强； 　　4.适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上、生产上可以相互独立进行的企业； 　　5.管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。 　　可以参照图看事业部制： 　　事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。 　　（六）多维立体制 　　多维立体制形态，是直线&&职能制、矩阵管理制、事业部制和地区、时间结合一体的复合机构形态。其特征是：在上述各种形态结合的基础上，与地区、时间等方面取得协调，适用于跨国的巨型企业。 　　这种组织结构包括三类管理机构： 　　1.按产品划分的事业部，是产品利润中心。 　　2.按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心。 　　3.按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 　　多维立体制能把产品事业部、地区和公司专业参谋部门三者的管理较好地统一和协调起来。企业一般可供选择的组织结构形态主要有以上六种。当然还有一些其他形态，如委员会制、参谋制等。 　　例：下列关于矩阵管理制特征的描述中，说法正确的是（ ）。（2005） 　　A.工作人员属于两个领导部门，其从属具有多重性 　　B.适应于生产经营复杂多变的企业 　　C.具有较大的适应性、灵活性 　　D.矩阵结构是固定的，各专案规划的项目也是固定的 　　答案：ABC 　　例：在企业组织结构形态中，设有产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心三类管理机构的是（ ）。（2004） 　　A.事业部制 　　B.矩阵制 　　C.多维立体制 　　D.直线&&职能制 　　答案：C 　　四、非正式组织 　　（一）非正式组织的产生 　　伴随着正式组织的运转形成。 　　（二）非正式组织的特点 　　与正式组织的区别 　　（1）非正式组织没有一个确定的目标，是人群任意结合的结果；正式组织有明确的共同组织目标。 　　（2）非正式组织的活动是人们由于兴趣、爱好相投，或者由于共同的习惯而形成自发的、不自觉的活动；正式组织的活动是完全自觉的活动，组织成员在行动之前有准备。 　　（3）非正式组织不存在稳定的活动形式；正式组织活动是相对稳定的。 　　（4）非正式组织的成员总是变动的；正式组织的成员相对固定。 　　（5）非正式组织的群体之间及其群体成员之间没有稳定的隶属关系；正式组织的各部门之间及其组织成员之间有明确的隶属关系。 　　（三）非正式组织的影响 　　积极和消极两方面。 　　1.积极作用 　　（1）弥补正式组织的不足 　　（2）协作正式组织管理工作的开展。 　　（3）加强正式组织员工之间的沟通。 　　（4）促使正式组织管理人员公平合理的解决问题。 　　2.消极作用 　　（1）抵制组织变革 　　（2）容易产生目标冲突 　　（3）阻碍先进 　　（4）滋生传播谣言或操纵别人 　　（四）积极发挥非正式组织的作用
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