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我司有一员工，在外面注册了一家公司，把自己生产的产品卖给公司的竞争对手
广东－深圳&04-06 11:28&&悬赏 0&&发布者:ask201…… & 回答:(3)
我司有一员工，在外面注册了一家公司，把自己生产的产品卖给公司的竞争对手，公司能依据哪条法律将其解雇
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我觉得想要留住员工,那你企业就要给他们,一种以厂为家的感觉.平时就要去了解他们,关注他们,并给于比较好的发展平台.是他们觉得要为前途奋斗.
我觉得2\4\6 都可以。第二项是找出问题，第四项跟第六项都是解决的方法。
先看您的员工有没有上钩先。没上钩，就留。上了钩，你留也没用。
我赞同第四项和第六期。第二项做为紧急措施来使用。员工被竞争对手盯上，是走是留，决定权在员工。如果企业有足够的吸引力来吸附住我们的员工，被竞争对盯上，也没有问题，只能说明我们的员工比较优秀。要建立有效的短期激励和长期激励，留住企业需要留住的核心人才。
做人力资源的兄弟啊：
第一，看来你做人力资源有一阵子了，不是新手，有能力且算敬业，属于现实主义的人力资源管理者。
第二，人力资源管理也不是那么简单的。
前几日，与管人力资源的一位老总聊天时，他说他换了管理的内容，管技术质量了，我问及与人力资源相比如何，他说人力资源管理可浅可深，弹性很大，不知道能做多深，我深以为然。
比如选人，目前还是外企作的好一些（前年曾受委托替西门子公司面试招聘者，了解一点），国企民企里有几个能做到分析其性格，逐项考核能力（创新、团队、沟通、表达、组织、协调、管理等等，因岗而异），最大限度的寻找人与岗位的匹配度，国企民企大部分就是考老试加上面谈一下就不错了，自打一开始就有了专业不专业的差距。
其它诸如薪酬、考核、激励等等类同，我做了也快十年了，感觉还是没有深浅呢。
像这样的事情真的要发生，不是简单作一下选择题就好了。
前做的一步就是第二项。
所以我认为张先生职业也且专业，不是简单的让走还是不让走，这样的人力资源工作者（应该叫人事干部更准确）太多了。
与要走的员工聊聊，了解原因是解决问题的第一步。
工资资金？企业文化？管理体制？家庭感情？甚至于交通不便也很可能的，而且也未必是公司的不对，我也遇到好几位因交通不方便而离开的，这就没有什么。就是因为分配（这类问题应该最多）也要了解一下真是公司的薪酬或考核有不足还是这个员工眼高手低，情况也很多。
至于竞业限制，新劳动合同法实施以后，对于人力资源管理者来说更应该学习保护企业利益，政策制度还是要有，不能因为不好取证就过去了，张先生举的例子恰恰证明了这是一个教训，以后还是要想办法解决，尤其是对于特殊、重要的岗位（这也是因岗不同，普通岗位意义就不大了），管理者就要留意了！劳动合同书范本都一样，签订的时候在空白处都一样填写就给以后带来麻烦了！
至于金手铐等激励办法的研究，更是人力资源工作者要结合本单位实际而不断努力学习改进的，没有止境啊。
既然是小组交流，不论对与否，与各位交流一下，不对之处，请见谅。
我也觉得2、4、6是相联系的。
单看选择答案的字面，感觉冷冷的。。。楼主选择2，之后的解释感觉到了点人情味儿。到人要走了，选4有什么用呢？难道那80%就是可以随便放弃的？6，楼主也说到了“虚伪”。企业和员工到底是什么关系？记得一个故事，国外的那家企业记不清了，也是面临危机时，企业不得不裁员，经理很为难，但最终还是有一部分员工在谈话之后被解雇了。经理对被解雇的员工十分抱歉，并承诺公司经营一旦好转，立刻请他们回来。第二天，这些员工依旧来到公司上班，依旧做之前的工作，第三天、第四天...依旧如此，或者在找到临时的差事后，空了便到公司坐坐，帮做点力所能及的事情，虽然再也领不到薪水。后来公司度过危机，这些员工全部被请回公司。如果，他们的对手要挖走他们，他们会走吗？是什么让他们对企业忠诚的？他们当然并不是那20%，但他们没有放弃企业，企业也没有放弃他们。这可能超出人力资源的范畴了，有点离题。我觉得值得每个中国的企业老板们深思。
先了解下你员工自己的想法,2、6是比较合适的。
了解员工的想法是必须的，有利于以后在人资管理各方面的改善。其次，外企的专业化程度是要比我们高很多，国企民企落后了，但有部分民企也在积极改进和完善，不能一竿子打死全部的国企和民企。国家要突出建设80家国企，那么管理中缺少那一块都是不行的，以后的路任重道远！现在很多hr工作者也自称专业，可是上阵解决好实际问题的有几个人！有的解决是解决得了，但是不能达到企业和员工双赢的状态，不能所谓专业和成功。正所谓“只说不练假把式！”。我觉得，我们这些hr人应该加强专业提升，别老让人老外看不起。
做了几年的人力资源工作，我也发表以下粗浅的建议。我感觉企业想要留住和核心人才，必须要具备良好的企业文化，只有把文化植入人心，才能充分的激发员工的工作积极性和创造性。现在是一个人才泛滥的时代，各行各业的人才很多，但是人力资源工作首先要从招聘入手，适合的才是最好的，我不主张吸纳空降兵，因为它能离开第一家企业也必有一天会离开你的企业，真正要在竞争中立足，必须要培养自己的核心团队，形成企业的核心竞争力。
我们电视台经常走人啊，都说这个地方人人向往，可是进来的一开始都不一定适应，还有就是有各种关系的，觉得现在呆的地方不好，还有更好的
流水不腐，户枢不蠹，流动是正常的，要有流入
我觉得2、3、4项均比较合适。实际上竞争是无处不在的，如何才能留住核心员工，关键看企业在员工入职时是否了解其入司的真正需求，了解后根据需求给予员工职业规划，用其所长，用企业文化和领导魅力激发员工。比较赞同“适合的才是最好的”，最好是培养自己的员工，让其真正感受到主人翁的意识，这不但是对企业负责，也是对员工负责，能挖来的终究也会被挖走，而一个企业用人更看重的是忠诚度和职业操守。
人与人之间的交往贵在诚，心诚则灵，千方百计设圈套让员工往里面跳的HR永远不会被员工认可。企业与人才是一个双向的选择，既然员工选择离开，首先可以适当了解员工选择离开的原因，做适当的挽留，如果实在留不住那就祝福吧。
看来大家都想得差不多哦。我觉得人力资源管理的关键要看HR管理者个人的思维方法，我们每天都会遇到很多突发事件，都会处理很多制度外的“意外”事情，其实只要思路对头，具体的处理方法很多的......
一切都是复杂的。
只要做到问心无愧即可！~
所论是现实的，深表赞同，但对老子的无为的理解不准确。
老子思想的中心是“道法自然”，是自然无为。但这里所说的道是原则，法事效法。17世纪德国的一位大科学家认为世界上有很多事没有办法解释，只有中国的老子“道法自然”的思想途径，才能接近事物的真理，人法地，地法天等就基本准确的体现了这个道理。
老子的清静无为，并不是消极的被动等待，不是不去发挥主观能动性，而是要顺应事物的规侓去发展。对于有知识和能力的人，如果不去积极实践，不去干事，那就是不自然。
以上是引用观点，可以讨论。
人才理念有德有才破格重用 有德无才培养使用 有才无德限制录用 无德无才坚决不用
金手铐对一些小企业的员工没什么吸引力.中国小企业的寿命太短,谁知道十年后这家企业还在不在,股权激励意义不大,但好象年金还有点意思.
環境等諸多因素的影響，一切結果都有可能出現。
不能只是出了问题才想到解决，人力资源不是救火队，应该上升到战略的高度。要有一个完善的体制，健全的管理制度。无论什么公司人员流动是不可避免的，单从这道题表面来看，第二个选项作为出现问题之后的解决之策是可以的，但是重点要放在出现问题之前，预防为主，防治结合。人力资源是战略的，不是跑腿打杂的。
小张有比较好的分析能力，同时也是现实派的人力工作者，我赞同第二种，第六种作为补充，作为金手铐的设计，不光是长期还有变化和创新，管理是不断改善进步的。
所谓法无定法，依据企业实际情况采取措施！
对于员工离职，有内部（个人）和外部（公司）的双重因素，无为而治肯定是挨炒的行为，用竞业限制也大多徒劳（何况很多企业不愿支付竞业限制的补偿金）。应该考虑如何降低因公司因素造成的个人离职，这需要员工离职时做好离职面谈，平时与员工多做沟通，觉得等到员工决定离职时，再多的活动也不过是亡羊补牢。
以事业留人，以感情留人，以待遇留人，做好这几点，核心人员的离职就会大大减少（觉得离职率为零是空想，也不是什么好事，适当的离职率对公司有利）。
我不主张吸纳空降兵，因为它能离开第一家企业也必有一天会离开你的企业，真正要在竞争中立足，必须要培养自己的核心团队，形成企业的核心竞争力。岳先生的观点，比较赞同，是的，人力资源管理的弹性非常大，就是做了多年的人力资源管理的，在企业遇到重大变故的时候，也有力不从心的时候。
这类人力资源的问题是很难用一个答案来解决的，我认为2，6要结合运用才能解决问题。就这个案例而言，被竞争对手盯上的员工一般都是在竞争中举足轻重的员工，{竞争对手的HR也不是白痴}这类人员，HR首先想到的应该是留。第2项要做，而且要早做，如果成了离职谈话，那就留不住人了。假如他把离职的真实原因和公司存在的问题告诉你，那说明他已经下了离开的决心。你见过几个这样的职工会留下来的？
楼主提供了一种解决问题的方法——排除法，顶一个
对于员工被竞争对手钉上，我觉得还是要分一为二来讨论。对于高阶层的管理者，等他说要走的时候，他已经分析清楚考虑清楚了，勉留基本上是没有用的。要做的是祝福她，顺便了解一下他离开的真正原因，来改进一下本公司的管理以及能否来拿这件事情作为事件营销（例如：李开复离开微软以及离开google的事件营销）为公司创造利益，因为高管的离开，毕竟是很多人关注的至少这两家公司的员工会关注的。对于普通的员工，我认同第二项。
等到员工被竞争对手盯上了，HR才想起来要做什么，晚了
我觉得选4、2、6项比较合适,先进行人力盘点,如果他(她)是公司核心人才,找机会对其进行详细的沟通、了解，想法将其留住。
我觉得选择2来处理是比较合适的.一个人离职与否,有很多影响因素,只有找到其中的关键因子,才能很好的解决问题.想留住人,除了在硬件(薪酬/福利等)方面要基本满足外,更重要的还有我们平常看不见的软环境.俗话说,物以类聚人以群居,不是他合适的群,再好的待遇也很难留住.这就是我们平常将的员工的价值观取向是否与企业相同.不过,我们当然可以在日常工作中利用选项3来约束员工,即使实际操作比较难,但对员工还是有一定的震慑作用的.
企業是以盈利為目的的。我認為首先要了要留人的成本有多大，再決定是否值得投入資源去留人。不要搞來搞去，花了時間、精力，人最終要走。所以還是選第二項。
试试用你的魅力呢？？？人这一生看重的是“活的价值”，你朝着方面想想！！！
根据企业再定
1、人员有小的流动是正常的.2、HR更应关注流动员工的真实需求。3、了解员工的各种不同需求结合企业自身实际，制定切实可行的措施或方案留住员工。4、建立企业可行的企业文化，让员工与企业更好地融入。
员工被竞争对手盯上了，HR该怎么办？
这样的问题，交给HR去处理，肯定处理不了，最多了解一下情况，提出几个建议，最终还是老板说了算。
　　1、天要下雨，娘要嫁人，拦是拦不住的。
此话过分绝对，既然是自己的人，总还是有办法的。比如，他的人事关系在吧，他的档案在吧，至少还有交情在吧，难道真的一拍屁股就跑了，单位成了自由市场？现在，劳动合同法规定，聘用人员必须查看解聘合同书，只有当对方解聘了，本方才能聘用。如果对方硬是要聘，依法办事即可，赔偿损失呗。这个很好操作。当然，本人下定决心要走，你还得放人，人家要走了，总有他的理由，没有必要非得卡住人家。　　2、先找递辞呈者了解清楚再想对策
此乃最佳之策。一个人要走，可能是可走可不走，也可能是下定决心要走，不论何种情况，都要搞清楚。如果还在犹豫，则根据想走的原因，想出留住的对策，看看对方是什么条件吸引了他，本方也可以满足他的条件，这样就把人稳住了。如果对方给的条件，本方无法达到，那就放人吧。如果是因为个人原因，比如离家近，家有困难，也是可以理解的，照顾他一下也是应该的。　　3、通过竞业禁止条款限制
禁业条款是要提前约定的，临时来一个禁业限制没有法律效力。而且，禁业限制，单位是要付出成本的，就是要按月给人以补偿。否则，禁业就无效。此招是不了解劳动合同法的所致，关于禁业限制，新的劳动合同法规定得很清楚。　　4、进行人力盘点，分别制订策略，核心员工想法保留，一般员工顺其自然
这一点不是对要走之人采取的措施，而是亡羊补牢之举，所以算不上对策。　　5、以其人之道，还治其人之身，高薪挖对方核心员工
出这个主意的HR，一定是一个外行。因为人才不是谁想挖就可以立即能挖来的，挖人得有一个过程，要有相当长的时间。要知道，一个人在一个单位干得好好的，是不会轻易走的，如果要走，肯定有其原因，或者受到不公正待遇，或者有个人原因。如果对方单位有情有恩、有好待遇，你又何来挖来对方的人才？　　6、用长期激励打造金手铐。
此乃亡羊补牢之举，不是临时应对之策。出这个调查题目的人，一定是一个外行，在六问之中，就出现了两个亡羊补牢方面的内容，真是的。
说到长期激励，这要看单位的具体情况，要看老板的想法。有的单位是无法制定长期激励措施的，没有这方面的条件。有的单位即使制定长期激励措施，也由于自身在整个市场中所处地位不同，效果也不一样。再说，长期激励解决不了当前问题，这是一个战略措施。
管理--管理管理，即要管又要理。被别人看上，那绝对是好事，说明你的员工有能力。----如有能力的人，在你这没有发现或发挥才能，那是你企业的问题。从你企业自身找问题。是不是管理不到位，激励不到位等，能补救及补救。----竞业禁止是最后的法律保障，不是解决管理问题的方法，不主张用，用了也不会好效果。----员工被他人看上，这也是本企业自我支思的一个机会。有竞争才有提升。因此我主张，员工越被他人看中，就越好，就越提醒我们不断提升，不断完善。一个只会守的企业，不可能做大！！！
个人觉得第4条和第6条同时运用会比较好点。4、进行人力盘点，分别制订策略，核心员工想法保留，一般员工顺其自然；6、用长期激励打造金手铐。两者其实都是站在用人的角度考虑。激励和制定策略的办法，让员工感觉到一种目标。福利条件应该是排在发展方向之后。最重要的两点：1，让员工明确自己的发展方向，有自己的发展空间 2.让员工感觉到，做好了和没有做好都分别会给自己带来什么。
其實這個問題就是一個企業,一個管理者如何留人的問題了.員工對企業的認同感如何,將決定他對企業的服務質量及年限.員工的成就認可度是多少,發展空間有多大;企業福利,人性關懷度.這些都成為員工流失的關鍵.空降部隊的高工資,低效率,也是對老員工心理不平衡的刺激.大度量,讓出去的人回頭,還是這裡好.不斷提升整體素質水準,新人很快適應.提拔老員工;培養新員工.儲備好員工.
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那就看被竞争对手盯上的员工个人的立场了，强扭的瓜不甜。牛不饮水不能强按住头！
给牛吃辣椒它就会饮水了。
忠诚的员工需要平时公司对他们培训和关爱！让他们感觉到我们是一家人，我们是合作伙伴！
当人员发生流动时,单位采取留红花丢绿叶的作法时,可能会伤及广大基层劳动人民的感情,项目负责人不可能什么都自己干吧;2009年看都到不少情况,是项目负责人带走一大批人.如果单位要到这一步,可能是单位缺少核心竞争力,不能抵抗行业的不景气的影响.不管是金字塔式,还是并列抽屉式的人力资源格局,平时的维护很重要,古语,"罗马不是一天建成的".
信仰宗教就是因为能获救，当您给员工的发展空间超出他的期望，他就会超几倍的回报企业。要经营这群人，员工要有依赖感，依赖企业和老板的灵魂，依赖本行业，依赖公司团队。依赖的前提是认同，企业的规章制度不能保证企业不出问题，只是企业出了问题后的一个处理依据。如何培养员工敬畏感、依赖感、耻辱感？
企业可以考虑同时采取如下措施：1、在关键岗位的员工入职时，签订竞业限制协议，约定违约金；2、注意收集竞争对手招揽该员工的证据以及企业因此遭受经济损失的证据，为依法追究员工与竞争对手的连带赔偿责任作准备。
这是一个在正常不过的事情了。有时候某个人做出某些事情都是有其自己很多的原因。作为HR 需要平时更多的去关心员工。不要等到亡羊补牢！
这种情况实际上是很普遍的，这里面涉及很多深层次的东西，抛开企业而言，正常的人才流动对于行业的人力资源流动是有利的。而作为企业的HR，老板可能会施加很大的压力，关键是与老板和高层管理者达成一致，公司的核心层员工在公司的定位以及未来职业生涯规划是否清晰，核心层员工是否有特殊情况需要解决的。如果企业自身做到了，核心员工层真的要走，那就顺其自然了。
可怕的是很多的企业HR工作者，对企业内部员工的信息没有完全掌握，没有建立起核心员工层完整的、全面的信息资料库，比如他的家庭状况、婚姻状况、子女状况、健康状况等等，提前建立起核心员工层的应急保障机制，使员工在企业真的可以做到后顾无忧。
我觉得吧，到这个时候才想到如何留人是不是晚了点？应该有一个长效的机制，而不等到人要走了才想办法，首先要检讨为什么员工会被对手挖走，是什么地方不能让员工满意或者说看不到希望，只有改善条件才能让员工安下心来，平时多点沟通，多了解员工的需求，为他们办点实事，才是最有效的办法。
我选2、4和6，在执行过程中先6后4再2循环认证以确保整个过程在发展阶段和不断完善阶段。
每一个人都对自己所属的企业有个期望值，这个期望值也许很大，也许很不值得一提，但是这个期望值却是一个人能否在企业持续工作的砝码。做一个企业要深知，企业的生存之道是和员工共同发展的平台，没有员工的支持企业也很难支撑下去，他们是相互的。企业要学会和员工共享成功，分享果实，这样企业才会走的更远。
那个，脑子进水了和残疾人有关系么？表歧视残疾人好吧~
这种开放式的问券调查题,不宜过多讨论.HR们都会在了解主体原因后,针对性采用有效对策的.这种情况如在同一企业有几起话,HR,企业老板都要检讨---企业提供的环境如何---包括生存和成长这两方面的环境。
离职最主要的原因是工作环境不好,工作关系紧张,因为这个原因离职的约占六七成,其他才是薪酬呀职位呀,,马云说的好,不要下雨时修屋顶,公司的人资方面也是如此,不要在人家辞职的时候才想到房子漏雨了.离职的基本原因也很简单,无非是钱多是少离家近.如果觉得激励是虚伪的榨取最后剩余价值,我觉得你太不够真诚,不能全心全意地工作.我原来在外企上班的时候,有一半的时间和员工交流,知道员工真正需要什么,然后再改善不断地完善,我们的公司的离职率很低,如果我不是前年到上海的话,今年我能拿到十年奖章了.'给员工创造一个和谐 健康 良性竞争的工作环境才是重要,加强内部管理最重要,,人是留不住地,能留得住在公司 ,也留不住时间和年华,人终究有离开的时候,
HR为谁服务？大老板还是小老板？人之初，性本懒。出现这些问题的时候一般来讲是有能力的人在清场。
HR水平不能让人恭维，就是想办法挖坑让人往里跳。
员工的离职不能把所有责任全推到HR身上。其中有很多的原因，最主要的原因我想应该是薪酬和空间吧。
这里有一个浙江老板的方法：1.压工资（2--3月）2.扣工资：急辞扣600--1000（培训费）3.辞工不批，逼你自离。4.处罚你降低你结算的工资，降低你以前谈好的薪资.
我们的企业员工有人挖，这是好事啊。这说明：1、我们的企业有魅力嘛；2、我们企业确实能够煅练与培训开发人才；3、我们有良好的团队。做为人力资源管理者，我们要做到：1、不是担心别人挖走我们的优秀员工，而是考虑如何培养开发更多优秀的员工，如何创造更好的企业环境；2、我们企业的人才梯队建设完善。最后，本人表个态：1、如果有企业比我们企业更能吸引一个人才，我会祝福将要离开的同事；2、我们会对所有离开的同事进行面谈，然后找到需要改善的地方。
这个问题很有普遍意义。楼主的观点我大部分赞同。
给员工一个美好的愿景，让他们知道努力将会得到回报。企业老总要和员工一起分享企业壮大得到的实惠。这样，员工才会有积极性，才会愿意为一个会为自己切身利益着想的企业尽职尽责。人更多的时候是生活在预期里的。
一个企业，每年有20%的人员流动都是正常的，我们只有留住适合的员工，加强核心团队的建设和组成。如果一个企业里的人员一直是稳定的，那就说明这个企业的问题大了！所以我认为，建设独特的企业文化，让优秀的员工自觉地留下来，同时，只有在人员流动的过程中，企业才能不断地成长和进步。
一个企业，员工流动率在8%~18%都是正常的，也是必须的，这样企业才会不断有新鲜血液的注入，才会不断创新与发展壮大。
“建立起核心员工层完整的、全面的信息资料库，比如他的家庭状况、婚姻状况、子女状况、健康状况等等，提前建立起核心员工层的应急保障机制，使员工在企业真的可以做到后顾无忧“。这一点我赞同，很多的时候我们都在亡羊补牢，关键是要预防。
我选4、6、2。每年要做人力资源盘点，制定相应的人力资源策略，以激励员工与公司共同发展。对于提出辞职的人，一定要了解清楚他离职的原因，以区别对待，并不断完善公司的各项机制。
有完善的激励机制和人才梯队管理，倡导诚信文化，一个员工选择一家企业是事出有因，有一天要离开这家企业是事必有果，员工走与留的原因是有多重性！
1、无为而治不足取，弃用。2、第二种是亡羊补牢。3、第三种禁锢手法，能禁得住吗？4、第四种比第一种好一点。起码还能留一点人。5、第5种鱼死网破。6、许多东西都来得比钱重要。我想我们做为负责人力资源的人士，应注重企业员工的思想，发扬优秀的企业文化，员工对企业的认同感很重要，他由多种因素组成，多想想员工需要什么，这个是要其直接领导在日常工作和生活中要关心的。
是故方马埋轮，未足恃也！
能轻易被挖走的不一定是人才，首要的是他的忠诚度是直得我们思考？
我觉得自己的员工被竞争对手盯上，那是件好事情。绝对不是件坏的事情。所以，碰到这样的事情首先要做的一件事情应该在心里好好的高兴一下。
不要以人资的身份和他谈，要以朋友的身份谈，否则他很少说出心里话
出现这件事情本身，无论做什么样措施，我认为都是亡羊补牢；人员离职不是在这一刻发生的，大部分都是有一个前因后果，所以，人事部门或者公司要把工作做在前面，能够从机制上、方法举措上减少人员的流失，那这个课题就大了，很多比较成功的企业都还在研究这个课题，但处于不同发展阶段的企业还是要想一想，做一些力所能及的事情。
那出现有人离职的事情，我觉得就是那个办法最实用、能够把这个事情化解掉就用哪个，毫无疑问第二种是最有效的。但留人的谈话也是要有技巧的，也要慎重考虑，否则会事与愿违。例如，找谁来谈？在什么场合谈？谈几次？什么事情可以承诺下来？等等。
建议挽留。想想刘备和关羽吧。尽管曹操封关羽汉寿亭侯，关羽还是弃曹投刘。
骨干员工但凡要离职都是考虑再三的，人力资源管理者应该以离职面谈对典型的离职情况进行了解，才能抓住组织在用人、留人中存在的问题，待加以改进。就怕明明知道核心员工投奔竞争对手是因为薪酬或者工作环境的影响（举例而言）而领导却没有深刻认识到问题已经发生了。
人才正向流动是好事，有利于人员优化。人往高处走，水往低处流嘛！适当流动也有利于企业发展！呵呵！凡事都无绝对！
大多数人第一反应应该是第二项吧，要真正弄明白员工要走的原因既难也不难，看hr的能力和员工的配合程度。第四项真的是无为而治了，本人认为这样的hr真是太轻松。第六项，我个人认为难度挺大的，这个涉及到战略，一般的人有这样的蓝图却没有这样的能力。楼主认为金手铐是挖个坑让员工去跳，我倒不这么认为。如果长期激励做好了，或许收获的不仅仅是留住了优秀员工，对员工个人而言是个人走向成功的成长史。
我觉得上述有解决的方案，但都是治标不治本的东西。员工之所以选择在这个企业工作，不管员工出于某种目的，至少说明企业对他还是有吸引力的。现在员工有异动的征兆，为什么我们人力资源的人就没有发现呢。说明我们没有注意到市场对某个行业或领域人力资源市场的变化。我个人不赞同以彼之道还施彼身的作法，这是在浪费资源。我觉得还是应该从我们自身的工作基础开始。第二项在短期是一个非常不错的做法，但我们必须经过分析，一点带面的做好防流失工作。
员工被盯上了的信息绝大部分是在员工做出决定离开的时候才会让HR知道，而此时已经是在亡羊补牢了，也只能是第二种方式了。我想说的是：如果是竞争对手有规模地挖，则要针对具体事件采取具体的极端措施，即：使用各种手段坚决不放人，或拖延离职时间，让竞争对手的企图不能得逞。这是公司策略，不是针对员工的。
先有相应的机制，再根据实际情况而定
职员辞职对于一个企业来讲是很正常的，如果只是为了凑足人数，想尽办法把人留住，是不符合实际的，职员选择了辞职，那么他（她）已有了充足的准备，或有更好的选择，好聚好散才是王道，起码将来还有合作的机会，让好马也有吃回头草的余地。
我认为应该换一个角度看问题。把解决问题的焦点从员工身上放到竞争对手身上或许会得到更好更有效的解决办法！以行业或者直接竞争对手的平均人员待遇、企业管理水平作为参照，只要能做到本企业提供比你的对手更优的待遇、刚好的发展前景、更和谐的工作环境尽量消除来自企业本身的离职原因，那你就不用再去亡羊补牢了。而员工自身的离职原因大多是无法改变的。治病还需治本。或者直接竞争对手的
为员工营造相对公平的环境，有足够的发展空间
具体要看情况，方案也可以多选，同步进行
让员工有使命感
公司的机制很重要 营造良好的工作氛围
第二项根本就不可成为选项，它只是在选择采取其它几项方式之前都必须做的事。
关于用人的问题，首先要大家都愿意为你用，这里就牵扯到老板的人生观价值观众——到底是为什么办企业，难道仅仅是自己赚钱吗？还是为了大家过上更好的生活？
大家都想成为你团队的成员，才能说明你的文化事业魅力，你才有选人的权力，否则你只有参与到广大的民工荒焦虑之中，所有的命题也只是真正的“伪命题”了。
事业留人，感情留人，待遇留人，这三项都没有优势时，你根本就留不到人了。
祖先给我们留下了“报应”一词，一报一应，只有企业真诚对待每一个员工，才能真正留住每一个员的心，即便是这个员工身在他乡，必然依然能心系企业，这无疑给企业不断地培养更多的潜在客户，不是吗？
如今的社会已不是那个都在生命线上挣扎的人群了，每个人都有追求，都有自我实现的需要，每个人都有自己的梦想，再用各种技巧骗取员的信任的所谓策略，只能是拿起石头砸自已的脚。
因此，我认为，解决此类问题的根本，还是要解决“土壤”的问，土壤适合了，自然能生长出漂亮的花。
只有事业是大家的事业，才能真正促使企业成员的忠诚度，当事业仅是你自己的事业，那员工为了自己的追求，另寻他路也就不足为奇了。
反思企业管理的绝佳的机会到了。运用swot分析进行同行业企业比较。看是企业的原因造成的，还是员工个人的原因造成的。留住与否以平常心待之，重在反思。
选择第二项是合适的，先了解清楚问题点，再考虑采用其他几项对策处理即可。
呵呵，严格的说，第二个选项和其他选项是不能并列的，它并不是个真正的解决方案，只是解决问题的第一个步骤而已。做HR的人如果连起码的沟通工作都不去做，那还怎么开展HR工作呢？既然要沟通，那其他所有的选项也就可能是这第二个选项的下一个步骤了。
这个话题很早就被拿出来讨论，无论哪一个方法，在不同的企业，不同的环境，不同的员工，不同的领导，不同的需求情况下，都可以适用。
员工被竞争对手盯上，说明员工很优秀，竞争对手能否把这人挖走，则说明企业在人力资源管理上的水平。
员工被竞争对手盯上，需要进一步了解是什么岗位的员工，是不是关键岗位的员工。此外，还要评估，多少比例的员工因为被竞争对手盯上而出现流失的风险。然后在看哪一个选项比较合适。谢谢！
基本支持寇红阳的观点。本人赞成2、4、6综合运用！关键看对其如何理解！“2”是沟通方法，因人而异，区别对待（留不留）；“4”要平时关注，人各有志，给予平台（都发展）；“6”是问题关键，人人适宜，提法不当（金手铐）！
我也是学HR毕业的，我觉得这是一个考验人的专业，更是一个考验人，磨练人的行业。大家都要好好努力啊！
如果是在公司的非常时期，一些技术骨干被对手架空，考虑到再次招聘，由于公司项目繁多，最缺的绝对不是应届毕业生这种生手，而是熟练工人和有一定开发经验的程序员甚至是项目经理，这些人哪儿有现成的，当然从同样做这些项目的公司里找！把竞争对手的整个技术团队挖过来，釜底抽薪，一举两得，当然这有些理想化，建议找一家猎头公司运作此事，开出高薪，并做好人员培训。
员工与企业的本质关系是雇佣关系，员工的离职是很正常的事情，要留住员工就要满足需求，不能满足的只能流失；留住员工应该是在日常的人力资源工作中需要体现出来的，不是一项临时的工作，许多员工的离职不是一时兴起的。本人看到作者对于各种选项的批评，其实是题目设置的不合理。
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