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别以为没事，经常这样做话，其实你已经离死期不远了！怕死吧？
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引用 门的泰但
09:51:04 发表于 主楼 的内容：
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不作不会死，死也不要影响别人
车子就是工具，实用省心最好。
10:08:33 发表于 1楼 的内容：
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10:15:49 | 来自
第五张图好啊。另问胖男开的什么车？
生活本来就是一种修行，无苦何甜？
引用 庄河人
10:15:49 发表于 2楼 的内容：
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模特表演很到位，赞！
引用 86陪我去战斗
10:23:28 发表于 3楼 的内容：
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10:15:49 发表在
第五张图好啊。另问胖男开的什么车？
通用别克-昂科威
引用 木瓜-18 11:18:21 发表于 4楼 的内容：
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引用 轻骑兵98
11:30:35 发表于 5楼 的内容：
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经常这样的路过
引用 小智若鱼
11:33:19 发表于 6楼 的内容：
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10:08:33 发表在
不作不会死，死也不要影响别人
第一条做到貌似很难
引用 sgbole
11:35:24 发表于 7楼 的内容：
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胖子很有型
引用 newbird88
11:36:39 发表于 8楼 的内容：
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问答平台通过“采纳”这一功能，向问题背后的解答者送出一份感谢，同时也将让这些解答脱颖而出。
，电话能不接最好不接
开好自己的车，让别人说去吧。
引用 心清亦闲
11:58:29 发表于 9楼 的内容：
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11:35:24 发表在
第一条做到貌似很难
尽量不要接听电话，非常危险，会分神。
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引用 门的泰但
12:25:21 发表于 10楼 的内容：
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参加2014年3月自驾游调查前5000名提交投票的用户，特此颁发此勋章。
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09:51:04 发表在
引用 栖岭秋水
16:27:09 发表于 11楼 的内容：
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10:08:33 发表在 不作不会死，死也不要影响别人
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19:16:42 发表于 12楼 的内容：
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13:07:57 | 来自
11:18:21 发表在
通用别克-昂科威尼桑什么时候出过昂科威？应该是奇骏吧老款的，
引用 质量和售后是关键
13:07:57 发表于 13楼 的内容：
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一猜到底2014巴西世界杯最后的战役，行动吧，下一站马拉卡纳体育场冠军赛见。
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开车不摸奶，摸奶不开车，有数的。
2010新花冠MT经典
引用 airwave88
14:03:16 发表于 14楼 的内容：
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Olá,Olá,2014巴西世界杯来啦~快来加入汽车之家世界杯车迷盛宴吧,下一个预言帝就是你。
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14:31:39 | 来自
11:18:21 发表在
通用别克-昂科威明明是日产的奇骏:
引用 冰凉的水桶
14:31:39 发表于 15楼 的内容：
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早上做了第三条，把人的脚给压了
引用 7LALA
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10:23:28 发表在
模特表演很到位，赞！
我也是@NJ榈模褪嵌亲m了c，
引用 南方可乐
16:07:36 发表于 17楼 的内容：
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15:51:09 发表在
早上做了第三条，把人的脚给压了真的假的啊？严重吗
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16:08:06 发表于 18楼 的内容：
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在赡昵埃绻L途1小r以上的路程，都用蓝牙了。。
引用 南方可乐
16:08:53 发表于 19楼 的内容：
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16:08:06 发表在 真的假的啊？严重吗是朋友右后面坐车上来，我转身帮忙接拿包包，木有放空档，离合一松车走偏右，从脚面压过，X光木有问题，就是肿了，不好走路对不起朋友，教训啊
引用 7LALA
16:12:09 发表于 20楼 的内容：
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ERP项目软件选型
&来源： &作者：
&&& 在前面的章节里，我们了解到，有两个因素决定了ERP的成败：首先，企业的主管是否真正知道要从ERP那里得到什么？ERP是企业管理信息系统，其实处落在管理上。而许多企业在实施ERP时，就是让软件商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。一套ERP软件往往大到有上千屏，在一天、半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合这个企业呢？还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么软件适合自己？当然，企业在实施ERP之前，多少是做过需求分析的，但往往是一些懂计算机的人和懂生产的人在就自己的专业进行分析和猜测，真正知道企业的问题又懂得现代管理软件的人并不多。总的来说，需求不明晰，调研不充分，是ERP实施失败的一个原因。关于需求分析，我们已经详细地介绍过了。在这一节里，我们将介绍在明确了企业需求之后，如何选择适合企业需求的软件。
3.5.1 软件的获取途径软件是系统配置中的关键，软件的获取主要通过如下几种途径：1、选购软件市场中成熟的商品软件。这样系统实施时间短、见效快，避免了系统的低水平重复开发，系统维护难度大，尤其是非开放式系统，对系统原有功能 的调整困难。MRPII软件的选购不仅是考虑软件的功能、质量，同时要从更深层地去理解软件的管理思想、管理方法和管理组织结构要求，与企业现有管理方法、管理组织结构和管理思想比较，找出其差异，把国内外的软件产品有选择地重点对比性能、价格和适应性。通过比较初步确定相应软件中的哪些功能适合，哪些功能不适合，哪些功能无用，哪此功能缺乏，然后初步选定更适合本企业的软件产品和需要二次开发的内容。 2、企业组织自身的技术力量开发后实施。这对将来的软件维护、管理、更新提供了方便，培养了系统性队伍。但往往历时长、投入费用大，系统功能受到开发人员经验的有限。系统的规划、分析从全局出发自顶向下，而开发、实施从底向上，逐步完善。在系统开发过程中不仅要重视系统功能、结构，同时不应当重视系统开发过程中的一系列文档资料的整理和保存。3、企业与软件开发商共同合作开发。兼顾了上述两种方法的优点，克服了它们之间的缺点，出现了新的矛盾和不足，用户动态的需要和系统开发方法之间的矛盾尤其突出。用户从外行变成内外，从不熟悉到精通，往往在系统分析时用户提出的需要受到对系统认识的限止，不正确、不全面、不实用、没有充分利用系统应有的全部功能。在开发过程中通过学习、实践不断提高认识。需要调整原有的需要，开发商在系统采用生命周期法不便于变动，引起合作之间的矛盾。因此在选择开发商时首要考虑的是对开发系统的经验。已承担过哪此类型的软件开发，与单位的需要有何差异，在开发过程中开发要引导用户提出合理的需要，确定正确的目标。
不论采用哪种方案，系统开发、实施的每一步都要考虑将来的运行、管理、维护充分发挥系统的作用。
3.5.2 自行开发与外购软件
随着业务的不断开展，越来越多的企业管理者感觉到需要一个强大的企业管理信息系统，以便满足加快信息交流、降低成本、提高客户响应速度等至关重要的目标。为了建立自己的信息系统，企业常用两种选择：一是自行开发，二是外购。所谓外购就是从市场上购买商品化的软件。外购有两种可能，一种是购买国外软件，另一种是购买国内软件。这些选择各有利弊，那么如何规避风险、作出最有利于企业的选择，请看下面的分析。
一、自行开发1、 项目收益l 多方组成的软件开发人员参与业务流程优化与重组，有利于业务流程优化与重组具体软件实现。l 从企业最需要信息化的环节出发，可以只进行必要功能模块的开发，使新系统更有针对性。 l 充分考虑了优化后业务流程的需求，更加切合企业发展需要； l 企业内部IT人员参与了ERP软件开发全过程，所以一旦系统出现问题或需改进，企业内部人员能够进行快速地自我支持与维护。 l 如果购买商业ERP软件，则每年支付给软件公司的维护费用一般为软件购置费用的15％。如果采用定制开发，则将减少年维护费用的投入。 l 企业IT部门锻炼了一支队伍，人员素质在计算机应用、管理水平、团队协作等方面都会有较大的提升。 2、风险分析1）不能得到领导层的一以贯之的全力支持ERP是一把手工程，领导层的全力支持是必不可少的。由于自行开发有相当一段时间用于软件开发，企业不能在短时间内看到明显的效益和回报，所以，领导层可能会在中途对自行参与开发的方案产生怀疑态度，在资金、人力的持续投入方面力度不足。因此，必须尽一切可能得到领导层一以贯之的关心和支持，才能使项目得以顺利进行下去。规避途径：l 一定不能忽视对领导层的管理培训，使领导层了解ERP的管理理念、应用步骤与效益风险关系，促使领导层对ERP整体实现方案的系统性、条理性和规范性产生持续的理解与信任；l 仔细考虑各级项目组的人选，确定后在整个项目期间不轻易变动；l 认真落实例会制度和文档整理工作，项目核心小组组长定期或不定期，口头或书面向领导层汇报项目情况；l 在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，保证领导层及时准确地得到所需要的数据，使领导层切身感受到新系统带来的改进，同时兼顾企业业务活动的相对独立性。2）最终用户不能做到积极参与最终用户的积极参与是项目成功的重要条件，因为他们是项目的使用者和受益者。但是在整个项目过程中，他们将面临业务流程改变、新老系统并行、业务技能更新、工作量和工作压力增加等挑战，而且自行开发的周期较其他子方案均较长，所以保证最终用户的解决参与就显得尤为重要。如果对这个问题重视不够，将导致项目面临较大风险。规避途径：l 积极引导和帮助他们克服暂时的困难，看到新系统将给他们带来的好处。例如：通过企业宣传栏、内部报刊、各种会议等方式，大力宣传实施本项目给企业将会带来的好处；l 选择适当的面向最终用户的培训以增强信心；l 鼓励最终用户对项目的关心和参与，在各种业务解决方案时注意和征求最终用户的需求和看法；l 在大量整理和录入校对财务数据时，适当增加临时人员帮助工作；l 制定奖罚措施，包括竞争上岗，培训证书，荣誉和奖金等。例如，实行过限期通过新系统上岗培训和考试、否则下岗的措施，可以大大促进职工学习进修的积极性。3）项目开发人员协调不善，开发进程受挫，甚至导致项目流产由于自行开发中定制软件的开发班子由多方组成，在技术风格、进度协调方面可能产生很多问题，处理不当的话，会使开发过程一拖再拖，屡次挫伤开发人员和用户的积极性，甚至会导致项目不了了之，以失败告终。规避措施：l 对于来自多方的软件开发队伍，需设立一位总协调人，熟悉软件开发的整个流程，对多方开发人员的工作风格均有一定了解，有着突出的组织能力、协调能力和应变能力。l 软件开发的每个阶段都须建立规范的文档，明确技术标准及各方权利义务关系。规范一经各方确认，则对各方均产生严肃的约束力。 4）项目组人员变更影响到项目进度由于自行开发的实施周期较长，项目组人员变更的可能性较大。如何防止人员变更对项目实施的影响，是需要认真考虑的问题。规避措施：l 所有项目组人员所作的工作都应有相应的文档记录；经某方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质。l 所有的需求，承诺和解决方案等均以书面签字准。不得随便更改其中的内容，除非通过同样的审批程序进行。这样新的实施人员可以通过上述文档，很快进入工作状态。对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。l 企业内部人员在参加过ERP项目开发与实施后，素质与技能提高，人员流动可能性加大。因此应与参加项目的企业内部人员签订某种协议，减少这种流动对企业造成的损害。5）软件每年的升级问题，会牵涉到多方面的工作由于自行开发中的定制软件针对性较强，通用性较弱，一般不在软件开发商通用商业软件的升级范围之内。随着时间的推移，每年的软件升级工作或者是由企业自身IT人员来完成，或者需要软件开发商进行专门的升级。规避措施：l 与软件开发公司签订软件开发协议时，考虑添加与升级问题有关的条款。 l 企业自身IT人员不断进行新技术的学习，以适应软件升级工作的需要。
二、国外软件1、项目收益：l 国外ERP软件往往本身蕴涵了许多管理的先进思想和手段，为企业流程优化与重组提供了可借鉴的“参考模型” ，能够较显著地提高流程优化与重组的效率。l 国外ERP软件一般全面集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强，为企业的不断发展与改变留有较大的空间。 l 国外ERP软件一般比较重视售后服务，在问题响应等方面比较规范。 l 国外ERP软件公司在升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的更新。 l 国外ERP软件厂商的咨询合作伙伴较多，有助于企业找到合适的管理咨询伙伴。 l 国外ERP软件开发公司的发展较稳健，对选用其产品的企业来讲，是比较理想的长期合作伙伴。 2、风险分析1）软件购置费用与年维护费用较高国外ERP软件的购买费用与年维护费用一般高于国内ERP软件。如果企业在资金的持续投入上不能及时到位，则软件应用的效果势必大打折扣。规避途径：l 进入中国的国外成熟ERP软件有十余种之多，有着不同的规模和价位，在功能实现上也各有千秋。企业应对国内外ERP厂商有一个基本的了解，不可“一叶障目，不见泰山”，最后在这类大型投入上导致决策失误。 l 并非所有的ERP软件都能适用于企业。企业应把自己的规模与国外大型企业做一个对比，选择适用于目前与将来一段时期发展的软件，不能一味求多求贵，为很多根本不必要的功能付费，最后导致企业宝贵资金的大量闲置与贬值。 l ERP项目不是“交钥匙”工程，而是需要企业IT人员与业务人员的认真参与。在项目进程中，企业应注意自身人员的培养，锻炼出一支能分析和解决某些问题的队伍。 l 企业应扩大信息渠道，与熟悉ERP领域的咨询人员、业内人士加强交流，避免偏听偏信导致的片面决策。 2）企业的管理基础水平不能适应软件的需要任何一种ERP软件都不是随用随灵的“万能药”，ERP的实施成功是需要条件的。从基础数据的准确与完备、各部门的协同默契程度，到业务人员、IT人员的素质水平，都会对ERP的应用效果产生影响。特别是国外ERP软件的管理起点较高，设计比较复杂，这就对企业的管理基础水平提出了更高的要求。规避途径：l 企业应清醒地认识到，IT建设是一个长期的工程，将伴随企业未来发展的全过程。在这个长期的过程中，企业要下力气练好“内功”，在适当的时机选择与企业管理水平相配套的产品。 l 那种不从企业实际出发，认为ERP项目就要“一步到位”、“反正是50步与100步的问题”的想法是欠考虑的。随着IT技术的不断出新以及管理技术的持续演进，企业应有心理准备，即企业的ERP系统也必然会进行相应的“新陈代谢”。 3）用户化与二次开发的工作量太大，延误项目进程企业要把一个通用型的ERP软件用到位，同时考虑到适合中国国情的因素，对国外ERP软件或多或少地会进行一些用户化甚至二次开发的工作。如果用户化或二次开发的工作一直不能结束，必将延误项目进程，导致软件开发公司与企业之间的相互抱怨，甚至造成合作破裂。规避措施：l 企业一味地适应软件，或者软件一味地迁就企业，都是“短视”的做法。企业应该在业务流程优化与重组的基础上，利用软件手段把经过优化的流程确定下来，成为企业各部门自然而然遵守的工作处理规程与方法。 l 寻求企业现状与国外ERP软件通用模式之间的“平衡点”是一个难度较高的工作，由于切身利益的关系，由企业或软件开发商来决定是否应该进行这样那样的用户化与二次开发的工作都是难有说服力的。应寻找既熟悉中国企业管理办法，又了解国外ERP软件设计思想的咨询公司的支持，避免企业陷入把软件“改了又改”甚至“改坏改死”的泥潭。 4）软件文档或资料没有汉化，企业人员学习与掌握起来难度大国外的ERP软件的界面、文档以及其他的支持资料存在一个汉化的问题。有些国外ERP软件虽然界面是汉化的，但汉化的质量非常粗糙，令人不解其意。而且企业人员要掌握ERP软件的话，仅看界面是远远不够的，而有些国外ERP软件在文档和资料方面都是外文的，必然给企业人员的学习和掌握带来很多麻烦。规避措施：在选择软件时，对文档汉化支持的数量与质量进行考察。 l 项目范围内的企业IT人员与业务骨干最好有较强的外语与理解能力。即便在有汉化支持的情况下，也能通过外文与中文的对比理解，来加强对软件的领悟，而且这样可学习的文档范围也会大大扩展。 l ERP实施咨询顾问一般具有深入浅出地介绍软件应用的能力，而且形式通俗易懂，图文并茂。所以，在管理培训以及技术培训中由咨询顾问担当教员，往往能起到事半功倍的效果。
三、国内软件1、项目收益：l 国内ERP软件的支持网点（如地区分公司或办事处）较国外ERP软件为多，企业可以得到比较方便的当地响应，当然在响应人员的费用方面也会有较大的节省； l 国内ERP软件复杂程度低，更符合中国人的思维习惯，在易学易用方面表现较为出色； l 国内ERP软件的文档资料不存在汉化的工作，可以直接应用； l 国内ERP软件对企业管理基础水平以及人员素质等要求较低，对于基础相对薄弱的企业来讲不失为信息系统上台阶的选择； l 国内ERP软件在适合我国企业的管理规范与处理惯例方面有较多的考虑，从而在这些方面的用户化工作比较少（但并不排除因功能方面的某些不完善而造成的用户化工。） l 国内ERP软件在购置与维护方面的价位一般比较低，对企业的资金投入压力小。 2、风险分析1）软件功能的全面集成性、稳定性不能满足某些企业需要国内ERP软件的发展历史比较短，仍在不断积累企业管理方面的经验。某些企业在应用国内ERP软件的过程中，有可能发现软件的全面集成性、稳定性等方面不能很好地满足企业的需要。规避途径：l 从企业的需求出发来选择ERP软件，而不是一味地考虑价格因素。软件开发商在进行软件演示时，一般展示的通用的软件标准功能，而不是针对具体企业的具体功能。当企业提出一些模棱两可的问题时，软件销售人员往往可以轻易地作出令企业满意的回答。企业购买ERP软件不是为了把钱花出去，而是要解决企业现实的问题，继而把钱赚回来。只有在企业认真进行了需求分析之后，找到企业的现实问题所在，才有可能由“看热闹”变成“看门道”，向软件开发商提出真正有价值的令他们“为难”的问题，从而甄别这个软件是否能切实解决企业的这些问题。l 当企业认为软件功能不满足需要时，原因可能是多方面的。企业有的需求是迁就了传统不经济的处理方式，对于这种需求，应该是“改企业”而不是“改软件”；企业有的需求可以通过软件现有功能加以变通来实现，实际上是可以满足的。2）某些国内ERP厂商发展不是十分稳健，长期合作存在隐患较之国外ERP软件厂商，国内某些ERP软件厂商规模偏小，长期是否能稳健持续发展还未有定论。企业购买ERP软件的同时，其实也决定了一定时间内要购买同一家软件开发厂商的服务。一旦软件开发厂商的经营出现问题，甚至人去楼空，那么企业只有自尝苦果。规避途径：l 在选择ERP软件产品时，还要关注ERP厂商的信誉程度以及发展态势，以建立长期的合作关系。 l 与软件厂商签定购买软件协议时，要考虑就服务等条款达成共识。 3）当企业经过一段时间的发展之后，要考虑ERP的换代问题。国内ERP软件在动态适应企业变化方面，仍有待于进一步提高。当企业的管理方式、业务规模等有了较大的发展与改变之后，可能会发现原有的ERP软件不能适应企业新情况下的需求，从而必须考虑更新换代的问题，当然这会牵涉到资金和人力的投入问题。规避措施：企业的ERP系统随着企业的发展而不断扩充、调整，是正常的，也是必然的。但如果在较短的时间内就暴露出大面积不适应的问题，则是不应该出现的现象。因此，企业在选择ERP软件时，要考虑软件的开放性、灵活性与动态性。
3.5.3 ERP软件的选型原则
　　实施ERP是一项复杂的工程，不仅需要配置软硬件，而且需要服务及其它方面的配合。目前计算机设备和网络通信系统完全能够满足ERP的要求，特别是Internet的广泛应用，为全球化经营提供了强大的物质基础。实施ERP在硬件方面技术难度不大，关键在于软件与服务。软件是实现ERP管理思想和管理方法的工具，是系统的灵魂和精髓。 ERP系统是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用、对企业进行全面管理的大型软件系统，系统越大通用性越差，选择好适用于本企业需求业务特点的ERP系统是应用成功的前提条件。这也是ERP系统应用过程的一个重要工作阶段。
一、生产的类型及其与ERP选型的关系制造业采用的生产类型，从总体上可以分为两大类：离散型（Discrete）和连续型（Process）。从极端的离散型生产到完全的连续型生产，根据Gartner集团1997年ERP软件供应商指南中的分类，又可以细分为六种生产类型。
图3.5.1 生产类型与生产系统功能要求之间的关系
对于生产类型不同的企业，市场有着不同要求。在激烈的市场竞争条件下，尤其是当前的买方市场情境中，企业无时无刻不在感受着客户对产品品种款式、质量、数量、价格、服务和交货期这六个方面的重重“挑剔”。那么，企业又是如何应对的呢？针对客户向产品提出的这六项要求，市场对企业的生产系统提出了创新、质量、弹性（应变能力）、成本、继承性（刚性）和按期交货等六项功能要求。图3.5.1中的产品－工艺矩阵（Product-Process Matrix，简称PPM），揭示了四种典型生产类型与六项系统功能要求之间的关系。应该注意到，从矩阵的左上角到右下角，生产效率逐渐提高而应变能力逐渐下降，一种生产类型与一种特有的功能要求相对应，四种典型类型具有相互不可替代的特性，每一种典型的系统功能要求也有其特殊的竞争优势。这说明，生产类型的不同，伴随着生产系统功能要求的不同，当然会引发了对ERP软件功能的不同要求──“一对准星，二瞄靶心”讲的就是这个道理．因为不同的生产类型对ERP软件有着显著不同的要求，而不同ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于计划实施ERP的客户来说，明确自己企业的生产类型，定义清楚该生产类型对ERP软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP软件中挑选最合适的供应商，是首先而且必须完成的工作。否则，在众多ERP供应商中无目的的挑选既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到在实施过程中才发现软件功能与企业的生产类型不相适应，而为时已晚的恶果。所以，了解一些关于生产类型的知识，对于那些计划实施ERP或对ERP感兴趣的企业及其负责人员来说，是件很有必要而且有益的事。
图3.5.2 六种生产类型的分类
下面我们将这六种生产类型作以概括介绍。1、按定单设计（Engineer To Order，简称ETO）或按项目设计（Engineer To Project）在这种生产类型下，一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制，所以这些产品可能只生产一次，以后再也不会重复生产了。在这种生产类型中，产品的生产批量很小，但是设计工作和最终产品往往非常复杂。在生产过程中，每一项工作都要特殊处理，因为每项工作都是不一样的，可能有不一样的操作，不一样的费用，需要不同的人员来完成。当然，一些经常用到，而且批量较大的部分，如原材料，可以除外。为了使一个大型产品或项目的各个子部分能够在最后阶段精确地匹配在一起，以最终使用由不同的人，不同的地方生产的不同的子部分组合成为一个复杂产品或项目，需要有非常先进的配置系统（Configuration Systems）来完成总体协调和管理控制工作。另外，精确地计算各个子部分的费用也是一件很难完成的要求，因为在整个制造流程中，不同的子部分可能是由各种不同类型的分包商，包括内部的和外部的，来完成的。属于此种生产类型的行业有：飞机制造业、国防产品制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业。按定单（项目）生产类型是六种生产类型中最复杂的一种，它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节，因而对于ERP软件也有着非常高的要求。对用于该行业的ERP应用软件在主要模块和能力上有如下要求：必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。2、按定单装配（Assemble To Order，简称ATO）或按定单制造（Make To Order）在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。 属于此种生产类型生产的产品有：个人计算机和工作站，电话机，发动机，房屋门窗，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。 满足这种生产类型的ERP软件必须具有以下关键模块：产品配置（Production Configuration），分包生产，车间管理和成本控制，高级的工艺管理与跟踪功能，分销与库存管理，多工厂的排程，设计界面，以及集成模块。3、按库存生产（Make To Stock，简称MTS）在按库存生产类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不象典型的重复生产那么大。通常，这类生产系统的物料清单只有一层，而且生产批量是标准化的，因而一个标准化的成本可以计算出来的。实际的成本可以和标准成本相比较，比较结果可以用于生产管理。 典型的属于按库存生产类型的产品有：家具，文件柜，小批量的消费品，某些工业设备。 按库存生产类型是大多数MRPII系统最初设计时处理的典型生产类型，因此，基本上不需要特殊的模块来处理它。 4、重复生产（Repetitive）重复生产又被称作大批量生产，是那种生产大批量标准化产品的生产类型。生产商可能需要负责整个产品系列的原料，并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况。此外，生产商还要在长时期内关注质量问题，以避免某一类型产品的质量逐步退化。虽然在连续的生产过程中，各种费用，如原料费用、机器费用，会发生重叠而很难明确分清，但为了管理需要，仍然要求划分清楚。 重复生产类型往往用倒冲法（Backflush）来计算原材料的使用。所谓倒冲法是根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。它基于通过计算得出的平均值，而不是实际值。 重复生产类型需要计划生产的批次，留出适当的间隔，以便对某些设备进行修理。 属于重复生产类型的产品有：笔，用于固定物品的装置（如拉链），轮胎，纸制品，绝大数消费品。 适用于重复生产类型需要的ERP系统需要具备如下关键模块或功能：重复生产，倒冲法管理原料，高级库存管理，跟踪管理和电子数据交换（EDI）。此外，那些生产健康和安全用品的企业，则有更高的要求，可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理。5、批量生产（Batch）在批量生产类型中，处于生命周期的初始阶段的产品可能会有很大变化。在纯粹离散型生产中产品是根据物料清单装配处理的，而在批量生产类型中，产品却是根据一组配方或是原料清单来制造的。产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等发生改变。此外，原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同，所以得有制造一个产品的一组不同的配方。而且，后续产品的制造方法往往依赖于以前的产品是如何造出来的。在经过多次批量生产之后，可能会转入重复生产类型。 批量生产的典型产品有：医药，食品饮料，油漆。 适合于此类生产类型的ERP系统必须具有实验室管理功能，并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力。关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，营销规划，多度量单位，质量和实验室信息管理系统。
图3.5.3 生产类型、生产连续性与产品批量的关系
6、连续生产（Continuous）在连续生产类型中，单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转。连续生产的产品一般是企业内部其他工厂的原材料。产品基本没有客户化。 此类产品主要有：石化产品，钢铁，初始纸制品。 适合于连续型生产的ERP系统的关键模块有：并发产品（co-products）和副产品（by-products），连续生产，配方管理，维护，多度量单位。
二、两种效益体系的选择现有的大型应用软件多是致力于建设企业效率系统中的商务模式、政务模式和生产模式部分，其中技术开发模式、服务创新模式将从生产模式中凸现出来，对应的应用软件将层出不穷。其实，这些仅仅是企业效率系统的一半，资本运营模式和与之密切相关的分配模式、组织模式才是企业效率的灵魂。我们期待充满柔性的应用软件不仅在资源积累领域发挥作用，而且能涉足权益分配领域，同时把资源配置流程有机地结合起来，最终创建完备的企业信息模式。　　 当前企业主要面临两类效益体系的选择，即大量生产体系与灵捷竞争体系。我们创建企业效率系统要么遵循其中一种体系的规则，要么兼顾二者，辅助企业从大量生产体系向灵捷竞争体系过渡，这就涉及到效率体系的变革。这种变革表现在企业所处的竞争环境发生的结构性变化：企业正在从一个大量市场产品和服务标准化、寿命长、信息含量低、一次性交易的环境向新的全球竞争的环境转变，在新环境中，产品和服务个性化、寿命短、信息含量高，并处于客户基础不断变化的交易过程中。这是一个变化和不确定性主宰的经营环境，在实施企业信息化工程中需要深刻认识到这种变革的实质，不仅从战术的角度，而且从战略的高度辅助企业规避风险，获取效益。二十世纪八十年代以来，传统企业就已着手进行革新以增强自身的竞争力，准时制供应体系（JIT）、质量运动（TQM）、精益制造（LP）等都是对诸多市场压力的战术反应，这些革新的目的在于改善企业现有的运营。尽管这些措施是恰当的和有价值的，但它们却反映了企业对现状的一种认同，而没有意识到这是企业面临一种新的竞争现实的需要，所有的努力都没有实现企业持续发展的理想。渐渐地人们认识到，如果各项战术革新会对企业竞争力产生持久的影响，那么它们之间必须是相互协调的，并且还必须与战略目标相符合以适应竞争环境的结构性变化。它的成功将基于价值的经营战略系统化，并参与具备最高附加价值的市场竞争。只有作为一个系统时，所付出的努力才能给企业带来长期的、战略性的利益。可见，ERP的增长是一系列操作的直接结果：全球的激烈竞争、极短的产品生存周期、高度分散的经营，以及由信息驱动的管理。这就是今天制造业的环境。那么，有没有什么ERP的模块组织方案可以达到最佳效果呢？ 一种选择是最佳品牌策略。公司从几家专业厂商选择几个应用软件，把它们组装成自己的系统。但是，这样做的企业会发现，不仅初始的许可证费用很高，集成和实施费用一般也要贵几倍，而且各个应用程序体系结构的差别将导致用户界面不一致，数据模型相互重叠。公司单把必不可少的数据字段一致起来恐怕就要用上几个月的时间。 在系统真正实施前，信息系统部门将忧心忡忡，一有新产品发布，就不知会不会又把统一的界面破坏了。而且，经常有这样的情况，一旦产生问题，各厂商都说问题出在别的软件那里，这是难以避免的。 另一种选择是请一家系统集成商用组件产品组装一个定制系统。这与上面的策略相同，只不过多了个承包商。系统集成商是不能担当软件公司的角色的。他们可以组装一次性的解决方案，但不能提供关键产品支持，不能提供培训和升级版本，而这些又确是你所需要的。 技术专家总想让人们相信：建立自己的系统是容易的，他们总认为，ERP已经躺在临终床上，离死期不远了。他们保证说，技术“突破”是可能的。 不过，即使定制系统很容易组装，大多数购买者也不会买账。许多公司一直希望购买一套信息系统，但它应该是一种产品，不是一个技术、组件和服务的集合。ERP厂商之所以成功，就在于他们试图推出的就是这样一种产品。现在，典型的ERP系统功能覆盖面很广，所涉及的行业也纵向延伸，技术体系结构、培训、文档和过程设计工具都在不断完善。虽然它还不是个一揽子系统，但比以往任何时候都更接近这一目标。 ERP将继续走向成功，因为大多数人选择的是产品，不愿购买配件。这个概念极有生命力，正使ERP越过制造业，迅速向其他行业进军，如零售业、公用事业、金融服务、教育、甚至包括政府部门。他们认识到购买整套软件的好处以及厂商们对应用程序的支持和提高。大多数ERP厂商看到了这个机遇，正为纵向行业提供重新封装的整套软件。
三、选择大型应用软件应该从大型应用软件的服务对象和目的出发　　 应用软件的服务对象主要是企业用户，其目的在于辅助这些他们建立高效、便捷的电子化管理的商务模式。这样的商务模式可以理解为一种企业经济效率系统。所谓企业的商务活动，其实就是企业通过提供服务来丰富客户价值。同时，商务活动要求提供服务与丰富客户价值之间必须要有一种扩张关系，这种关系体现为以更小的投入来获得更大的产出，以更加简捷的服务来满足更加丰富的客户价值。它一般要通过持续创新的商务模式来实现扩张，其结果可以用商务效率来评价。商务模式带来的扩张性质告诉我们：在高扩张性的商务系统中，“提供服务”的微小变化会带来“丰富客户价值”的极大变化。服务的改善会极大地丰富客户价值，即商务效益；服务的僵化和恶化则会极大地损害客户价值，即商务风险。电子商务模式就是一种高扩张性、高固定成本的商务模式。大型应用软件的设计与实施必须深入分析用户的服务创新能力（技术开发能力）和现行的商务模式。这是一种战略关系，一次服务，终身关注，用户在选择大型的软件供应商应特别注意。
四、应注重软件系统的先进性MRP II及ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次高潮：1986年和1991年的MRP II应用高潮以及1998年的ERP应用高潮。前两次均以大面积失败而告终，当时的应用失败率高达90%，致使一大批企业对之谈虎色变，望而却步。唯一的出路在于系统构造技术的变革，例如采用面向对象技术（OOT），包括面向对象分析（OOA）、面向对象设计（OOD）和面向对象程序设计（OOP），同时兼顾网络应用，使用Java技术进行软件开发。建立在网论基础上的应用系统是一种适合于描述异步并发现象的计算机管理系统，其自身的可以使应用系统轻松地实现系统智能，自动计算与反馈整个系统容量、存量和流量的分布数据，既可用于静态的结构分析，又可用于动态的行为分析，为大型应用软件打下了坚实的科学基础。因此，用户在选择时应注重软件系统的先进性。
五、多方共同制定应用解决方案是应用的关键所在　　 当前，多方共同制定应用解决方案是应用的关键所在，它以优秀的顾问咨询为核心、规范的项目管理为基础，并通过权变策略获取成功。良好的整体解决方案应能促成多方的知识交换，最终实现职业能力的重新分配。而在过渡时期，软件供应商应该为客户提供有效的系统二次开发接口和与其它企业应用系统的集成接口，以满足用户方便地实现自我完善的要求。今后的应用软件开发部门将逐渐演变为系统程序提供商，提供可组装的集成元件；今后的用户将逐渐具备软件组装能力，即具备应用程序员能力，根据环境的变化自主整合应用软件；处于双边接合部的行业应用与客户化部门将逐渐演变成为专业的行业顾问咨询公司，专门提供应用解决方案或者软件整合（组装）方案。未来数年之中，供应商要借助用户的帮助来制作新的集成元件，不断丰富自己的元件仓库，同时帮助用户具备应用程序员的能力，按照应用解决方案拆分与组合软件；行业顾问咨询公司的作用在于建立全面的测评体系，为用户不间断追踪、更新各项应用解决方案，为供应商测评集成元件的个体品质与接口标准。
六、ERP是企业管理艺术的延伸　　 企业信息化不是计算机技术或网络技术的延伸，而是企业管理艺术的延伸。技术为艺术服务，而不是艺术为技术服务，这是我们审视企业信息化质量的准绳。产品化的大型应用软件肯定不能覆盖企业的管理流程，不能预见企业经营环境的变化和管理流程的变化，工程型的大型应用软件往往将企业固有的只适用于局部优化的流程坚固地锁定在信息化的成果之中。几十年的实践表明，IT常常成为组织僵化不灵活的原因。IT咨询业的兴起试图在说服企业：在引入IT之前，首先应保证流程正确无误。管理流程随企业运营环境的变化而改变，在追逐效益的前提下，管理流程不断地分解重组，很难说什么是最正确的流程。
七、了解ERP软件的发展方向　　 此外，企业应该了解有关ERP软件在未来5年中的发展方向，并明确其发展方向是否适应企业的需要，又是否与行业的发展趋势相适应。在今日高度竞争的环境中，错误的决定令企业损失的决不仅仅是购买ERP的费用。因此，不能把目光停留在一些小的更新上，而应该着眼全局，长远打算。　　 放眼未来，ERP的发展将结合最新技术、实施更快（最短只需6个月）、迅速适应不断变化的商务环境、支持多语言和多币种以及政府报告机制，相信企业用户定会从中获得更大的利益。
3.5.4 选型标准
管理软件直接关系到企业信息化建设是否能真正发挥其效益。目前，企业使用的管理软件，从管理范围上可分为：面向单一职能部门的管理、面向相关职能部门的管理和面向企业全局决策支持型管理三类。第三类是我们实施的目标。ERP选型何以“有的放矢”？我们已经知道，企业上马ERP系统，涉及到资金、时间、人力等多方面的投入。因此，在对ERP软件产品进行选购的时候一定大意不得，这也就是所谓的ERP选型问题。那么，怎样才能保证企业发出的这支“要约之箭”不至于射偏呢？　　 企业选用的ERP管理软件，无论从国外引进，还是采用国产化软件，或是委托开发、或自行开发，都应考虑：　　 ▲ 要用全局、集成和发展的观点看，企业信息化是为了在企业经营管理信息集成的基础上，全面提高企业的生产经营管理水平和市场竞争力。管理软件的思想应具有一定的先进性和超前性。　　 ▲ 管理软件的层次是否与企业管理层次和企业硬件环境相适应，其软件是否与企业所追求的目标相一致。　　 ▲ 管理软件支持数据库的能力，是否能与Oracle、Sybase、Informix、DB2等主要数据库很好连接。　　 ▲ 是否具有先进的体系结构。　　 ▲ 是否有良好的服务保证，技术支持、培训等。　　 ▲ 软件质量是否可靠，是否有众多的成功用户，操作界面是否方便灵活、直观，是否采用了先进的程序开发技术，软件是否已做了本地化工作等。总之，企业选择ERP系统要注重系统的实用性、合理性、先进性、开放性、可靠性和经济性。要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，选择理想的软件产品和合作伙伴。目前，在国内的企业管理软件市场上有许多ERP产品。我建议用户在选择时应该考虑以下几个方面的问题－－功能先进性、功能适应性、服务、费用、公司背景。
一、功能先进性的比较1、基础的MRPⅡ理论国外软件都是基于MRPⅡ（制造资源计划系统）理论，它包括分销、财务和生产制造三大部分。这种管理思想比国内绝大部分企业所使用的管理方法先进。国内一些较好的ERP 软件公司产品也包融了以库存为核心和西方市场经济模式的MRPⅡ管理思想，同时还将MRPⅡ中的一些基于西方模式的死板规定进行了灵活处理。2、先进的ERP理论西方市场经济模式与中国目前及将来相当长一段时期实行的社会主义市场经济模式有很多不同点；以库存为核心的生产管理也与我国企业常用的以财务为核心的集成管理体制和要求不一致。同时，进入90年代中期，企业管理理论已上升到ERP（企业资源计划系统），它是MRPⅡ管理理论的扩展和升级，它强调以各种业务的财务核算为核心的管理，在传统MRPⅡ基础上增加了大量的业务与财务间的核算功能，以及JIT控制、全面质量管理和设备管理、数据仓库模式的决策分析功能等等。3、开发系统使用的工具　　 任何商品软件都或多或少会有用户化和二次开发的工作。随着应用范围的扩大，企业必然会增补一些功能。因此，开发工具必须方便用户掌握和使用。即使是第4代语言、CASE或面向对象的开发工具，也需要认真分析比较。各企业的报表格式会有不同，需要用户化，这是一个极普遍的要求，软件必须有方便用户生成自己所需报表格式的功能。另一方面，也要尽量选择适用的软件，减少二次开发的工作量，以缩短实施周期。4、软件的运行环境　　 对一个开放型的软件来讲，硬件的选择余地较大。开放系统的主要标志是系统的可适应性，采用符合工业标准的程序语言和工具、数据库、操作系统和通信界面。从实用角度要考虑硬件的耐用性、可靠性（企业的管理信息系统是不允许中断的）、容易操作和维护。应结合数据处理量（如产品结构复杂程度、工艺路线的工序数量、每月的各种定单数、计划修改的频繁程度等）及响应速度选择计算机的型号档次（有的软件可提供确定硬件容量时供参考用的计算程序）。无数经验说明，由于资金准备不足而降低计算机档次绝不是上策，会在应用时由于响应速度过慢、不能对外界的变化及时做出决策而影响对系统的信心。在这方面，不但不应凑合，相反应留有余地。在选择过程中，应在明确企业需求的基础上，按照先选软件再选硬件的顺序来进行，避免在选择问题上受硬件条件的制约。
二、功能适应性的比较对于一个软件不但要看它的理论设计水平高不高，算法先进不先进，更重要的是看它是否对本企业实用。如果某软件部分模块对自己的要求很符合，其它模块不太符合，而企业对它的需求又不太迫切，则可以先选择部分模块，其它模块以后再上。除功能需求之外，选择软件时还要考虑其它一些因素，如价格、售后服务、供应商实力等。　　 1、软件功能的覆盖面企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此要求能做到的功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握、甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了障碍。　　 软件功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准。多余的功能只会造成使用和维护的复杂性（必要时应从屏幕上隐去）。如果有些功能要在软件版本升级后才能实现，必须认清升级的可能性、时间及条件等能否满足企业的实施进度。软件的可用比率，取决于用户对ERP原理接受的程度、企业深化改革的程度及软件功能对用户适用程度，并不取决于进口的或国产的。2、易操作性能的针对性设计由于我国业务人员普遍缺乏计算机应用经验，所以管理应用软件使用操作的容易程度直接影响使用效果，甚至导致项目失败。国外软件的使用对象不存在这种操作困难，因此软件设计也没有考虑这一点，许多软件所认为的常识性概念和技巧对中国使用者来说都是难懂的知识，使用和培训的难度都很大。而国内一些优秀的ERP软件系统，考虑到了这个问题，软件作了针对性设计，增加了许多在线帮助信息、代码提示功能，在使用中尽量减少了汉字输入的操作，而且还支持手写输入识别技术，容许用户笔输入汉字。特别是增加了大量的输入信息有效性检验，最大程度地避免了用户的误操作和错误信息的录入。还有，国外软件提供英文界面及资料，对企业的管理人员素质要求比较高，而且在软件的操作习惯及界面风格上与我国的软件也存在差异。例如，国外软件界面一般比较简单、抽象，主要强调软件可实现的功能，以键盘操作居多；而国内的软件界面比较丰富、直观、易学易用，不仅强调软件的功能，而且注重键盘和鼠标的配合使用，可操作性强。再比如国外软件的报表格式比较简单，对格式没有特殊要求，而且一般没有格线，只追求数据的正确性；然而国内软件报表格式丰富、布局合理、美观大方，设有格线，体现了东方传统文化的特点。 从界面及操作上比较，更加符合中国的传统习惯，操作简单。　　 一个规范化的商品，文档应该齐备，应方便学习使用。如果是进口软件，软件屏幕、帮助文本和各种文档、教材都应当本地化，用词和语句必须通顺、符合国情。不论国产或进口软件，都要注意文档内容同软件产品的一致性。3、符合国情文化和业务习惯企业会受到软件系统的制约。企业引进了一种管理软件并准备付诸实施，就是引进了一个新管理模式的企业系统，换言之，一种企业计划与控制的模型就以软件为载体带进了企业。在新的企业系统建立过程中，企业的计划与控制模式受到所选定的软件系统模式的制约。如果软件系统是企业老管理方式的“翻版”，企业将因应用这种软件而变得更为僵化；如果软件由对制造企业知之甚少者所炮制的，对引进软件的企业来说，将面临着灾难。国外软件产品是在西方市场经济模式下开发的，其国情文化和操作习惯与我国企业管理需求不尽相同。国内一些优秀的ERP软件公司非常了解国内企业的业务规范和具体工作流程，所以在产品的设计上特别照顾了我国业务人员的操作习惯。使得软件在使用时比较容易被用户接受和掌握。从业务流程上比较，国内的软件更加符合中国的实际情况，更加容易为企业所接受；从使用效果来看，国产财务软件的巨大成功，无疑是国内企业管理软件的有力验证。 4、解决企业内外部的复杂环境在国外，企业内部和企业间的关系都比较单一，都遵循着市场经济的统一规律。而国内企业则不同，内部外部的环境都很复杂并且混乱，既有市场机制，又有计划机制，同时还有人情关系等机制，内部管理体制理不顺，外部三角债不断等。在这种情况下，专为国外相对简单的管理模式而设计的软件，不可能很好地解决国内企业所面对的复杂问题。我国引入MRPⅡ/ERP软件有近20年的历史，目前用户数不过千余家，从总的应用效果来看，成功的例子非常鲜见，多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。1993年，重庆一家大型军工企业与日本某摩托车公司合资创办企业。成立之初，就全面引进日本的生产设备、零配件、生产技术和管理方法，公司总经理、各要害部门主要负责人均由日本人担任。始料不及的是，价值近千万人民币的ERP软件，与中国管理的实际相去甚远，几乎无能用之处。两年后，这两家中外企业又创办了另一家生产摩托车配件的合资公司，日本人极力推荐日本的MRP软件，但中方管理技术人员在了解前一家合资企业应用的效果后，坚决不同意。无奈之下，日方只有放弃。 当然，也有些应用比较成功，但都限于部分子模块，仅仅实现了局部系统的独立运行，信息尚未在整个企业范围内共享。从各模块的应用情况来看，应用比较成功的模块依次是仓存管理、销售管理和采购管理等。因此，东西方文化的差异，企业所处市场环境的不同，也使得企业管理中的业务处理流程存在着很大差别，从而增大了系统实施的难度。5、对国家政策的支持在我们国家，由于文化不同、管理体制不同、国家制度不同，存在着许多区别于西方的管理方法和政策法规。比如，国家财政部要求财务软件一定要符合我国的财政制度，并且还要通过财政部门评审，国外软件必须通过部级评审。目前许多国外软件尚未能够符合中国财政制度并通过评审。6、企业原有资源的保护问题　　 这里所说的资源，主要指的是企业已在原有系统上运行的数据及原有的硬件。是否有必要保护及如何保护，首先应在服从新系统长远需求的前提下谈保护，不可削足适履。如原有数据不规范、不符合ERP原则要求或原有系统信息集成度不能满足要求时，从企业的长远利益着想，只能推倒重来，不要迁就落后。
三、服务的比较　　 售后服务与支持直接关系到项目的成败。售后服务包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等项工作，可由咨询公司或软件公司承担。由熟悉企业管理、有实施经验的专家顾问做售后支持，对保证项目正常进行，及早取得效益是非常必要的。这方面的重要性在国内已逐渐被人们所理解。国外ERP项目的成功率高，有充分的服务支持是一个重要因素。在国外，支持服务人员通常具有美国生产与库存管理协会（APICS）的生产库存管理资格证书，如CPIM、CFPIM、CRIM等。服务支持费用与软件价格之比一般为2∶3。往往由一名管理专家（应用顾问）和几名软件专家（技术顾问）组成顾问组来承担服务与支持工作。1、客户化修改任何软件都不能100%地符合并满足企业需求，因此对软件进行客户化修改，将通用软件变为企业完全适用的软件的工作，是成功实施管理软件的首要条件。每个企业的具体情况均有所不同，一个企业管理软件的成功应用，必然需要对软件进行一些修改，而且国人又喜欢追求完美，不断提出修改要求。对此，国外软件基本上采取变通处理的方法，实在要改，也要拿到国外去改，因为国外软件公司产品管理机构都设在国外，国内人员无权也无法进行软件修改。再次，国外软件多数都是早期的产品，受当时计算机技术的影响，修改极不方便，企业为此要付出高昂的费用，对企业的实施造成影响，甚至成为实施的最大阻力。最后，产品的升级更新也基本不考虑相对份额极少的中国市场需求。国内一些优秀的ERP软件尽管比国外软件更适应国内企业，但仍然坚持为用户提供客户化服务，而且软件的设计和开发都在国内进行，可随用户要求而改动软件。从软件修改方面比较，国内的软件由于开发得比较晚，技术上比较先进，更加容易修改、维护，再加上其遍布全国的分支机构，能够更加及时地了解用户的需求，提供良好的售后服务。2、技术转移管理软件的应用不是“一时”的事情，而是“一直”的问题，它将伴随软件的整个生命周期。所以，企业计算机人员能否掌握软件维护技术，将直接影响软件能否长时间地成功应用。国内一些优秀的ERP软件公司可向用户提供技术转移服务，即将优秀的ERP软件的设计技术、开发技术、源程序、所有的技术文档和用户文档等都提供给用户，使用户能够真正全部地拥有自己所购买的软件，并掌握二次开发和维护的技术和能力。国外软件无法做到这一点。3、细致周到的培训安排培训工作的好坏将直接影响软件的使用效果和实施周期。国内一些优秀的ERP软件公司能够为用户提供细致周到的培训安排。针对使用者的不同岗位和不同层次，从一般操作员到厂长经理，从计算机基础概念、基本操作到软件生成数据的灵活分析与应用、MRP/ERP管理理论等方面提供多种软件使用培训。同时，还特别对计算机人员进行基本技能培训，有主机硬件的基本操作、硬件常见问题和常用维护技术、软件系统结构、设计思想、编程方法等；还对用户系统管理员进行专门的培训。国外软件公司只是提供很少量的软件使用培训。4、技术支持力量对用户提供大量的技术服务需要大量的技术支持力量，在这方面国外软件公司比较重视软件的销售，技术人员占公司员工的比例较小，一般不能保证有足够的力量来为用户进行周到的技术支持。5、系统维护支持国内一些优秀的ERP软件公司能够为用户提供长期的软件维护服务，提供长期的技术支持和升级更新的软件产品。可以通过远程在线通讯技术，直接为用户提供实时的系统维护支持，随时解决用户系统发生的问题。国外软件公司可以提供软件升级产品，但很难为用户提供长期的软件维护服务。6、用户满意程度和系统成功率国内一些优秀的ERP软件公司对自己的ERP产品的功能适应性强，技术力量雄厚，技术支持服务周到细致，以及对用户应用效果的高度重视，所以一直保持着100%的系统成功率和极高的用户满意程度。而国外软件由于追求销售利润、软件不适用、不能客户化、技术支持力量不足等种种原因，软件的成功率很低，有些能够使用部分模块，有些甚至一点也没用起来。
四、费用比较　　 对待价格，一方面要考虑软件的性能、质量及其所包括的内容，另一方面应当做投资/效益分析。要考虑实施周期，避免因售后支持不足或二次开发拖延过长而影响效益回收。软件投资应当是软件费用、服务支持费用、二次开发费用迁误实施损失的收益之和。此外，在计算回收期时还应考虑日常维护费用。1、软件购买费用软件的投资分几部分，在软件使用权购买费上，国外软件一般都比较昂贵，这是因为其公司运行成本、产品开发成本、以及在国外的参考价格等都很高。从价格方面来讲，国外软件一般报价要几十万甚至几百万美金，其主要的用户基本上集中在大型企业。而我国85％的企业都是中小型企业，高额的费用及闲置的功能，使我国大部分的企业对其望而却步，从而使这种新的管理思想不能得到普及和推广。而国内一些优秀的ERP软件的购买费用则很低，是同类国外产品的一半或更少。从价格上比较，仅为国外软件的1/7～1/5，广泛适合于国内各种类型、各种规模的企业，易于普及和推广。2、实施服务费用软件实施服务费用，国外公司收费标准一般在每人天工作量800至1200美元之间，个别最高的有8000美元，最便宜的约600美元。国内一些优秀的ERP软件的实施费用为每人天350-400美元。差距在一倍以上，这就意味着买国外软件公司服务的费用至少可以买到双倍时间的更优质的国内一些优秀的ERP软件及服务。
五、公司背景选择优秀的ERP服务商也是项目成功的关键因素。有人提供了五点评估准则：1）管理严格，在某行业有明显优势和发展方向；2）有ISO 9000认证或至少有成功案例和很强的质量意识；3）有长期自行开发的经验和经历；4）有与世界一流IT软件商合作的资源；5）能够稳定发展。因此，信息总裁在选择服务商需从项目开展、验收与质量控制，和运行维护与升级的信誉角度进行评估。在选择ERP软件系统时用户需要考虑该软件生产公司的技术人员情况如何，如软件实施人员是否绝大部分参与过软件产品的开发制作，对软件产品是否十分熟悉，该公司的实施人员是否具备计算机技术和业务专业知识。这些对用户上ERP系统是否成功起着重要的作用。　　 软件商应当有长期经营战略，通过能满足技术进步和用户需求的产品和高质量的服务，赢得市场。从我国软件市场来看，一些80年代的MRPⅡ软件产品已不再出现。一些更开放、功能更完善、使用更方便的软件正在不断推出。选用软件应考虑软件产品的寿命、周期、先进性、适用性与可扩展性。争取同软件商之间能建立一种长期合作的关系，以适应企业管理信息系统的长远发展。在电子商务时代，大型应用软件的产品架构应该能够支持企业从大量生产体系转向灵捷竞争体系，满足用户在“丰富客户价值”、“通过合作提高竞争力”、“建立适应变化的组织”、“充分利用人员与信息的杠杆作用”四个方面的需要，最终帮助企业造就一个获利稳定的经营基础。飞速发展的计算机网络和日益开放的全球技术经济市场，使得企业不可能再固守一隅以求得生存。商务模式与国际接轨是企业的参赛资格，大型应用软件必须辅助企业取得这个资格。因此，用户在选购时应当注重软件供应商及其产品本身的国际化品质。
综上所述，目前市场上的企业管理软件主要有以MRPⅡ/ERP为代表的国外软件及以全面企业管理为代表的国内软件两大类，各有优缺点。国外软件主要体现了MRPⅡ/ERP的管理思想，是在西方市场经济比较发达的环境下产生、发展起来的，其优点在于具有严密的性，而且在国外应用得比较成熟。但将其应用在中国的企业管理中，却存在许多问题。而国内的全面企业管理软件却能够立足于中国本地，服务于中国的企业，在多方面占着得天独厚的优势。国内的管理软件厂商仍然应该充分考虑中国国情和管理基础，盲目引进国外ERP软件，欲速则不达，生搬硬套国外管理思想，只能是作茧自缚，重蹈过去近20年国外ERP软件在我国应用鲜有成功案例的失败之路。当然，我们也应该清楚地认识到：尽管国内一些优秀的ERP软件有许多优点，同时也存在不同程度的缺点，比如管理理论还不够完善；国内对企业管理方面的研究还存在着一定的片面性，还需要借鉴国外的先进经验等。而国外软件在中国市场上也在向满足国内的实际出发改进自己的软件。所以用户在选择ERP软件产品时要加以全面的考虑。
3.5.5 ERP软件选型的注意事项
1、选择“集成式的软件包”还是“最佳解决方案”　　 准备购买ERP解决方案的企业最先碰到的一个问题是，究竟是买一个集成式的软件包呢？还是买一套最佳解决方案？　　 集成式软件包通常包括制造、会计、分销、储运和人力资源等模块，数据能在这些模块中顺利穿行，不再需要经过特别调整。集成式软件包还能支持详尽的深层分析，统一进行系统调整、备份及其它维护。单一界面使职员的交叉培训变得更加方便。此外，集成式软件包是根据用户定价的，一家用户从同一个厂商购买的模块越多，平均价格就越低。但是，集成式应用系统的实施需要企业内部协同一致，因此比较费时，配置也相对复杂。而且，如果软件并不真正适用于企业，它会对企业要求无能为力。相比之下，最佳解决方案的可用性更高些。它不仅在对整个企业进行充分考察的基础上，帮助企业设计、选择最适合该企业的方案，还在实施过程中，对系统进行反复测试和优化配置，从而使得系统真正满足企业的需求。但相应地，最佳解决方案的成本较高，实施周期较长。2、是以产品为中心，还是以解决方案为中心确定了上述目标之后，企业购买ERP解决方案前还需要决定：是以产品为中心，还是以解决方案为中心？如果是以产品为中心，一般由高层管理人员确定想要的ERP产品，并请集成商负责实施，其中的关键是管理人员要找到既熟悉这种ERP软件又了解企业所属行业特点的集成商。如果以解决方案为中心则需要高度的信任，因为企业将完全依赖第三者对不同解决方案的判断。　　 3、评估一个ERP解决方案的标准包括功能、技术结构、成本、服务和支持、执行能力以及视图等。以下就对这些标准进行逐一说明：　　 正如购买计算机一样，大多数公司都将评估重点放在考察产品功能上，但是经验表明，对功能的考虑在整体决策中所占的比重不应该超过三分之一；　　 ERP软件是否适用于某一应用环境是由其技术结构决定的，其中需要考虑的内容包括分布式客户机/服务器配置、用户界面、开发及管理工具、本地语言支持能力、以及应用系统的数据和流程模型等；　　 合理的系统成本预算是正确决策的依据，而实施成本的高低主要取决于购买的是哪种软件，一般来说，实施成本是软件购买成本的7到10倍，眼光短浅和过度节省只会令企业损失更多钱财；　　 购买ERP软件就象把所有的钱都投资在一支股票上，风险很大，所以合作伙伴的潜在优势怎么强调都不过份。在评估ERP软件时，这一点尤为重要。实施ERP是一个艰巨的过程，因为制造商将不得不改变其经营方式和生产方式。在磨合的过程中，软件包中至少15%的模块需要调整。　　 4、选好理想的合作伙伴是系统成功运行的重要经验　　 合作伙伴是指硬、软件供应商，或技术依托单位，或软件开发单位。良好的合作是成功的基础。企业在系统实施前一定要认真考察和选择理想的合作单位。考察其技术实力、产品性能价格比、售后支持服务能力、合作精神等，必要时还要考察他们的一些用户。而企业的合作伙伴，一定要站在企业的立场上，想企业所想，急企业所急，不能只从商业角度着想，要认真负责、自始至终地做好技术支持和服务工作，与企业各方人员密切合作，共同建设好企业的MRPII/ERP系统。
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