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海尔互联网变革：建平台生态 内部小微企业现身
海尔互联网变革：建平台生态 内部小微企业现身
　　腾讯科技 范蓉 1月22日报道
　　65岁的海尔集团灵魂人物张瑞敏再度发声，是他对互联网的再思考。
　　最近，他在海尔的互联网创新大会上指出，互联网思维是零距离、网络化的思维，在互联网时代，企业内部一旦均衡静止就只能等死。他的结论是，海尔要做并联平台的生态圈，打破企业内外部的边界。
　　事实上，海尔和张瑞敏的互联网焦虑早已有之。 与目前营收超过千亿、员工密集型的美的、格力等家电企业一样，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，特别是最近两三年，海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革，进行了一系列应对和调整。
　　比如，海尔成立了智慧家庭北京创新中心，由上市公司青岛海尔(600690)董事长梁海山主抓，在两年的时间内，网罗了大批来自百度、腾讯、360等公司的人才，成为海尔未来新品研发、产品形态、营销等决策中心的一环。这家由众多互联网人士组成的团队几乎以每周以北京到青岛往返的频率与海尔各产品线的人进行对接。
　　据腾讯科技了解，海尔内部已形成了一套不成文的规定，海尔空调、厨电等各事业部的负责人轮流带团队，每周向海尔高层汇报本周在产品推广、营销等上与用户互动的情况。&例如建了多少个微信群，在第三方平台上与用户互动有哪些成功的案例。&一位海尔内部人士向腾讯科技表示。
　　海尔目前拥有的8万多名员工中分成了2000多个自主经营体，他们要承接第一象限是用户的交互数据。海尔要求这2000多个自主经营体都要有自己的用户，否则就没有存在的意义。
　　这场变革考虑的不仅是如何创造新的利润，还有海尔组织架构的扁平化。以往，海尔的营销结构是层级管理制，从全国到各省、各市再到县。但这几年，海尔取消了层级制，例如负责一个县所有业务的团队只有7人，他们有决策权、分配权、用人权。
　　在海尔内部看来，海尔内部有多个团队，更像一个小微公司。业务由这些团队自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。
　　&这些小微公司一旦运作成熟，不排除海尔考虑将他们独立出去。&一位业内人士向腾讯科技表示。
　　家电市场遭遇寒流面临变革 倒逼以用户为中心
　　海尔是一家覆盖彩电、冰箱、洗衣机、空调、热水器等多元化家电公司，其中冰箱、洗衣机、热水器在中国市场多年保持市占率第一。
　　市场规模决定了硬件制造公司的营收和利润，但一组最新的数据显示，2014年，靠政策红利带动的中国家电市场将要遭遇一轮寒流。中怡康的一份预测报告显示，2014年冰箱销量同比下降2%，洗衣机销量同比下降1.8%。受制于市场需求透支的影响，2014年彩电市场销量将下滑幅度为1.9%。
　　在家电下乡、以旧换新、节能惠民等政策在前几年释放之后，家电消费需求开始进入低迷期。尽管最近三年，智能、互联网等词开始在家电产品中大热，但并没有对整体市场有明显拉动作用。
　　与此同时，一轮以乐视、小米为代表的不靠硬件靠内容赚钱、靠粉丝营销带动产品销售的互联网营销方式快速颠覆着家电产业。
　　当家电产品与互联网相连后，传统家电企业单一的产品销售已失去竞争力。海尔的设想是将每一台家电变成&会思考&的智能终端，实现人与家电、家电与家电之间的互联互通。&海尔一定要做平台，即生态圈。&张瑞敏对外演讲中给予了海尔向互联网转型的注解。
　　如何通过互联网的形态与用户互动并不是传统企业最擅长的事，但海尔必须做。张瑞敏意识到，海尔的互联网转型需要与每位员工联系起来。
　　海尔一直在内部实行人单合一共同赢利的模式。&将企业资产变为每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。&张瑞敏在美国管理学会(AOM)第73届年会上表示。例如，你预定全年销售为200万台，这200万台就变成了个人的负债。如果未能完成，剩下的资产由个人来负责。反过来，如果全面超出企业的平均利润，员工和企业分利。
　　这种机制也驱动了海尔每个员工全力以赴以用户为中心去创造更高的利润。
　　不生产无交互平台、用户体验的产品
　　目前，海尔在内部实行零库存机制，用户的需求和订单决定生产数量。据悉，海尔生产线上近20%的产品已经知道是哪些用户在购买。
　　而海尔计划2014年以平台型的互联网产品达到十几个品类。这种产品形态让同行更为清晰的看到海尔的战略方向，不仅是推出单个智能或互联网的家电产品，最终搭建以家庭为中心的生态系统。
　　张瑞敏在互联网创新大会上表示：未来，海尔要做到的是，无价值交互平台的交易都不应存在、无用户全流程最佳体验的产品都不应生产。
　　&海尔的空气盒子就是海尔智慧家庭北京创新中心团队通过建立用户圈子、了解用户行为、打造用户圈子的产品。&上述人士表示。空气盒子瞄准微信群体，定义为一个家庭信息中心，只要将它和其他空调、净化器等家电置于同一个网络环境中，就能实现网络联动，空气盒子将检测的空气污染数据反馈给空气净化器后，后者自动进行清除。
　　家电企业正借助互联网营销和大数据资源延长产品的生命力，找到企业在互联网时代中的核心竞争力，但更像是一场长期的战役。创维集团总裁杨东文曾接受腾讯科技采访时认为，对于体量庞大的制造业，船头向哪个方向转，转多大的角度?一步走错都会带来麻烦。
　　以海尔为代表的家电公司，向互联网转型多久才能奏效目前还不得而知。&在企业的利润上还没有看到变化，但资本市场需要这种节奏。&民生证券一位研究员认为，更多传统家电企业宣布与互联网公司跨界合作之后，至少给低估的传统家电企业在股市上打入了强针剂。
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海尔移动端网站建设
我的需求与此项目类似
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。
近年来，移动互联网越来越受到用户的青睐，PC端用户的时间大批量的流向手机端，而手机端用户对手机社交的需求也愈加强烈，为了适应移动互联网时代的消费者需求，海尔决定建设手机端社区网站，正邦负责内容规划界面设计和制作的部分。
手机端的社区不能照搬PC端的社区内容和功能，需要充分考虑到手机端客户的需求和使用习惯，进行内容的重新规划，设计和功能的优化调整。
从手机端用户的需求入手，筛选适合手机端社区的内容，重新进行版块规划；
根据手机端用户的浏览习惯，对手机端社区进行视觉和功能的优化设计。
正邦为海尔手机社区提供移动响应式网站建设服务。海尔手机端社区现已全面上线。
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正邦给“海尔”提供的其他服务
日，被称为电商行业最高规格领袖峰会的“2013易观电子商务年会”在北京盛大开幕，而来自海尔集团旗下的商业物流集团日日顺物流则凭借其在物流服务这一电商“最后一公里”的完美表现荣获 “最佳电子商务物流服务商大奖，而正邦的人性化官网设计也备受组委会好评。
正邦邦包装部门为海尔热水器提供了icon设计的服务
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客户： 海尔
行业： 电子数码/家用电器
服务： 正邦为“海尔”提供了品牌调研与诊断，电子商务平台建设运营，网站平台年度运营，WVI品牌数字识别规范设计，产品标识设计，包装设计，定制级高端网站建设，移动端设计开发，电商化策略、建设与运营，网站平台建设，微信、移动站与APP等服务！
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海尔裁1万名中层，张瑞敏：他们是烤熟的鹅
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6月16日消息，海尔领袖人物张瑞敏近日在出席沃顿商学院全球论坛上表示，海尔完成组织结构调整后，将进一步“瘦身”，预计今年将去掉1万名中层管理者。张瑞敏表示：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人，变成70000人，去掉了18%。”这是张瑞敏推动海尔跳出传统制造业，在互联网时代谋求转型的结果。“如果不创新，就会被时代所抛弃。”他认为，互联网甚至击碎了传统企业管理的基石。张瑞敏做的几件事：1、战略改变。海尔目前将员工分为多个自主经营体，实行“人单合一”，即以用户为中心制定的，让员工成为自主创新的主体。海尔将7万名员工自我组织成为2000多个自主经营体，最大的自主经营体数百人，最小的只有7个人。自主经营体分为三级：直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体，为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体，以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。不同层级自主经营体通过契约合同关系实现相互承诺和资源协同以及利益捆绑。除战略经营体体长即原来的高层管理者保持相对稳定外，其他两级经营体长采用竞聘方式产生，拥有决策权、用人权和分配权，但无固定任期，2/3以上的经营体成员可以联名淘汰不合格的经营体长。自主经营体是一种自主运行、自负盈亏的弹性组织，员工以“抢单”的方式进入，按单而聚，单毕而散。同时，自主经营体之间可以相互兼并，排在后10位的自主经营体实行自我淘汰。结果：海尔内部形成了多个小微公司，成为员工创业的平台，也可以找风投投资。“我们现在的理念叫“我的用户我创造，我的超值我分享”，就是如果这个员工自己找到用户，那你自己可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有你的一部分。现在我们企业叫“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。”张瑞敏表示。2、组织结构改变。由原来“正三角”式组织变成“倒三角”，串联式变成并联式。“倒三角”是海尔员工在最上面，最高领导在最下面。“倒三角站不住，如果要让它站住就必须不停转动。我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”张瑞敏此前原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来，但不知道最后产品的用户在哪里。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用户需求。从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。这样，生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。结果：并联式知道用户在哪里。满足用户需求之后产生的价值，达到企业平均利润之后，高出的那块利润，员工可以和企业分利。这种机制驱动每个员工全力以赴去创造更高的利润。“改变之后我们是外去中间商，内去隔热墙，隔热墙就是中层管理者。”张瑞敏表示。3、薪酬改变。海尔以前的薪酬以工作岗位和工作时间来得到劳动报酬。目前根据两个轴来确定，一个横轴，一个纵轴，横轴是对企业销售收入、利润、市场份额等考核，纵轴是“网络价值”，即联网用户的数量。结果：用户成为员工的考核结果，也决定他的薪酬。“360度考核制度在中国一个讲关系的环境里完全没有用。”张瑞敏表示，“海尔现在是用户考核，如果用户有点赞你可以受到加奖，如果用户对你提出投诉你就有问题。”
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