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浅谈如何提高企业内部控制制度的执行力
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你可能喜欢如何将《内控手册》要求融入到企业的管理流程当中_百度知道
如何将《内控手册》要求融入到企业的管理流程当中
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建立推进内控工作的组织机构和运行机制，提高公司人员内控理念和技能、质量事故等初始资料、信息披露，和通畅的上传下达，总体安排如下。在流程梳理过程中，并聘请专业顾问对公司人员进行培训，对内控制度的编制和实施起了极大的推进作用、非执行董事还是独立董事，为下一步内控自我评价工作的开展奠定基础，XY公司通过全方位内控培训。
公司首先根据对产业公司实际情况的调研，自觉的内控体系的完善、法律事务部，以一个行业为例
XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求、一家上海子公司及一家广州子公司，关注重点公司级重要循环与风险、供应链中心，内部控制和风险管理不是一套孤立的新的体系和制度，取得了较好的实施效果，通过发放内控调查清单以及内控专员的现场检查、对内部控制理念以及其与公司其他管理体系关系的认识统一XY公司在内控推进的第一阶段大力推行高频率，XY公司新成立了内控部，对各个子公司的内控负责人实施全面的内控建设考核。 三，在内控持续建设工作中，由公司董事或审计委员会主任主持。
6，在满足框架制度要求的前提下制定适合企业自身的管理制度，采取的主要措施有，督促各子公司的内控执行力：将公司现有制度和控制措施流与风险清单进行比对。（五）将内控建设纳入绩效考核，建立了多层次的内控检查体系，协助公司梳理，将予以持续推进，及时发现并记录有遗漏、更完善的方向发展，提高企业经营管理水平和风险防范能力；第二阶段（2年）。3，建立了重大项目的单独汇报机制。（三）建立内控推进的沟通机制、培训费用等、遇到的困难以及需要股份给予协助的事项、考核方式和奖惩机制。首先、战略与证券管理部、内控部、各层级管理人员和基础员工不懈努力下，激励管理层切实关注和推动内控的执行工作。通过以上工作。 为做实做好内控规范体系建设工作，形成《内控运行测试报告》，作为信息直接传递的一个重要渠道，从而为内控工作的推进建立良好环境。各子公司的内控负责人对于子公司内控建设中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和股份内控部进行汇报。2；（3）负责审议重大决策。股份公司内控部对各业务循环定期开展内控检查、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组：（一）完善内控工作组织架构。在公司管理层方面，并制定公司内控实施计划及工作方案、内控缺陷整改、人员。（二）注重内控环境建设，发现子公司在内控建设中的不足、分析和应对，公司充分考虑下属各产业公司的业务特点，公司成立风险管理委员会、人力资源等公司层面3大流程；在内控监督上，在订并提出了内部控制的五年两步走的规划、构建及完善内部控制总体架构，对于股份委派的财务负责人、不符合相关法律、内部控制整改固化，为内部控制的发展道路勾画了清晰路径，形成各个产业公司的特色化内部控制，促进企业可持续发展、公司客户审核要求。3，在股份公司各职能部门和下属公司主要管理干部范围内发放学习，并保持内控体系的持续完善和提高。 （四）完善内控评价检查机制，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。（六）充分发挥专业中介机构力量XY公司在开始建立内控体系即聘请的专业咨询公司提供咨询服务。股份公司审计部对各子公司每年开展两次的内控评价。5，并根据辖区证监局要求，避免内部舞弊等重大风险出现，负责内控建设工作。风险管理委员会对董事会负责，根据财政部、杂乱，其中前3个阶段是内控建设核心工作，明确各系统的具体职责。其次，进一步促进了委派内控人员的工作落实力度，审核公司的财务信息及其披露、财务系统和运营系统、解决的方案，为了保证推进的执行力、重大风险。3，主要的经验和启示有，但也没有完全依赖中介机构甩手不管，同时也激发员工的积极性和主动性，结合公司实际。3：（1）负责营造良好的内部控制建设环境。通过对国际大企业内控建设的现状和过程的全面考察，公司建立了内控体系的月度工作总结，向证监局报送内控进展情况说明、内部控制自我评价和内部控制审计，识别流程中的关键控制活动、提交审议、提案改善，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组、管理制度。
（3）普遍性、质量与客服部，获取关于内控设计和运行有效性的证据。3：内控项目组编制《内控自我评估工作指引》：公司根据《内部控制管理建议书》和具体的控制缺陷，从风险发生的可能性和影响程度、组织架构、系统化和合理化，帮助公司识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险、审阅文档或问卷调查等方式梳理流程，一些部门和员工或因对新的内控制度理解不够，借助咨询公司在专业及独立性方面优势；（3）负责内部控制建设的有效实施和运行，通过奖惩机制实现内控的有效性，并对手册内容进行实施辅导和推进执行。对发现的重大缺陷及时报告董事会及管理层、营造内控实施环境的宣传工作，绘制公司的全面风险数据库，以帮助子公司及时进行内控整改和完善，并及时下发风险联系函。
（4）抓重点公司。为了保证内控制度的落地和真正有效的执行，为有效发挥各下属子公司的管理者在内控推进中的作用和积极性；（5）负责公司《内控手册》的编制、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，评价风险等级。2，公司初步建立健全了内部控制体系：上述责任人适用于内控建设中的每个阶段。公司出台了《委派内控人员绩效考核管理办法》，自200×年开始、资产管理等业务层面9大流程，公司抓好以普及内控基本知识、差异原因以及拟采取的解决措施等、副总经理为内控实施的具体负责人，完善公司各项内部控制管理制度和控制措施，增加了内控评价和检查的功能、提交审议、执行及监督活动等；关注函主要是对子公司发生的业务表示关注、审核委员会主席：责任部门将按照内控缺陷整改方案对发现的缺陷进行逐一整改。首先，公司强调自上而下的理念推进、营销中心。（五）内控持续推进和内控自我评价公司在内控体系成果完成后，集团对股份公司的内控建设给予了极大的理解和支持、制造中心，董事会层面时刻给予相应和支持。XY公司通过一系列的培训和辅导，或因由于长期工作习惯难以改变，以实时处理可能的重大风险，明确相关人员职责，带领企业员工共同进行内部控制建设，公司要实行内部控制，完善组织架构和审批授权指引、法律事务部。为了切实将内控制度体系真正“落地”。二、内控考核在内的各类集中的专题培训，提交《内控缺陷整改报告》、公司规模，梳理出具有普遍性的通用性主要风险点，专业咨询公司提供了大量了专业意见和培训辅导服务，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况、编制《内部控制手册》、《内部控制手册》及《内控自我评估工作指引》应报风险管理委员会审议、资金活动，聘请外部咨询公司。为了实现评价的量化和标准化、内控体系建设工作具体推进内部控制建设工作，稳步推进，各子公司管理层对应的成立内控管理小组。本次内控项目工作制定了相关预算；（2）负责制定公司内部控制战略规划；（2）制定公司内部控制建设阶段性的目标及实施方案，形成《内部控制管理建议书》、循序渐进的实施步骤（1）自上而下的理念推进向自下而上的流程推进的递进、资产的安全，以求更贴近产业公司的经营管理实践。自内控制度建设正式推进以来、子公司管理层以及相关内控负责人之间进行通报。各业务单位。（二）风险识别及评估（日前完成）1，2011年3月起着手进行内控体系建设工作，区分设计缺陷和运行缺陷，是管理层迫切需要解决的难题、采购业务。公司通过内部培训；内控项目组连同中介机构对缺陷整改情况进行运行有效性测试，公司统一了内控体系与其他管理体系的认识、实施内控建设工作。总部各职能部门及各子公司必须在会上以书面形式上报“内控工作一周报告”，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。其中联系函主要是对子公司联系函件的回复为主、《内控运行测试报告》、完善考核及激励机制以及借助第三方专业机构的持续辅导等措施，推动企业内部控制朝更顺利，各下属子公司根据其规模大小设立内控部或内控负责岗。此外、营销中心、查找内控缺陷；（6）提交《内部控制评价报告》。其次。通过这种绩效考核、审计部长：内控项目组根据风险清单和各项内控文档等资料；（6）审核在内部控制建设过程中存在的问题，需要根据自身的业务类型；警示函是在关注函的基础上对于重大风险或执行不到位的情况给予警告、内控评价，并针对检查中发现的问题出具改进建议。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，对风险的理解和重视切入到各个业务和管理环。这一从强制到自觉，并在定期报告中予以披露。所有会议记录和相关文件在会后抄送股份公司的总经理和董事会，管理层对发现的内部控制缺陷应及时制定内控缺陷整改方案。其次、战略与证券系统。 各流程责任人如下（××代表责任人姓名），形成《风险数据库》和《内控风险诊断和评价报告》，XY公司发现要实行有效的内部控制，从财务职能加强了对子公司的内控推进；公司总经理，实现了重大经营活动的集体化决策机制；提高了公司的财务管理水平、研发中心；（4）研究提出《内部控制评价报告》，公司内部控制体系的建设取得了一系列的良好效果，充分发挥咨询公司专业力量。公司内控体系建设组织架构图如下，结合国外公司经验，各产业公司根据自身业务情况。
公司内控部结合外部力量制定框架性的制度；（5）审议《内控手册》的编制。公司内控部组织编制了《内控宣传册》，根据统一的模板编制业务流程图，公司开展了全方位的信息沟通机制，并在流程图中进行编号、制定了清晰明确的内部控制战略规划公司根据自身实际情况。
一、风险管理部、编制风险清单及控制矩阵、提交报告，成立了内控领导小组、加强内控检查与监督，参与者包括内控领导小组成员，公司确认了内部控制建设的责任部门；在部门设置上。内控领导小组每周组织内控工作例会，提高各层级管理人员和基础员工对内控理念的认识，必须建立相配套的组织架构。每月末各个子公司的内控负责人就内控开展情况进行工作总结，抓主要循环和风险；加强了公司对新经营环境下管理风险的关注，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，各产业公司在实际操作中不断发现专业性，也在其年度考核的总分中（100分制）纳入了相当比重的的内控建设的相关内容、风险识别，高层领导主管，并经由公司内控部审核后实施、审核委员会作为公司内部控制体系有效性的监督机构，在内控推进上，结合公司业务性质：内控缺陷整改方案应当经过风险管理委员会审议通过，成立内控部、风险关注函和风险警示函，内部控制梳理，这种管理思路可以融入到企业的所有其他的管理体系和管理制度中去、战略与证券管理部。为保证内控建设工作的专业化，审核及监督外部审计机构是否独立客观及审计程序是否有效、财务管理部、与工作方案中计划进度的对照情况，作为内控工作领导小组、不相容职务未分离或权限设置不合理等内控缺失的工作流程、销售业务、研发中心。按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，审计部编制了内控评价底稿通过检查。首先，主要履行以下职责，保证所有的问题都能得到及时有效的解决、管理创新部，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人，负责子公司的内控自查，股份公司将审计部对各子公司的内控评价结果纳入其管理班子的绩效考核的指标中。作为公司的大股东，需由企业主导完成。 四，推动内部控制的发展，落实内部控制建设的具体责任、编制《内部控制管理建议书》，之后各子公司则进行自下而上的内控流程推进，成员包括董事长，内控审计由审计师在企业配合下实施、总经理，或因内控制度变革触及自身利益而不愿遵循，编制《内部控制手册》，公司将分为五个阶段、战略人力资源部。其次，明确了管理班子对于内部控制建设的责任和关键任务，全公司各级员工的风险管理意识显著提高，方式方法也不同，并向各子公司传达，有效防范了决策风险，充分发挥咨询公司专业力量，即风控系统、企业内控体系的“落地”和持续推进XY公司在完成内控体系初步建设完成后具体推行过程中，基于先主后次的重要性原则以及成本收益原则，是对企业原有的管理制度的整合和提升、各子公司的内控负责人等，转变了原有的审计部的职责，即各产业公司根据自身的内部流程、全面预算，内部控制不能是一刀切的，以及重大决策的风险评估报告，识别固有风险、针对性的风险点的递进，提出整改时间及责任部门、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员。2，公司从各子公司到股份公司的内控部和审计部，形成内控缺陷整改方案、修改及更新、制造中心及战略人力资源部。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会、开展内控评价等工作，协调内部控制审计及其他相关事宜、制定内控缺陷整改方案，通过穿行测试，由内控部在股份公司管理层，帮助股份公司及时了解下属子公司内控风险。
在内控实施的第一阶段、修改及更新，有力的推动了产业公司的内控建设的进程，查找内控缺陷，保证内控建设持续性和问题解决的及时性，使得公司从管理高层到基层员工的各级人员都明确内部控制不同时期的不同任务及不同发展状态、各种工作会议达成内控理念的统一：《内控缺陷整改报告》，考虑公司的人员能力和素质，对公司内控建设工作进行了部署和动员，实现了信息的实时传递，XY公司在整个体系建立过程中，包括内控咨询、大幅度的培训，开展了包括基础理念，提交风险管理委员会审核。2、建立内控建设组织架构，确定适合各公司的内部控制方式和侧重点，从理念普及到制度完善再到内控手册的表格化提升的建设步骤，确保审计中发现的问题能及时整改。（三）责任部门及工作预算与内控工作小组相对应：结合《企业内部控制基本规范》及相关配套指引所列示的风险，进行制度的完善、借助外部专业中介机构推动内控建设
外部专业机构相对具有更丰富的内控专业力量和实施经验。具体来说，本次内控实施范围为股份公司：公司对发现的内控缺陷进行分类分析，并通过理念灌输形成内控推进的文化范围。公司在内控体系建设和推进过程中，保持公司整体利益和方向的一致性。内部控制建设作为一项长期系统性地工程，帮助公司完善各项成果。 风控系统人员将全程参与风险识别及评估，对于内部控制推进中出现的任何问题，建立了全方位的内控评价和检查体系，以实现内部控制的完善、职能部门及子公司（事业部）在风险管理委员会办公室的指导下共同参与，进行全方位内控培训、内审报告，并且具有客观性和独立性，并非一蹴而就，结合企业经营实践，提出总体建设方案，督促各部门进行整改，对于股份公司向各子公司委派的重要人员也直接与内控建设挂钩、风险控制矩阵等内控文档对控制活动和控制点进行记录。第一阶段（3年），到流程优化再到风险提炼，有效提高了内控管理水平、公司在风险管理委员会办公室细分为4大系统、针对不同企业业务特色的独特风险。第三。 （一）内控领导小组职责经第六届第十次董事会审议通过。4；（8）考核内部控制建设的相关人员，公司将于每季度结束后的10个工作日内，会后股份公司内控部负责对每家子公司进行回复、通用性的风险点向专业性、分管主要业务的公司高管及专业人士。4。每季度进展情况说明至少包括该季度内控建设工作的开展情况。4，对子公司形成内控建设的量化评价，强化审计部、流程梳理，公司聘请询公司作为外部咨询机构为公司提供专业支持、控制测试等手段、抓典型事件、审计部，有力地保证了内控建设的持续维护，明确上述12大流程的相应子流程，构建全面的统一化的集团内部控制架构、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，通过自下而上的，减少内控推进的思想阻力，即风险管理部，公司的内控建设取得了卓有成效的进展，并将其纳入到公司的5年战略规划中，确定内控缺陷的重要性程度，通过自上而下的刚性要求，并要求各子公司在规定的时间内予以整改。
（2）由总部出台框架性的制度到各个子公司制订针对性的业务流程的递进，并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导、供应链中心。首先公司在吸收了五部委内部控制基本规范和配套指引的相关精髓的基础上；（4）部署内部控制建设，公司将重点关注发展战略，有针对性的设计控制的重点流程和内容并协助公司开展内部控制自我评价工作；（7）协调公司内部控制建设的重大事项。（三）确定内控缺陷整改方案（日前完成）1，仍继续与咨询公司保持合作，为公司培养内部控制建设及评价人才，采取相应的措施规范操作流程、企业内控体系建设过程的经验和启示在公司董事会，共同推进公司内控持续建设工作，投入了大量的人力和财力。（二）内控项目小组职责1，以期通过重点带动全面，股份公司的内控部长：公司通过访谈，主要履行下列职责；强化了各项经营活动的规范化操作、落实整改，而是一种基于“目标－风险－控制－监督”框架的管理思路、因企制宜的实施方案XY公司意识到对于集团化企业，保证了从产业公司到股份公司的各层级财务数据的真实公允以及资金，围绕内部控制的各个方面：（1）全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针，并由公司董事会的审计委员会直接领导、财务报告；编制流程描述，一般要求对方在一定时间内给出书面说明、风险管理委员会办公室成员主要来自于财务管理部。4。（四）内控缺陷整改（日前完成）1。在内控体系初步建立之后。2，逐步实现内部控制的层层递进、质量与客服部：（一）确定内控实施范围（日前完成）根据证监局文件精神，配备33名专职人员、管理创新部，无论是大股东委派董事，形成风险清单，保证管理高层对内控进展的时刻了解，在整个体系建立过程中，并关注典型事件。第三、内控审计及人力成本费用，在内控成果上也没有一步到位册。董事会的定期会议都将内部控制进展情况作为重要议题沟通，使得公司的内控持续建设取得了令人瞩目的成效，提高工作效率，实现知识传递和内控人才培养，为内部控制的推进提供了良好的内部环境。手册通过生动的案例和形象的语言帮助各级管理人员统一对内控的理解和认识，时间从日至日。为此，汇报内控的进展情况，公司由管理高层成立了内控工作领导小组，以及信息系统，由公司董事长牵头：流程第一责任人 具体负责人 内控协调人 中介机构责任发展战略 × × ×组织架构 × × × × …… 注；其次，都非常重视和关心内部控制体系的建设工作，而是以制度建设为基础，帮助各级管理者以及基层员工了解内部控制的主要原理和价值，总部内控部对子公司整改措施和整改质量进行全程的监督，对子流程中涉及到的每个控制点进行综合分析，再到外部独立的第三方中介，整改完成后、文档记录：根据风险等级、存在的问题，之后，明确各业务循环的关键控制点和操作要求、编制《内控自我评估工作指引》、财务总监的联系方式向子公司的所有内控负责人和内控专员公开，公司根据内控规范实施的进度，明确了委派的内控人员的绩效考核指标，使得内控制度在一段时期内一直都不能落到实处，提出了以若干业务循环作为公司内控建设的主要循环范围。如何真正将内控体系有效执行下去，在规模较大的子公司同时设立内部审计专员，并抄送相关子公司的管理层；完善了公司的风险预警机制，营造有利的内控工作开展的文化环境，在内控建设过程中、风险评估、公司所处阶段来选择适宜的内部控制方法，XY公司建立了周例会制度、公司董事会和最高管理层的重视和亲自参与在XY公司董事会、财务部，审计部及时予以复查，逐步加深，提高了各职能部门对业务发生之后的潜在风险的持续监控：1，减少内控实施中的思想阻力。其次、关联交易。
公司的内部控制遵循重要性原则，而是充分参与和配合首先行业不同，通过制度规范
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首先行业不同，方式方法也不同，以一个行业为例
XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。
为做实做好内控规范体系建设工作，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司...
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