质量工程师考试技巧：六脉神剑操练之另类六西格玛(2) - 质量工程师 - 报名网
质量工程师考试技巧：六脉神剑操练之另类六西格玛(2)
质量工程师考试技巧：六脉神剑操练之另类六西格玛
　　这样头脑风暴会一直开到成员认为穷尽了所有可能造成缺陷的原因为止。在会后，刘洪兵把会上提及的原因总结分类，绘制了鱼骨图（Cause-And-EffectDiagram因果图，也称为鱼骨图,是用图示的方法将造成某个结果的可能原因列出并分类的工具，通常和头脑风暴结合使用）。刘洪兵说：&鱼骨图里的鱼头是指咨询服务可靠性低这一结果。然后我们试图找到这一结果所有可能的原因，如流程原因、员工失误和其他，再把每一部分细分，只有原因被细分到不能拆分，我们才能看到可能改进的方向。&
　　头脑风暴Brainstorming是六西格玛最为常用的工具之一，它是一个集思广益的讨论过程,通常的规则是：没有任何想法是不好的想法，因此会议上不能评价别人的提议，省去了质疑和争论。能够帮助参加讨论的人进行最全面的思考。
　　关冲剑&&QA部门：用数据说话
　　剑势：通过无名指指甲外侧发出。由于凡人五指之中，食指最灵活，无名指却最为笨拙，因此关冲剑以拙滞古朴取胜。
　　陈静（化名）是携程网的老员工了，两年前从客服电话组来到咨询组。由于当时携程业务发展非常快，客服人员紧张，考虑到陈静有一定经验，因此经过一星期的培训就上岗了。陈静在客服电话组时公司还没有质量管理部（QA部门），大家对自己的差错情况都不清楚，也不太关心，甚至接电话也不积极。领导由于没有数据，也不好凭印象奖惩员工。
　　&但是自从有了QA部门，它会定期公布每个部门的六西格玛值，也会统计到我们个人的差错率，通过录音回放，甚至把每个人的错误点都标出来了。我诧异地发现我是犯错率最高的一个员工。&
　　有了QA，不仅让陈静有了压力，还有了动力。&除了留意自己不出差错，还会比较主动，争取电话量高。每月有电话量最高，并没有差错的员工，会得到积分的奖励或通告表扬。因为绩效沟通很量化，我们会站在部门看待自己的工作。&经过六西格玛一个月的改进，按她自己的话说：&业务就突飞猛进了&，陈静现已提升为电话组的领班。
　　QA部门负责监测所有业务的六西格玛值，定期公布，提出改进建议。通过绘制犯错误员工的频率图，发现员工的错误大多发生在上岗最初的180天，也就是说半年之内的员工要给予特别关注。&以前大家虽然觉得应该给予新员工更多的培训、照顾，现在有数据证明了，我们就可以把它变成制度规定下来。&刘洪兵说。
　　QA部门会记录项目实施前的水平，项目完成后还会做长时间的监测，确保持续稳定的状态，保证达到的成绩维持下去。提高服务可靠性项目在实施六西格玛后的半年都保持了4.5西格玛以上水平，曾有一个月达到6西格玛。
　　少冲剑&&选择的艺术
　　剑势：由右手小指少冲穴发出，精密，对轻重缓急的把握是它的特点。在六西格玛执行中也充满了选择，包括项目的选择和重点原因的选择。
　　选择项目就是要确定一个不足。孙茂华常说：&拍拍脑袋能解决的不用六西格玛。&在选择项目时，可以从三方面找到运营中最大的问题。一是指标，携程有平衡积分卡，仅酒店预订业务一项就有七八个指标。质量管理部也会定期出六西格玛检测报告；另一方面是来自客户的反馈；还有一部分是领导指定的。确定项目方案后，还要从紧迫程度、收益大小、成功的可能性进行评估。
　　一个缺陷的重点原因的确定，会使用到六西格玛的另一个工具帕雷托图（ParetoDiagram，对事件的发生频率进行排序的工具，同时包括事件发生的绝对数的排序和累计百分比）。帕雷托图遵循了&重要的少数和无关紧要的多数&思想。认为&重要的少数&错误导致了缺陷的大部分，而剩余的小部分缺陷则来源于多种不同的错误，即上面所说的&无关紧要的多数&。
　　为了找到关键的出错内容，QA部门找来了2004年第一季度所有的档案录音，整理差错内容和频率。列出了长长的一个表格，差错内容五花八门，有信用卡担保制度、会员注册、实物奖品、免费房间机票等等。根据帕雷托图，刘洪兵终于找到了最容易出错的三个知识点：积分兑换奖品、信用卡担保、会员资料。它在下一步的改进中会起到指导作用。
(来源：考试大)
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质量工程师辅导：另一个六西格玛
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　　在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例
　　　　在当今的市场环境下，日益加快的全球化进程、持续不断的技术发展以及方方面面的竞争压力，促使CEO加快变革步伐，由此产生的商机和威胁使创新成为CEO最为优先考虑的事宜之一。但是对于很多人来说，成功的创新案例凤毛麟角。&　　创新的基础& 　　我们的研究和经验表明，正确的运营战略可以帮助企业不断实现创新。如果该战略不仅着眼于效率的提升，而且还注重业务增长，那么它就可以成为整个企业进行创新的基础，超出产品、服务、市场运营甚至商业模型的范围。简单说，它解决的不是如何把事情做得更好，而是做更好的事情的问题。& 　　我们考察了几家在这方面领先的企业。他们基于我们所说的精益六西格玛管理思想来实施运营战略。精益六西格玛(Lean&Six&Sigma)是精益管理和六西格玛方法的组合，亦称六西格玛精益(Six&Sigma&Lean)。这些企业中，尽管管理层把相关项目冠之以六西格玛的标签，但这些项目已经超出了六西格玛原有的定义和内涵，而融入了精益管理的特征。&　　精益六西格玛建立在数十年来运营领域研究和实施方面的知识、方法和工具基础之上，关注于通过流程优化来降低成本。而六西格玛则用满足客户需求和各方的期望、通过度量和消除缺陷来提升品质。精益六西格玛则将上述二者所用的思想、原则和工具融为一体。& 　　不过，实施精益六西格玛的目的是增长，而不只是削减成本。它的目标是效力，而不只是效率。抛开具体叫法，关键在于实施这种方法的企业建立起了强调客户需求、数据分析和基于事实的工作环境，而不是将该方法停留在理论上，成果非常显著：　　1.收入增长的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾启动大规模的业务转型。通过六西格玛项目，企业制定了战略远景，勾画出基于事实分析的变革路线图，同时也带来了产品创新，如获得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也导致了包括优化供应链等在内的流程重设。截至2005年，该公司的收入增长了80%。& 　　2.韩国钢铁制造商浦项制铁在2000年私有化后失去了政府几十年的庇护，不得不面临残酷竞争。借助于精益六西格玛，该企业上演了一场引人注目的转型好戏。浦项制铁摆脱了作为区域低成本供应商所从事的微利业务，将其提升到全球舞台上成为新型钢铁产品和服务的主要供应商。企业通过基于事实的分析发现了有巨大潜力的市场和未被满足的需求，从而开发出差异化的产品和崭新的应用领域。在转型为私有企业的短短几年里，浦项制铁就已成为世界上第三大的钢铁制造企业。&　　3.由于电力市场的开放，用户现在可以自由选择供电服务商，这使得苏格兰电力公司的客户不断流失。为了扭转这一趋势，该公司使用精益六西格玛方法重组了客户服务部门。通过基于事实而不是设想的创新活动，这家公司遏制住了客户规模不断缩小的局面，市场份额在四年内增长了60%。& 　　创新与改进的差别　　当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：　　?基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。设定的目标清晰明确，重点突出。& 　　?领导层对持续创新坚定不移：CEO和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。& 　　?企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与供应商和客户的关系上。　　?将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。& 　　CEO可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。
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